L IT e il programma di crescita strategica dell azienda

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1 Articolo pubblicato per la prima volta sul numero 1, anno 2012 di La rivista del business ad alte performance Strategy L IT e il programma di crescita strategica dell azienda di Paul F. Nunes e Gavin Michael Un gruppo sempre più numeroso di dirigenti aziendali vede l IT come un modo per stimolare un cambiamento che impedisca all azienda di passare dalle stelle alle stalle quando la crescita del fatturato si blocca. L IT viene chiamata a supportare la strategia, per anticipare e rispondere alle richieste dei clienti, rinnovare il team dirigenziale e rafforzare il patrimonio di talenti di cui ci sarà bisogno per superare i tempi difficili e crescere rapidamente quando gli affari vanno bene. accenture.com/outlook

2 Le macchine da palestra possono anche farvi battere forte il cuore. Ma se siete il produttore di quelle macchine, come potete dare energia alla crescita dell azienda? Nautilus, produttore di alcuni tra i capisaldi dei centri di fitness come la macchina per trazioni alla sbarra e dip Gravitron e l ellittica a passo variabile, ha risposto a questa domanda superando in innovazione la concorrenza. La società utilizza da sempre la tecnologia per migliorare i suoi nuovi prodotti, inclusi i sistemi di resistenza frenanti a correnti parassite dal funzionamento silenzioso e impeccabile, il monitoraggio telemetrico del battito cardiaco sullo schermo e programmi di allenamento computerizzati, per citarne solo alcuni. Ma ora Nautilus sta adottando un approccio diverso all impiego della tecnologia: la usa per capire come sarà il mercato di domani. Per esempio, la società ha iniziato a usare i dati sul sentiment in tempo reale per individuare le future esigenze di fitness negli Stati Uniti. Il software, che scandaglia in tempo reale la montagna di opinioni su salute e fitness pubblicate sul Web, aiuta a prevedere l intenzione del consumatore in base allo studio dei mi piace e non mi piace degli utenti, a ciò che pensano manchi nelle macchine che usano oggi e ciò che si aspettano di trovare nelle attrezzature di domani. Nautilus fa parte di un piccolo sottogruppo, sempre più numeroso, di aziende che sfruttano la tecnologia per prevedere e contrastare il rallentamento della crescita e per pianificare con sicurezza e precisione la prossima impennata. Queste aziende hanno capito che ogni società che si accontenta di cavalcare la curva della crescita della sua offerta corrente è destinata a entrare in una fase di stallo. crescere rapidamente fino a raggiungere la saturazione del mercato, per assistere infine a un livellamento delle entrate. Le aziende davvero grandi sanno che non è sufficiente raggiungere una volta il successo, a prescindere da quanto possa essere forte la loro posizione di mercato, quanto in alto possano arrivare nella curva a S o quanto soddisfacente sia la performance degli utili. I loro capi hanno ben chiaro un concetto fondamentale: per prosperare nel lungo periodo, devono lanciare un business di successo dopo l altro, superando ripetutamente la concorrenza in tempi facili e in tempi difficili. E le tecnologie informatiche hanno un ruolo vitale da svolgere in ciascuno di questi cicli di rinnovo (v. grafico a pagina 3). L IT e le curve a S nascoste Nello specifico, questi fuoriclasse sono in grado di gestire attivamente l azienda rispetto a tre curve a S nascoste che si appiattiscono ben prima che la curva finanziaria della società raggiunga il suo picco. Per farlo, essi devono tenere traccia di tendenze e cambiamenti del mercato, in modo da creare una visione aziendale basata sulla chiara nozione di quale provenienza avrà la domanda nel prossimo futuro, e quali forme avrà. Essi devono anche tenere sotto controllo lo sviluppo delle capacità aziendali per essere certi di poter disporre del team dirigenziale giusto al momento giusto, che sia in grado di generare nuove capacità atte a supportare quella visione. Essi devono inoltre stimolare la crescita e lo sviluppo dei loro bacini di talenti in modo da avere un surplus di talenti, al fine di garantirsi una riserva di abilità e competenze più ampia di quella di cui necessitano nell immediato. 2 I mercati si saturano. La concorrenza incalza. I clienti si dileguano. Le norme cambiano. Le supply chain si smembrano. Tuttavia, sono ancora troppo numerosi i dirigenti che gestiscono ancora focalizzandosi soltanto sulla curva a S finanziaria della crescita del fatturato che vede le aziende decollare lentamente, Una ricerca sulle caratteristiche distintive delle alte performance ha rivelato che la tecnologia sta al cuore dell innovazione e di conseguenza svolge un ruolo fondamentale nel determinare il cambiamento del business. Troppo spesso, tuttavia, ci si aspetta che il cambiamento venga dall impatto della tecnologia su prodotti e

