IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM

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1 in collaboration with Prof. Anindya Ghose of IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM DIGITAL TECHNOLOGY TRENDS: Outlook 2013 Emerging IT Issues Milano, 23 marzo

2 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 23 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Anindya Ghose (Stern School of Business, New York University) 2

3 BTO Proceedings BTO Proceedings Documenti: «BTO Proceedings» è un output creato e distrubuito per divulgare i risultati di ricerca, presentati durante gli incontri dell Executive Community. Il documento, prodotto dal team di ricerca BTO, è presentato in un formato che permette una consultazione dei contenuti facile e rapida. Scopo: BTO Proceedings offre un quadro generale dei contenuti discussi durante l Executive Community, evidenziandone gli aspetti più importanti ed i punti di partenza della ricerca. Abstract: Il tema della discussione di questa sessione è stato DIGITAL TECHNOLOGY TRENDS: Outlook 2013 Emerging IT Issues I cambiamenti del contesto macroeconomico, e i conseguenti scenari, hanno portato le aziende ad aumentare il focus sulconsolidamento della propria struttura organizzativae sulla revisione dei modelli di business. Questa impostazione viene implementata al fine di perseguire gli obiettivi strategici in termini di controllo dei costi, conformità ai quadri normativi e miglioramento della governance, per una più efficace gestione del rischio. Tuttavia, all'interno di un contesto particolarmente dinamico e competitivo, la necessità di individuare le tendenze evolutive della tecnologia digitale, permettendo la crescita e l'innovazione, diventa un elemento importante per migliorare l'agilità di business. Durante l incontroè intervenutoancheanindyaghose, ProfessorediInformation, Operations and Management Sciences and Marketing alla Stern School of Business, New York University 3

4 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 23 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Anindya Ghose (Stern School of Business, New York University) 4

5 Introduzione Il calendario delle attività 2012 prevede la realizzazione di 4 incontri plenari su temi di interesse trasversali individuati sulla base delle esigenze degli aderenti alla Community Il programma Digital Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues (23 Marzo 2012) 1 2 IT Governance and Organizational Design (Giugno 2012) Making the Business Case for IT Investments (Ottobre 2012) 3 4 Business Technology Innovation (Novembre 2012) 5

6 Introduzione l obiettivo è fornire un supporto abilitante ai soci, attraverso contenuti di valore strategico 2 IT Governance and Organizational Design 1 Digital Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues Digital Business Value Strategic Support Digital Strategy 3 Making the Business Case for IT Investments 4 Business Technology Innovation I nostri eventi mirano a dare un supporto strategico ai nostri soci partecipanti, soprattutto nel campo della strategia digitale e del digital business value, attraverso contenuti di alto valore, docenti delle migliori università del mondo e il networking tra i partner 6

7 Introduzione Coerentemente con gli argomenti proposti sottoponiamo alla vostra attenzione la BTO Collection, una raccolta di articoli selezionati dal gruppo di ricerca Il materiale a supporto 1 CONTRIBUTO SELEZIONATO DIGITAL BUSINESS OUTLOOK 1. Key Issues for IT Executives 2011: Cautious Optimism in Uncertain Economic Times OBIETTIVO DEL CONTRIBUTO L importanza dell IT, in un periodo di grandi sfide per le imprese, si declina nel miglioramento delle performance del business, contribuendo alla business agility e a una rapida capacità di reazione al mercato(«speed to market»). Sviluppare una strategia di social media è essenziale oggi per 2 DIGITAL BUSINESS LEADERSHIP reagire in maniera efficace al mercato. Tale strategia richiede di 2. TheImpactofSocialMediaonC-LevelRoles intensificare le relazioni tra CIO e Chief Marketing Officer (CMO), abilitando una governance efficace delle esigenze interne 3. Rapid Adaptation in Digital Transformation: ed esterne all organizzazione. a participatory process for engaging IS and Abilitare la collaborazione tra CIO e Business Leader è Business Leaders fondamentale per definire strategie condivise in grado di adattare e trasformare i processi e cogliere le opportunità offerte dalla digitalizzazione del business. Dati e informazioni sono oggi più che mai l asset strategico per 4. CIO and Business Executive Leadership approaches to establishing company-wide Information Orientation il business e il CIO deve guidare il cambiamento nell orientamento delle organizzazioni alla produzione, condivisione ed uso di informazioni di valore. 3 DIGITAL BUSINESS VALUE 5. The EconoMining project at NYU: Studying the economic value of user-generated content on the internet 6. How Large U.S. Companies can use Twitter and other Social Media to gain Business Value 7 Gli utenti internet offrono alla rete un enorme patrimonio digitale, sfruttabile dal business tramite strumenti e tecniche di analisi avanzati, in grado di abilitare una miglioramento dell offerta, adattandola alle dinamiche del mercato. Twitter, Facebook e blog sono oggi un canale strategico di comunicazione dall azienda ai propri clienti. Il contributo mostra come sfruttarne il potenziale, per creare valore per il business.