3 Le curve a S nascoste delle alte performance Tre aspetti essenziali del business maturano e iniziano a declinare molto più rapidamente della performance finanziaria di un'azienda. Valore Curva a S della performance finanziaria Rilevanza sul mercato Si riduce con l'allontanarsi della base della competizione nel settore dal modello dominante Curve a S nascoste Differenziazione delle capacità Diminuisce con l'intensificarsi della concorrenza e il proliferare delle imitazioni Sviluppo del talento Rallenta man mano che le aziende imparano a fare di più con meno e la concorrenza causa l'abbattimento dei costi Tempo Fonte: Analisi Accenture servizi, o sulle capacità operative. Meno spesso essa è vista come un importante abilitatore di un cambiamento precoce in un azienda, cambiamento che le impedisce di passare dalle stelle alle stalle quando la crescita del fatturato si blocca. Questa è una sottigliezza che i chief information officer lungimiranti sono ora in grado di cogliere. L alta dirigenza ora è più consapevole di quel che la tecnologia permette di fare, quindi sta diventando più esigente, afferma un ex-cio. Questo costringe i CIO ad assumersi le proprie responsabilità in un contesto in cui ci si aspetta molto di più da loro e dal loro ruolo futuro. Vediamo come l IT sta giocando un ruolo di primo piano nel favorire un cambiamento tempestivo nelle aziende ad alte performance migliorando il successo di tali aziende nell ambito di ciascuna delle tre curve nascoste. Restare sul margine dei mercati di domani dai margini dell organizzazione 3 In qualunque mercato, la base della competizione si evolve nel tempo. Nel business dei personal computer, per esempio, la competizione inizialmente si giocava sull incremento di funzionalità spesso anche sulle funzioni più stravaganti per arrivare in seguito a standardizzarsi, rientrare nella norma e divenire soggetta a inesorabili guerre di prezzi. Naturalmente, qualunque dirigente degno di tale nome sa che i mercati non stanno fermi. Ma non tutti capiscono perché accade, né quando, per non parlare poi di come dovrebbero reagire. Le aziende leader dedicano energie alla ricerca di informazioni utili che, se sfruttate correttamente, hanno la potenzialità di cambiare le regole del gioco, quindi la base corrente della competizione. Ciò richiede strategie edge-centric che si focalizzano sulle prime avvisaglie delle necessità e dei desideri dei clienti. Queste strategie vengono implementate ai margini dell organizzazione (lontano

4 dalla sede centrale e dal core business), dove queste necessità e questi desideri vengono spesso osservati e soddisfatti per la prima volta; esse operano ai limiti del controllo poiché non sono pianificate né gestite a livello centrale. Ciò che gli osservatori hanno rilevato è che, utilizzando la tecnologia per esaminare ogni minimo dettaglio del comportamento dei propri clienti, possono scoprire informazioni sorprendentemente preziose che generano conoscenze grazie alle quali possono essere identificate opportunità di mercato fino a quel momento nascoste. Un azienda ha trovato un importante mercato ancora inesplorato nei clienti quasi mancati che aveva già attirato con successo. 4 Di norma queste aziende hanno CIO che si affidano alla funzione IT per supportare la ricerca di tali informazioni guidate dal mercato e che applicano le tecnologie più avanzate per osservare e ascoltare i propri clienti, come ora sta facendo Nautilus. Nel compiere questo sforzo, essi non si limitano a impiegare soltanto strumenti analitici, bensì richiedono una serie di tecnologie che permettano di capire a fondo come si evolvono i mercati, come si trasformano e quali sono i modi più appropriati per rispondere a tali trasformazioni. Raggiungono questo risultato applicando l IT a tre attività di lungo respiro focalizzate sul cliente: osservare, ascoltare e coprogettare. Osservare cosa fanno i clienti Gli osservatori seguono attivamente ciò che fanno i loro clienti. Alcune aziende lo fanno esaminando i dati storici riguardanti acquisti e resi registrati presso il punto vendita, nella speranza di imparare qualcosa dai modelli di comportamento identificati. Alcune analizzano i dati forniti dai clienti, per esempio attraverso sondaggi d opinione o sulla soddisfazione del cliente. Altre aziende osservano cosa succede online, in tempo reale, mentre clienti acquisiti e potenziali interagiscono con il loro sito Web e i siti di rivenditori dei loro prodotti, e con forum online pertinenti dove, per esempio, i consumatori parlano di quel tipo di prodotti. Altre ancora, come Procter & Gamble, impiegano sistemi all avanguardia di eyetracking (tracciamento dello sguardo) che consentono di monitorare il comportamento degli clienti in un negozio. Un produttore di cellulari è riuscito per esempio a migliorare la fedeltà del cliente nel settore delle telecomunicazioni, dove il tasso di abbandono è molto elevato. La società spiega che la capacità di estrarre informazioni dal suo database di miliardi di record sui clienti è stata d aiuto per ridurre la perdita di clienti in Olanda (dove ci sono almeno 54 diversi operatori di telefonia mobile fra cui i clienti possono scegliere) anche del 12 percento all anno in alcuni segmenti di mercato. Come? L analisi dei dati è stata utilizzata per indirizzare le campagne di acquisizione e fidelizzazione dei clienti; i team coinvolti nelle campagne di marketing erano così in grado di fare l offerta giusta ai clienti al momento opportuno magari uno smartphone con una tariffa prepagata per alcuni clienti e attraverso i canali più appropriati. Alcune aziende tengono traccia del comportamento online degli utenti in tempo reale cercando degli schemi sulla base di fattori come il tempo trascorso dagli utenti sulle pagine di determinati prodotti dei siti retail, se scorrono l intera pagina, o se evidenziano del testo, se fanno clic su qualche link o aggiungono prodotti al carrello. I loro sistemi di analytics possono poi suggerire i prodotti che potrebbero piacere agli utenti sulla base di conclusioni tratte dal loro comportamento. Un azienda del settore dell e-commerce utilizza questo approccio per affrontare la problematica dei clienti che abbandonano i loro carrelli virtuali quando non riescono a trovare immediatamente tutto quello che cercano. Integrando i dati di analytics in tempo reale con un motore di suggerimenti, l azienda è stata in grado di rivolgersi ai rinunciatari a di riconquistarli grazie a offerte interessanti inviate via . In effetti, la società ha trovato un importante mercato ancora inesplorato

5 Le aziende leader sanno che le idee possono venire da realtà regionali o da settori ai margini dell organizzazione. 5 non in nuovi clienti o in un nuovo mercato, bensì nei clienti quasi mancati che aveva già attirato con successo. Ascoltare i clienti con attenzione Le aziende che sanno ascoltare sollecitano attivamente opinioni e suggerimenti, andando ben al di là del feedback convenzionale. Origliare in questo campo è consentito; non è insolito per un azienda un po smaliziata mettersi a spiare le conversazioni dei clienti sui social network. I vantaggi potrebbero non sembrare gran cosa, ma possono essere molto rapidi ed efficaci, come può affermare il costruttore automobilistico sudcoreano Kia Motors Corp. Infatti, dopo appena qualche mese dal lancio sul mercato della Kia Optima 2012, i suoi sedili sono stati ridisegnati in seguito a critiche ascoltate sui canali di social media. A questo proposito vanno notati due punti: aziende come Kia prestano moltissima attenzione all opinione dei clienti espressa attraverso una grande quantità di forum online, e reagiscono molto prontamente a quello che vedono e sentono lì, senza necessariamente aspettare il successivo ciclo di lancio del prodotto. La casa automobilistica ha capito che può migliorare e innovare continuamente, indipendentemente dal tradizionale calendario di lanci del settore automotive, utilizzando la tecnologia per ascoltare attentamente quel che i clienti hanno da dire. Coprogettare prodotti e servizi Altre aziende portano a un livello decisamente superiore l input dei clienti, essenzialmente chiedendo loro di partecipare alla progettazione dei prodotti. L obiettivo di questo ricorso al crowdsourcing non è sempre quello di tagliare i costi di ricerca e sviluppo, ma spesso è quello di creare comunità attive di clienti e, per quanto possibile, garantirsi la loro fedeltà. Questo è il caso di Threadless, un azienda di abbigliamento i cui capi sono tipicamente il frutto della fantasia dei suoi clienti. La maggior parte dei design utilizzati nascono da un invito permanente della società a inviare proposte che arrivano quindi da una comunità mondiale di artisti e designer, molti dei quali sono clienti. Una volta trasmesse le idee, la community Threadless, che conta oltre un milione di membri, esprime i voti che aiutano la società a decidere quali design utilizzare per la realizzazione dei capi di abbigliamento che poi venderà. Analogamente, la concept car Mio di Fiat è stata disegnata attraverso un progetto di crowdsourcing a cui hanno partecipato più di persone. Un azienda del settore alimentare si è affidata a questa tecnica per lanciare un nuovo tipo di pasta, mentre il conglomerato dell elettronica sudcoreano LG Electronics sta sviluppando dei nuove telefoni cellulari sulla base di idee generate in questo modo. Tornando a quanto sia importante per un azienda essere capace di vivere ai limiti, le aziende leader sanno che da realtà regionali o da settori ai margini dell organizzazione arrivano idee importanti, e utilizzano la tecnologia per promuovere culture che rendono possibile e sostengono il fluire di quelle idee. In Pfizer, Christopher Bouton, ex-team leader di biologia computazionale presso il centro di ricerca tecnologica della casa farmaceutica, un giorno ha scaricato un software wiki open-source gratuito con l obiettivo di creare un enciclopedia scientifica per la comunità interna di ricerca e sviluppo di Pfizer. Era convinto che il wiki sarebbe stato di supporto nella stesura di articoli che potevano poi essere elaborati in modo collaborativo dai membri della community. (Nel 2007, Bouton vinse il prestigioso premio William E. Upjohn Award 2007 per l innovazione per aver concepito l idea e aver realizzato il wiki dell organizzazione, Pfizerpedia.) (Continua a pagina 7)