8 Introduzione e il volume Business Model Generation in cui si evidenzia come individuare e configurare i fattori strategici per il digital business value Il materiale a supporto CONTENUTI E OBIETTIVI Le sfide dell innovazione digitale del business richiedono una chiara prospettiva circa il ruolo dell IT nella definizione di modelli di business(chi sono i nuovi clienti e quali le risorse in gioco). Il business model è uno strumento che abilita l allineamento e la convergenza tra vision, strategia e risorse IT, in quanto chiarisce le scelte di governance, il valore competitivo delle risorse e le policy che guidano le azioni a livello operativo. Gli ultimi 10 anni sono stati caratterizzati da un inedito susseguirsi di innovazioni digitali in grado di abilitare nuovi modelli di business. Eppure il «come» si siano definiti questi nuovi modelli rimane ancora poco conosciuto, nonostante la loro capacità di trasformare i contesti competitivi nei vari settori. Il volume, realizzato da 470 professionisti provenienti da 45 paesi, offre potenti strumenti, semplici e collaudati, per la comprensione, la progettazione, la rielaborazione e l'implementazione di modelli di business; il volume, inoltre, presenta le tecniche di innovazione utilizzate oggi da aziende leader a livello mondiale. Tali strumenti e tecniche consentono di capire sistematicamente, progettare e implementare un nuovo modello di business - o analizzare e ristrutturarne uno consolidato per affrontare le nuove sfide dell innovazione digitale del business. Il volume mostra infine come l innovazione digitale del business debba saper sfruttare il potere delle domande "What If". Spesso, infatti, le sfide nel concepire nuovi modelli di business innovativi sono legate al non saper andare oltre lo status quo. Lo status quo soffoca l'immaginazione. Un modo per superare questo problema è quello di sfidare le ipotesi convenzionali con domande"what if" per generare nuovi modelli di business digitale. In un contesto competitivo caratterizzato da rapidi cambiamentie innovazioni, i manager ITdevono contribuire alla definizione di modelli di businessin grado di abilitare un innovazione digitale del business 8

9 Introduzione In questa prima sessione saranno oggetto d analisi i Trend evolutivi e la Strategia IT Executive Summary I cambiamenti del contesto macroeconomico e l imporsi dei social media come principale driver per l innovazione di prodotti e servizi hanno contribuito all emergere di nuovi scenari di business per i vari settori e a una riconfigurazione del contesto competitivo. Queste trasformazioni richiedono alle imprese un focus maggiore su consolidamento e qualità del proprio patrimonio informativo e una capacità di controllare e trasformare i flussi informativi esterni e interni all organizzazione in risorse strategiche per funzioni centrali come il marketing. Tali funzioni devono essere abilitate nel definire strategie di prodotto e servizio rapide, reattive, efficaci e di valore per il business. La digitalizzazione del business promossa dai social media richiede una proattività nell individuare i trend evolutivi in grado di supportare la crescita del business, l acquisizione di nuove fasce di mercato e la capacità di soddisfare clienti sempre più informati ed esigenti. Gli IT executive devono affiancare al controllo dei costi e delle performance di processo una logica «what if» per individuare le tendenze e i driver tecnologici in grado di abilitare innovazione del business e digital customer experience management 9