6 Tecnologie per saltare da una curva a S all altra Esistono numerose tecnologie informatiche di supporto che possono aiutare le aziende a gestire le problematiche generate dalle curve a S nascoste (v. grafico a pagina 3). Obiettivo della curva a S nascosta Azioni da intraprendere per raggiungere l obiettivo Esempi di tecnologie informatiche associate Cambiare la base della competizione grazie a intuizioni importanti sull evoluzione del mercato, o BEMI (big enough market insights) Osservare i consumatori Ascoltare i dipendenti e i consumatori Software di data-mining per individuare comportamenti e desideri nascosti dei consumatori Software di monitoraggio del comportamento dei clienti per influenzare le decisioni dei consumatori in tempo reale Tecnologia di tracciamento dello sguardo per identificare e reagire a ciò che attrae l attenzione del cliente Simulazione 3D per creare ambienti virtuali a basso costo in cui studiare la user-experience Caselle dei suggerimenti per allargare e accelerare il processo di nascita di un idea senza barriere Software di previsione del mercato per collegare le decisioni strategiche con informazioni ricavate dai livelli di confidenza dei dipendenti Software di sentiment analysis per allineare gli atteggiamenti manifestati online dai consumatori con gli sforzi di innovazione Tecnologia wiki per far leva sul senso di proprietà dei partecipanti per stimolare una collaborazione più ampia e la diffusione delle informazioni Creare in collaborazione con i consumatori Software di crowdsourcing per utilizzare la saggezza dei molti e creare soluzioni per e con i consumatori Comunità di consumatori online per monitorare e sollecitare feedback e pareri dei clienti al fine di migliorare il business Garantire l acquisizione di capacità distintive attraverso un evoluzione costante del management Prevedere le caratteristiche demografiche dei talenti Gestire in modo proattivo l evoluzione professionale Software di analisi predittiva della forza lavoro per utilizzare le conoscenze basate su dati concreti per prepararsi a o prevenire l abbandono dell azienda da parte dei dipendenti Sistemi automatizzati di gestione delle performance per capire quando, dove e come impiegare al meglio i talenti Strumenti automatizzati di pianificazione della successione per semplificare e migliorare il processo di avvicendamento del management Database dei talenti per organizzare la conoscenza delle competenze e delle esperienze dei dipendenti in modo da valutare con accortezza se sono pronti per una promozione Facilitare la collaborazione all interno del top team Software collaborativo (groupware) per incrementare l efficienza e i livelli di creatività nelle riunioni virtuali (Continua a pagina 7) 6

7 (Continua da pagina 6) Tecnologie per saltare da una curva a S all altra Obiettivo della curva a S nascosta Azioni da intraprendere per raggiungere l obiettivo Esempi di tecnologie informatiche associate Fornire talenti sufficienti per attuare la crescita e il cambiamento creando un surplus di talenti Promuovere una formazione continua e ubiquitaria Gestire le assunzioni e il personale Reclutare e assumere Piattaforme di e-learning per favorire l eliminazione delle limitazioni geografiche allo sviluppo professionale e delle competenze dei dipendenti Videogiochi/Giochi per computer per delineare contesti formativi più accattivanti Sistemi di gestione della formazione per integrare la formazione dei dipendenti con piani di sviluppo professionale personalizzati Sistemi di assunzioni gestite per organizzare la conoscenza dei candidati desiderabili e disponibili in modo da accelerare le assunzioni per incarichi a tempo parziale e a tempo pieno Sistemi di acquisizione dei talenti per garantire una ricerca geografica e una distribuzione a largo spettro dei talenti emergenti Social media e applicazioni per raccogliere in anticipo informazioni sulle capacità e l adeguatezza dei candidati, a volte anche prima che propongano la propria candidatura Database di reclutamento di terze parti per accedere a un vasto bacino di talenti potenzialmente idonei Widget di reclutamento incorporati in social network dedicati ai professionisti per attirare i candidati passivi e incoraggiarli a proporre la propria candidatura Tecnologia di screening virtuale dei candidati per ridurre i costi di ricerca dei talenti, consentendo di valutare meglio un numero maggiore di candidati (Continua da pagina 5) 7 Ma la community di ricerca e sviluppo di Pfizer indipendente dalla supervisione o dal controllo del top management portò il wiki in un altra direzione. I ricercatori iniziarono a usarlo per pubblicizzare i propri progetti e a usare la funzione di ricerca del wiki per informarsi su altre attività in corso in Pfizer. Con migliaia di utenti che contribuivano ad arricchirne il contenuto, il sito crebbe a una velocità impressionante diventando un indice centralizzato di tutto ciò che era in qualche modo legato all attività di ricerca e sviluppo in Pfizer. Ora il wiki è diventato un acceleratore di innovazione. Bouton, attualmente CEO della società biotech Entagen, afferma che i ricercatori di Pfizer gli dicevano regolarmente che utilizzavano il wiki per cercare qualcuno in azienda che facesse lavoro analogo al loro e che in seguito hanno lanciato nuovi progetti di ricerca con i loro nuovi colleghi.

8 Naturalmente, essere ben preparato in termini di IT non garantisce che un azienda abbia ben chiaro il concetto della nascita delle idee ai margini dell organizzazione. Molte hanno fatto per tanto tempo affidamento sulle virtù dei sistemi di elaborazione centralizzati. Tuttavia, i punti di vista della vecchia scuola non aiuteranno le aziende a gestire le curve a S della rilevanza sul mercato. È imperativo che gli attuali CIO creino consapevolezza di ciò che rende possibile l arrivo di idee dalla periferia dell organizzazione, afferma un ex-cio. Allineare costantemente il top management alle mutevoli esigenze del mercato 8 Quando la performance finanziaria di un azienda inizia a calare, spesso è troppo tardi per iniziare a sviluppare nuove capacità di rilevanza per il mercato (processo che può richiedere cinque, dieci anni o anche più) in grado di avviare l impresa verso la nuova grande opportunità. L atteggiamento standard è quello di mantenere lo status quo mentre il business pro-segue tranquillamente per la sua stra-da atteggiamento condiviso da molte imprese dalle performance non proprio brillanti. Le aziende ad alte performance, invece, stabiliscono uno schema di rinnovo precoce del top team, coincidente con i cambiamenti che saranno necessari per favorire il rinnovamento dell organizzazione nel suo complesso. Esse mantengono un equilibrio all interno del top team, miscelando stili cognitivi, durata dei mandati, punti di vista e altre caratteristiche, nell intento di tenere un piede nell oggi e uno nel domani. Inoltre organizzano e gestiscono il team dirigenziale in modo tale da rendere massima l efficacia e la produttività del tempo che il gruppo trascorre a lavorare insieme. Intel si distingue a questo proposito. Nei 43 anni della sua storia, il gigante dei semiconduttori ha avuto cinque CEO, tutti allevati in casa. Discutiamo l avvicendamento dell esecutivo con dieci anni di anticipo per individuare eventuali lacune, ha dichiarato un membro del consiglio di amministrazione. Appena qualche mese dopo l insediamento dell attuale CEO Paul Otellini nel 2005, ha avuto inizio la ricerca del suo successore. Come può dunque l IT aiutare a garantire che il team dirigenziale abbia tutte le caratteristiche necessarie per affrontare la trasformazione dei mercati? Abbiamo individuato tre aree: gestione degli attriti fra i top talent, gestione attiva dell evoluzione professionale e facilitazione di una migliore collaborazione del top management. Gestire l abbandono dei top talent Per favorire il dinamismo all interno del top team è innanzitutto necessario garantire che alcuni top talent restino con l azienda e crescano fino a poter assumere ruoli dirigenziali. Alcune imprese effettuano già normalmente un analisi predittiva della forza lavoro. Fra queste Alliant Techsystems. La società di prodotti per il settore aerospaziale e la difesa attribuisce molta importanza alla previsione accurata della domanda e dell offerta di personale. I senior manager analizza-no l abbandono del proprio incarico da parte dei dipendenti chiave per creare il cosiddetto modello flight-risk che calcola la probabilità che un dipendente si licenzi. Il modello ha dato i suoi risultati nel 2010 aiutando a prevedere correttamente un avvicendamento insolitamente elevato in un importante gruppo di manutenzione di uno stabilimento. Diventando più abili nel prevedere l abbandono dell azienda da parte degli elementi migliori, i datori di lavoro possono prendere provvedimenti preventivi, per esempio elaborando programmi

9 mirati di riconoscimento e fidelizzazione, o preparandosi alle dimissioni di questi dipendenti con campagne meglio congegnate di pianificazione della successione, formazione e reclutamento. Gestire attivamente l evoluzione professionale Per svariati anni Procter & Gamble ha attribuito un enorme valore a sistemi avanzati di gestione del personale basati su tecnologie informatiche che tengono traccia dei livelli di competenze dei dipendenti e supportano la pianificazione della successione. L azienda utilizza un sistema di gestione dei talenti per tenere traccia di dirigenti di medio e alto livello. Il software registra informazioni sulla pianificazione della successione a tre livelli principali: paese, categoria commerciale e regione. Tali informazioni includono esperienze e capacità professionali oltre a formazione e relazioni nell ambito della comunità lavorativa. Il software individua i top talent e le