10 Introduzione In un contesto in cui prevalgono variabilità e discontinuità, la strategia IT si caratterizza per una serie di trend ed obiettivi emergenti -Importanza delle strategie di brandsui social media. -Aumento dei competitor nell offerta di servizi digitali. -Aumento delle esigenze di personalizzazione e accesso digitale a prodotti e servizi -Aumento delle informazioni strategiche esterne all organizzazione. Il contesto Compliance 4 Normativa sempre più stringente -Aumento della trasparenzanei pagamenti. - Aumento della sicurezza e della privacy. -Nuovi modelli di governanceper risk management. 1 Business Competitività nei servizi Posizionamento del brand e fidelizzazione cliente Digital Business Technology Strategy Gestione delle competenze e acquisizione talenti Organizzazione 3 - Consolidamento del ruolo strategico di tecnologie orientate all utente e di prossimità(web 2.0, 3.0, RFID, NFC). - Diffusione delle modalità di sourcing cloude «asa service». -Centralità e diffusione degli strumenti di supporto alle decisioni orientati ai social media. -Rilevanza crescente dei "Big Data" Warehouserispetto ai tradizionali Enterprise Data Warehouse. 2 Evoluzione di tecnologie e architetture IT 10 -Maggiori opportunità di gestione delle risorse umane di valore. -Maggiore capacità di attrazionedi competenze esterne. -Maggiore capacità di costruzione di competenze interne analitiche e trasversali.

11 Introduzione Nel 2012 la business agenda è caratterizzata oltre che da 6 fattori, con un focus su crescita, marketing e controllo dei costi, anche da una serie di percezioni del ruolo dell IT Strategic Business agenda Contesto Trend Obiettivi Business agenda 1. Abilitarela crescitadell impresain termini di mercato, asset e redditività(strategia) 2. Aumentare la capacità di fidelizzaree mantenere i clienti(marketing) 3. Mantenere il controllo sui costi aziendali (riduzione) 4. Creazione di nuovi prodotti e servizi (innovazione) 5. Attrarre e trattenere «talenti» (risorse umane) 6. Rispondere ai cambiamenti normativie alle sfide della privacy attraverso una gestione strategica del rischio (compliance) Percezione del ruolo dell IT 1. Contribuire all agilitàdel business attraverso infrastrutture flessibili e sicure(abilit. Business)* 2. Contribuire alla produzione di soluzioni innovative per il business(innovazione)** 3. Contribuire alla riduzione costi e al miglioramento dei processi aziendali(semplificare)* 4. Abilitare in maniera efficace il controlloe la gestione finanziaria(supp. Business)** 5. Abilitare la disponibilità di informazionirapide, sintetiche ed efficaci (Supp. Business )* 6. Abilitare la gestione strategica delle nuove modalità di sourcing e di erogazione di servizi(supp. Business)** * Trend che confermano le previsioni BTO 2011 **New entry

12 Introduzione Nel 2012 le percezioni del business rispetto al ruolo dell IT saranno orientate ad abilitazione/supporto del Business, con un focus strategico sulla produzione di soluzioni innovative Business & IT ρ Percezione del ruolo dell IT Contribuire all agilità del businessattraverso infrastrutture flessibilie sicure(abilit. Business) 2. Contribuire alla produzione di soluzioni innovative per il business(innovazione) 3. Contribuire alla riduzione costi e al miglioramento dei processi aziendali (Semplificare) 4. Abilitare in maniera efficace il controllo e la gestione finanziaria(supp. Business) 5. Abilitare la disponibilità di informazioni rapide, sintetiche ed efficaci(supp. Business) 6. Abilitare la gestione strategica delle nuove modalità di sourcinge di erogazione di servizi(supp. Business) -Fonte: elaborazione BTO su basi dati scientifiche 12

13 Introduzione L agenda IT continua a essere attenta al controllo dei costi e al portafoglio progetti, ma la consapevolezza della necessità di promuovere il valore dell IT e l affermarsi di nuove priorità legate a social media indicano un cambiamento IT Agenda 2012 Rank 2012 Azioni Rank Aumentare la consapevolezza del Valore dell IT Agire sul portafoglio progetti (selezione-roi BT) Sviluppare e governare infrastrutture agili e modulari Continuare a ridurre i costi di struttura (IT) Gestire la convergenza (New Media, Social network) Abilitare l uso di nuovi strumenti di intelligence Innovare le politiche di sourcing (infrastruttura e servizi) Coinvolgere risorse business nei progetti IT Selezionare, ampliare, e rinnovare le competenze IT New Entry Aumentare le interazioni con altri C x O -Fonte: elaborazione BTO su basi dati scientifiche 13