esigenze di crescita professionale degli elementi ad alto potenziale. Inoltre, tiene conto della diversità all interno delle fila del management medio e alto. I dirigenti di P&G possono utilizzare lo strumento di tracciamento della gestione dei talenti per ottenere un istantanea delle persone che potrebbero essere più adatte a rivestire determinati ruoli dirigenziali. non rispettino totalmente gli standard di sicurezza definiti dalla funzione IT. Ma i responsabili IT più astuti promuovono anziché ostacolare questa tendenza, rendendosi conto di quanto sia preziosa per l azienda una maggiore produttività del management. Le tecnologie collaborative possono anche accorciare considerevolmente i cicli decisionali, ridurre i periodi di non produttività trascorsi viaggiando e tagliare i costi di viaggio. Così è stato per esempio nel caso di una grande banca nordamericana che utilizza i sistemi di videoconferenza via Web TelePresence di Cisco per prendere le decisioni molto più rapidamente, incrementare la produttività e creare più velocemente un clima di fiducia, soprattutto fra i senior manager che spesso non hanno l opportunità di lavorare insieme con grande frequenza. Un altro vantaggio di TelePresence e di altri strumenti di collaborazione è che sono molto facili da usare. È quindi essenziale che i responsabili IT di livello più elevato provino a mettersi nei panni degli altri dirigenti loro pari grado per capire quali sistemi tecnologici potranno rendere i team dirigenziali più adattabili e più produttivi. Supportare una migliore collaborazione, e una maggiore produttività, dei team gestionali 9 La tecnologia può anche svolgere un ruolo cruciale nel rendere più produttivi i senior executive, a livello individuale e collettivo. È sempre più numerosa la schiera di dirigenti che utilizzano smartphone e tablet in molti casi acquistati a titolo personale per restare collegati ai sistemi informativi della propria azienda. Molti responsabili IT combattono questa tendenza, spesso per la preoccupazione che tali dispositivi

10 La vostra funzione IT supporta la strategia aziendale? È vero che le applicazioni IT esistenti sono un infinità, tuttavia la nostra ricerca evidenzia che le aziende ad alte performance impiegano l IT in modo intenzionale ed efficace per raggiungere i loro obiettivi strategici. La scheda di valutazione seguente vi aiuterà a capire se la vostra azienda sta supportando efficacemente la sua strategia attraverso l IT.... Per cambiare la base della competizione grazie a intuizioni importanti sull evoluzione del mercato, o BEMI (big enough market insights)? Osservare i consumatori Poco Molto Studio dei comportamenti di acquisto che rivelano esigenze nascoste dei consumatori Analisi dei dati comportamentali per influenzare la spesa del consumatore in tempo reale Tracciamento del movimento degli occhi per determinare quali sono le strategie di marketing più efficaci Utilizzo di ambienti virtuali al cui interno condurre dei focus group Ascoltare i dipendenti e i consumatori Invito a esprimere nuovi punti di vista per incoraggiare la nascita delle idee Valutazione del livello di confidenza dei dipendenti per una presa di decisioni strategiche informata Registrazione e valutazione degli atteggiamenti dei consumatori per stimolare l innovazione focalizzata sul consumatore Creare in collaborazione con i consumatori Aggregazione di conoscenze competenti di provenienza interna ed esterna per risolvere i problemi difficili Richiesta di feedback per introdurre migliorie aziendali di rilevanza per il consumatore... Per garantire l acquisizione di capacità distintive attraverso un evoluzione costante del management? Poco Molto Prevedere le caratteristiche demografiche dei talenti Analisi degli schemi di dati per prevenire o prepararsi all abbandono dell azienda da parte dei dipendenti Gestire in modo proattivo l evoluzione professionale Identificare parametri di misurazione e dati sulla performance lavorativa per determinare quando, dove e come impiegare i talenti Registrazione dei dati sulle performance e sulle caratteristiche demografiche del management per accelerare il processo di individuazione dei successori Facilitare la collaborazione all interno del top team Utilizzo di funzioni di condivisione dei documenti e di revisione di gruppo migliorate, condivisione dei calendari, ecc. per incrementare l efficienza e i livelli di creatività nelle riunioni virtuali (Continua a pagina 11) Generare e sostenere un surplus di talenti 10 Per mantenere una buona performance su un lungo periodo di tempo, le aziende hanno bisogno di qualcosa di più che non semplicemente di un numero sufficiente di talenti. La ricerca di Accenture indica che è necessario avere un surplus di talenti a disposizione. Da un lato per potersi adattare più facilmente all abbandono e alle fluttuazioni demografiche, con tutti quei baby boomer prossimi alla pensione! Ma la ragione più importante è la necessità di essere pronti a cavalcare la prossima curva a S in ascesa.