14 Introduzione e la spesa IT conferma l importanza del patrimonio dati e delle risorse umane, oltre un focus sulla crescita del business Obiettivi della Spesa IT 2012 Tecnologia 22 Data Center Area Obiettivi Spesa IT (%) Sviluppo applicazioni Supporto applicazioni IT Management Desktop e periferiche Help Desk Network (Dati) Network (Voce) Risorse Umane Outsourcing Software Hardware Altro Supporto alla crescitadel business Supporto alla operativitàdel business Supporto alla trasformazione del business 5 Amministrazione e controllo *Elaborazioni BTO su fonti scientifiche e industriali 14

15 Introduzione L IT dovrà agire aumentando ulteriormente la consapevolezza del proprio valore attraverso un innovazione co-prodotta con gli altri CxO e volta a trasformare in opportunità le sfide della convergenza tecnologica IT Agenda Aumentare la consapevolezza del Valore dell IT Aumentare le interazioni con altri CxO (marketing) Gestire la convergenza (New Media, Social network) Abilitare l uso di nuovi strumenti di intelligence Sviluppare e governare infrastrutture agili e modulari Selezionare, ampliare, e rinnovare le competenze IT Innovare le politiche di sourcing (infrastruttura e servizi) Coinvolgere risorse business nei progetti IT Rendere trasparenti i costi IT (budget innovazione) * -Fonte: elaborazione BTO su basi dati scientifiche. *New entry previsione

16 Introduzione In sintesi l azione dei CIO dovrà concentrarsi su 3 aree strategiche ed essere guidata da 5 principi chiave I fattori critici di successo CONTROLLO Aree strategiche Digital Business Innovative Organization INNOVAZIONE COLLABORAZIONE Principi guida Generare business, non solo abilitarlo Generare innovazione, non solo costi Sviluppare talenti, non solo risorse Promuovere l agilità, non solo l efficienza Progettare soluzioni di business, non solo servizi IT 16

17 Introduzione... per affrontare le priorità dettate dalle sfide che il digitale porta all innovazione del business. Con il continuo sviluppo di programmi strategici Sfide Le priorità Tecnologie Web 2.0/3.0 e per l innovazione di Soluzioni Sviluppo Open Enterprise Platform (Innovazione di servizi) Collective intelligence e Decision 2.0 (Previsioni e supporto alle decisioni) Enterprise Information Integration (Data Governance) Virtualizzazione (Sourcing e Delivery) Mobile-Customer Experience (Innovazione di canale) prodotti/servizi(cliente co-produce valore). Interfacce 3D per interazione avanzata su mobile. Business intelligence integrata a tecnologie di social network (sentiment analysis) per attività di previsione sulla diffusione di prodotti e servizi. Tecnologie per l integrazione di dati strutturati, semi strutturati e non strutturati (possibilità di integrare immagini, dati da RFID e sensori con documenti xml o record di database) per una gestione efficace della conoscenza e per creare valore dall information asset. Nuove forme di sourcing in ottica cloud per applicazioni, piattaformee infrastruttureper una maggiore configurabilità sostenibile del business. RFID e sensoriper la gestione dell offerta e dell interazione con il cliente. Tecnologie NFC per i sistemi di pagamento. Legenda Completato In corso Avvio Digital Business Innovation Governance 17

18 Introduzione Elemento distintivo del modello di BTO è rappresentato dal network di ricercatori, che contribuisce all ideazione e alla valutazione di soluzioni innovative e di valore per il business Il network come motore dell innovazione Esperti IT Banche Centri di ricerca Aziende IT BTO Utenti Ricercatori accademici Vendor IT 18

19 Introduzione La definizione del perimetro richiede l applicazione di una logica di analisi derivata dagli obiettivi dell azienda Definizione degli obiettivi ESEMPLIFICATIVO Identificare i principali trend di innovazione in IT per i vari settori Evidenziare i trend innovativi Identificare i soggetti (accademici) che si occupano di innovazione in ambito finance Valutare le opportunità emergenti 19