11 (Continua da pagina 10) La vostra funzione IT supporta la strategia aziendale? (cont.)... Fornire talenti sufficienti per attuare la crescita e il cambiamento creando un surplus di talenti Promuovere una formazione costante e ubiquitaria Poco Molto Eliminazione delle limitazioni geografiche allo sviluppo professionale dei dipendenti Creazione di simulazioni formative più interessanti e realistiche Integrazione della formazione dei dipendenti con piani di sviluppo professionale personalizzati Collocazione e gestione del capitale umano Costituzione di un database di candidati preapprovati per facilitare le assunzioni Costituzione di gruppi di candidati per ridistribuire le assunzioni a livello regionale e globale anziché assumere semplicemente in loco Reclutare e assumere Verifica della performance del candidato tramite giochi su social media ancor prima che facciano domanda Ricorso a vasti bacini di talenti per accumulare una riserva di talenti desiderabili Integrazione di widget in social network di professionisti per attirare i candidati passivi Preselezione automatica delle candidature per aiutare i manager ad assumere i talenti migliori In base all esperienza che abbiamo acquisito con i nostri clienti, la vostra valutazione va interpretata nel modo seguente: L IT rende possibile l attuazione della strategia Nella vostra organizzazione la funzione IT non solo è allineata con la strategia, ma rappresenta anche una risorsa di vantaggio strategico. La sfida per una funzione IT ad alte performance sta nel mantenere questo vantaggio tenendosi al passo con il panorama tecnologico in rapida evoluzione L IT contribuisce all attuazione della strategia La funzione IT è sicuramente allineata con la strategia, anche se non in modo omogeneo a tutti i livelli dell organizzazione e per tutta la gamma di possibili opportunità di supporto. L IT deve identificare le aree di maggiore debolezza e colmare le lacune L IT supporta la strategia Alcune delle applicazioni in grado di supportare una migliore formulazione ed attuazione della strategia sono state rese disponibili, ma ora l organizzazione IT deve focalizzarsi sulla rapida erogazione di una gamma più completa di applicazioni abilitanti L IT è di fronte a un importante occasione di supportare meglio la strategia Il supporto fornito dalla funzione IT per l attuazione della strategia non è determinante. Si stanno perdendo moltissime opportunità di supportare l elaborazione e l attuazione della strategia dell organizzazione, rendendo necessario un approccio coordinato per l erogazione delle capacità richieste per tutta la gamma di esigenze strategiche. La vostra azienda supporta la propria strategia attraverso l IT? Rispondete al nostro sondaggio online (in inglese) 11 Per mantenere una buona performance su un lungo periodo di tempo, le aziende hanno bisogno di qualcosa di più che non semplicemente di un numero sufficiente di talenti. La ricerca di Accenture indica che è necessario avere un surplus di talenti a disposizione. Da un lato per potersi adattare più facilmente all abbandono e alle fluttuazioni demografiche, con tutti quei baby boomer prossimi alla pensione! Ma la ragione più importante è la necessità di essere pronti a cavalcare la prossima curva a S in ascesa. Un eccedenza di talenti consente di esplorare a fondo nuove opportunità di business e al tempo stesso di sviluppare e sfruttare tutte le opportunità di business correnti. Tuttavia anche troppo

12 Letture di approfondimento Da una curva a S all altra: Come sostenere la performance nel lungo periodo Outlook 2011, n. 1 Strategia sul limite, Outlook 2011, n. 2 Per leggere questo e altri articoli, visitare 12 spesso le aziende a basse performance si privano dei talenti di cui hanno bisogno tagliando regolarmente all osso la loro forza lavoro in tempi di difficoltà, senza essere poi molto rapide nel riassumere e reclutare quando le cose migliorano. Inoltre commettono lo stesso errore in periodi di rapida crescita e di concorrenza accanita, quando la pressione sui margini può indurre a cercare di ridurre il costo del lavoro. I responsabili IT possono aiutare collaborando con i responsabili del personale e i