20 Introduzione Nel 2012 BTO svilupperà sempre più il suo Scientific Network, aumentando il numero dei centri di ricerca internazionali Network di ricerca internazionale IN CORSO DI DEFINIZIONE MIT FSIC [Cork UC] E-Finance Lab TEPPER [Carnegie Mellon] WHARTON SCHOOL [Penn Uni] Hebrew University of Jerusalem CIFT [Berkeley] CEDEC [NYU Stern] Hong Kong Polytechnic Institute University of Malaya Legenda MICHIGAN State University EITIM [Hamburg University] Institute for Development & Research in Banking Technology [IDRBT] National University of Singapore Contatti esistenti Nuovi contatti 20

21 Introduzione Bocconi 21

22 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 23 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Anindya Ghose (Stern School of Business, New York University) 22

23 Anindya Ghose - Stern School of Business, New York University Aree di ricerca Il valore economico dell IT, analizzando in primo luogo due questioni connesse: Le conseguenze economiche di Internet, su industry e mercati trasformati dalla sua infrastruttura tecnologica condivisa; Il valore economico derivante dal contenuto generato dagli utenti negli spazi mediati dai social media e i mezzi per la monetizzazione del valore di tali contenuti Profilo Anindya Ghose è Professore Associato di Information, Operations, and Management Sciences alla New York University's Leonard N. Stern School of Business. È anche Daniel P. Paduano Fellow alla NYU Stern e visiting professor alla University of Pennsylvania-Wharton. È co- Direttore del Center for Digital Economy Research alla NYU Stern. La sua ricerca analizza le conseguenze economiche di Internet nei settori industriali e nei mercati trasformati dalle sue infrastrutture tecnologiche condivise. È un esperto della quantificazione del valore economico di user-generated content in spazi mediati dai social media; nei modelli e stime della monetizzazione dei contenuti attraverso la pubblicità nei motori di ricerca; nei modelli di consumer behavior nei social network basati sui mobile media; e nel misurare l impatto di internet sul welfare. Publicazioni Archak, N., A. Ghose, P. Ipeirotis Deriving the Pricing Power of Product Features by Mining Consumer Reviews, Management Science, 57(8), Ghose, A., P. Ipeirotis Estimating the Helpfulness and Economic Impact of Product Reviews: Mining Text and Reviewer Characteristics, IEEE Transactions on Knowledge and Data Engineering (TKDE), 23 (10), Dhar, V., A. Ghose Sponsored Search and Market Efficiency, Information Systems Research, 21(4), Yang, S., A. Ghose Analyzing the Relationship Between Organic and Sponsored Search Advertising: Positive, Negative, or Zero Interdependence?, Marketing Science, 29,

24 The IT Imperative Organizations (and therefore IT functions) need to battle constantly opposing forces standardized, commoditized, consolidated, cost-optimized provider of global business processes business relevant innovation, agile forecasting and business intelligence Social Media and Digital Marketing 24

25 Social media Wikis A website that anyone can edit directly from within the browser. Blogs Blogger Social Networks Facebook Microblogging Twitter Enterprise 2.0 Jive, Ning, Socialtext, Newsgator, Yammer Others (Mashups, Virtual Worlds, Rich Media) 25

26 Key social and digital trends Social Media Usage in Financial Services: Banks and Insurance Social Listening Via Big Data Analytics: Text Mining 26

27 Financial SERVICES and DIGITAL SPENDING 27

28 2012 will be the breakthrough year OF Social Media in FINANCIAL SERVICES The Train Has Left The Station 28

29 ADVANCES IN CONSUMER AND CORPORATE TECHNOLOGY: BRINGING VALUE THROUGH MOBILE APPS Vanguard Mobile app allows users to move money; buy, sell, or exchange within non-retirement mutual fund accounts; view news; and research information on ETFs. Fidelity Investments Mobile brokerage-trading app that allows users to place stock, option, ETF or mutual funds trades; access up-tothe-minute news; receive real-time quotes, and compare multiple-stock performance with interactive charting capabilities. Morgan Stanley - Google s Android app allows investors access to research on fixed-income markets, stocks, currencies along with the firm s daily reports as well as direct access to the analysts. 29

30 REGULATORY ENVIRONMENT As insurers increasingly use social media, they need to adopt policies and guidelines and be alert to the risks. The various state and federal laws that apply to advertising are likely to apply to content on social media sites. These include laws proscribing false and misleading statements (e.g., misrepresentations of benefits, advantages). Other areas of the law that may apply include contracts, intellectual property, privacy, and insurance trade practices. 30

31 MORE FAVORABLE REGULATORY ENVIRONMENT Recently, the Insurance Marketplace Standards Association (IMSA), an industry organization created to promote high standards of ethical conduct, released its Social Media Policy Template. Financial Industry Regulatory Authority (FINRA) issued Notice 10-06, which outlined how marketing on social media platforms translated into current disclosure rules. Social Media Policy Development, Recordkeeping Responsibilities, Types of Electronic Forums, Company Blogs, Third Party Posts, Supervision of Social Media Sites. 40%of financial institutions expect to invest 2-10% of their overall marketing budget on social media in

32 POSITIVE EXPERIENCE FROM SOCIAL MEDIA PIONEERS Communicate with advisors: Charles Schwab, Morgan Stanley Smith Barney, Raymond James and Vanguard use Twitter to distribute research. Recruiting: Ameriprise, KeyBank and Scottrade, Corporate use their Facebook pages to post information about internships and career opportunities. Helpdesk -Twitter as a customer service channel: Bank of America, Citibank and Wells Fargo. 32

33 Most Muscle on social media American Express During 2011 they had 4 of the top 10 Facebook pages within the financial industry, based on number of Likes. They also had the two most followed Twitter accounts within the sector. Chase Freedom Facebook page has almost 500k Likes. Visa s and Mastercard spages only have about 150k and 200k likes, respectively. Greater product transparency How do they do this? Creative bribes 33

34 Best Like Bribe = American Express 34

35 Banks AND Social Media A study of 6,000 customer service interactions on Twitter with Bank of America, Citigroup, and Wells Fargo. Twitter was a lightning rod as customer service interactions tripled at the three trailblazing banks. 35

36 Sometimes Even Big Banks Struggle on Social Media Banks have had a mixed record of resolving complaints via Twitter. Citigroup resolved 36 percent of its Twitter-based complaints Wells Fargo -11 percent Bank of America -3 percent. Challenges Consumers often receive no response because they misdirect tweets to the wrong bank CSRs resolve only a minority of interactions on Twitter. CSRs commonly post repetitive, scripted answers that put the onus on customers to proceed diminish the appeal for customers reaching out to an FI on Twitter. Doesn t necessarily mean the complaints weren t ultimately addressed elsewhere, but they were not resolved via Twitter. 36

37 TakeawayS Greater product transparency via digitization and social media makes it easier for customers to find the relevant product at the right price. But also swap from one provider to another. As customer loyalty generally decreases, service expectations are rising, for example for faster, more convenient and more personalized service. Service is a lot more personal when you communicate with your customers on the social channels they use. 37

38 Social Media in the Insurance Industry 38

39 Social Media in the Insurance Industry 39

40 Social Media in Insurance Allstate's Vehicle Vibe community is trying to lower risk with driver education and safety tips. Allstate s Facebook Fanpageused as passive recruiting tool with college students. Progressive Casualty Insurance effectively uses Twitter for customer service to update consumers in severe weather. 40

41 Social Media in the Insurance Industry Insurance firms that have embraced social media enjoy tangible benefits in lead generation information dissemination through brokers and agents customer retention employee recruiting Online conversations need not be just about transactions. Engage and have dialogue with people on common areas of interest and building relationships online. Policyholders will influence each other about your brand. Engage in social listening! 41

42 Social Media in the Insurance Industry TAKEAWAYS Think of how youcan use social media, not how othersare using it. Adopt guidelines and best practices for employees to follow for communications over social media. Courts are more likely to be sympathetic if you adopted guidelines and made a good faith attempt to follow them. The risks of not participating are increasing every day. Adopt social listening: Customer Insights via Big Data Analytics 42

43 Social Listening Big Data Analytics: Customer Insights via Automated Text Mining Product feature extraction from customer comments Sentiment analysis from customer comments Linguistic style analysis of customer comments 43

44 Research Objective Can we use the Web as a marketing research playground? Can we quantify the rich, yet unstructured, information consumers post ontheweb? Uncovering market structure from listening to and parsing the information consumers are posting on the Web. The text we mine from social media outlets is another set of data about the customer, just like the call center, website, or customer surveys. In some sense social media provides a source of unsolicited surveys. 44

45 Using consumer generated content for marketing research What are the opportunities? What are the difficulties? 45

46 Opportunities Mining Consumer Forums A combination of observational and descriptive marketing research Permits both qualitative and quantitative information Non-invasive (no demand effect) Minimizes recall error Very rich data Sample size is not an issue Real time data Difficulties Massive amount of data Data is all over the Web Data is unstructured Population may not be representative Topic of discussion may not be representative 46

47 Automotive Industry: Brand Associative Networks and Market Structure 47

48 What Are We Going to Do? Text mine consumer postings Use network analysis framework and other co-occurrence methods of analysis to reveal the underlying market structure compact sport old Audi A Honda Civic Toyota Corolla Text Mining 48 Co-occurrence and Network Analysis Methods

49 The Text Mining Part Edmunds.com sedan forum <Brand>Honda</Brand> <Model>Honda Accord</Model> <Brand>Toyota </Brand> <Model>Toyota Camry</Model> Honda Accords and Toyota Camrys are nice sedans, but hardly the best car on the road (for many people). It's just that they are very competent in their price range. So, a love fest of the best selling may not tell you what is "best". <Term>Sedans</Term> <Term>Best</Term> <Term>Competent</Term> <Term>Price</Term> <Term>Love</Term> <Term>Best selling</term> <Term>Best</Term> 49

50 Product Co-occurrence Data Message #1199 Civic vs. Corolla by mcmanus Jul 21, 2007 (4:05 pm). Yes DrFill, the Honda car model is sporty, reliable, and economical vs the Corolla that is just reliable and economical. Ironically its Toyota that is supplying 1.8L turbo... Neon to his 16 year old brother. I drove it about 130 miles today. Boy does that put all this Civic vs. Corolla back in perspective! The Neon is very crudely designed and built, with no low... Audi A6 Honda Civic 252 Audi A6 Toyota Corolla 101 Honda Civic Audi Honda Civic Toyota Corolla 2762 Toyota Corolla Audi A6 101 Toyota Corolla Honda Civic 2762 Associative Network Audi A6 Honda Civic Toyota Corolla Audi A Honda Civic Toyota Corolla lift(a,b) = P(A, B) P(A) P(B)

51 The Car Models Network 51 Spring embedded Kamada Kawai graph

52 Perceptual Map of Brands 52

53 Brand-Switching Map Based on JD Power PIN Data 53

54 Perceptual Map of Brands Brand-Switching Map Text Mining Map Similar results using survey-based consideration set data Correlation=

55 The Second Coming Of Cadillac Nov. 4, 2003 By David Welc 2004 CADILLAC XLR Cadillac stakes a claim in the luxury-roadster arena. June 2003 BY CSABA CSERE Looks like Cadillac intends to become a full-service luxury carmaker again. 55

56 Cadillac Positioning Time Trend 56

57 Cadillac Positioning Sales vs. TM Text-mining-based trend Sales-based trend 57

58 Model-Term Analysis 2 Mode Network 58

59 Other successful case studies Ford Motor: Text Mining of Twitter comments Integrating Social Media With Loyalty/Defection Models Extract signals of future vehicle purchase decisions from customer comments found through social media outlets Capture those signals in the form of predictive variables to put into loyalty models. Those variables and their associated model coefficients will quantify the buzz effect. 59

60 Deriving Insights Competitive landscape Building brand association maps Competitive intelligence Identifying customers (opinion leaders, potentially profitable, at risk) Brand monitoring structured exploratory research Tracking marketing campaign effectiveness Utilizing other textual information (e.g., call center) 60

61 Same idea, different focus: How reviews (text) affect product sales? 61

62 Does Text in Product Reviews Matter? I love virtually everything about this camera...except the lousy picture quality. The camera looks great, feels nice, is easy to use, starts up quickly, and is of course waterproof. It fits easily in a pocket and the battery lasts for a reasonably long period of time. It even comes with a nice padded belt case. But after you have seen the results, all you will be thinking about as you frame that next shot is if you'll get home and discover the picture you just took is so bad its unusable. Comment Was this review helpful to you? (Report this) 62 62