dirigenti delle varie unità di business per garantire che le loro aziende dispongano degli strumenti più appropriati e convenienti a beneficio di tutti gli aspetti dell attività lavorativa: reclutamento, fidelizzazione, gestione dei talenti, formazione, promozione, remunerazione e così via. In particolare, essi possono aiutare a creare contesti di formazione continua, affinare i sistemi di acquisizione dei talenti e sfruttare i social media per migliorare il processo di reclutamento. Promuovere la formazione continua Ai fini dell efficacia della formazione e della crescita professionale, la funzione IT è in una posizione ideale per identificare e valutare qualsiasi strumento, dalla formazione a distanza ai sistemi di e-learning. L IT è anche in grado di individuare e supportare un software di gestione della formazione in cui si integrino correttamente funzioni di formazione e funzioni di sviluppo professionale e che colleghi direttamente le esigenze e gli obiettivi di sviluppo dei dipendenti con le opportunità di training disponibili. L università online di Whole Foods Market è concepita per collegare i membri e i responsabili dei vari team con i valori fondamentali del retailer e per approfondire la loro conoscenza dell azienda e del settore. Il sito Web di formazione è accessibile a tutti i dipendenti; attraverso gli strumenti in esso disponibili, chi lavora per Whole Foods può acquisire nuove competenze o aggiornare quelle che già possiede in modo relativamente rapido e facile. I corsi autogestiti comprendono un introduzione all agricoltura biologica, gli additivi alimentari e la legge e un introduzione agli standard qualitativi. Affinare i sistemi di acquisizione dei talenti Questi strumenti trascendono i sistemi informativi convenzionali di HR per lo sviluppo professionale e il monitoraggio delle competenze. Per esempio, il gruppo Reckitt Benckiser, produttore globale di prodotti per la casa, e di prodotti farmaceutici e per la cura della persona, utilizza tecniche di selezione virtuale per affinare i suoi sistemi di acquisizione di talenti. Il sito Web della società contiene un applicazione, detta Virtual Career, che consente ai possibili candidati di capire se sono in sintonia con la cultura del gruppo. Il software mostra varie situazioni di lavoro e chiede ai potenziali assunti come reagirebbero; quindi valuta la risposta del candidato per stabilire in che misura è allineata con i valori fondamentali dell azienda. Su tale base i candidati possono decidere se vogliono procedere a fare domanda di lavoro a Reckitt Benckiser. Utilizzare i social media per attirare e selezionare i candidati Altre aziende sfruttano i social media per raggiungere di fatto i contesti in cui venire in contatto con potenziali candidati. Nokia ha fatto dei social media il fulcro della sua strategia di reclutamento; Facebook, LinkedIn e Twitter appaiono tutti in primo piano sul sito per le opportunità di lavoro del gigante delle telecomunicazioni. La catena di alberghi Marriott International sta dando una nuova veste ai suoi metodi di reclutamento utilizzando un gioco di social media, My Marriott Hotel, che consente ai candidati di farsi un idea di come sono in realtà i lavori all interno dell albergo.

13 I giocatori sufficientemente curiosi da fare domanda vengono trasferiti su una pagina chiamata Try it for real (Provaci davvero) attraverso cui accedono al processo di reclutamento vero e proprio. Starbucks è un utente particolarmente risoluto dei social media. Per attirare i candidati passivi, il distributore globale di caffè utilizza Facebook, LinkedIn, Twitter e YouTube per creare un solido employer brand nei luoghi virtuali in cui i candidati trascorrono già molto tempo. La pagina stessa di Starbucks contiene un widget, una piccola applicazione che individua le opportunità di lavoro e consente ai potenziali candidati di fare domanda. Nel complesso, Starbucks sostiene che l utilizzo dei social media ha permesso di migliorare significativamente l efficacia delle sue attività di reclutamento. Chiaramente nessun software e nessuna iniziativa singola della funzione IT può, di per sé, catapultare un azienda sulla curva a S successiva. Ma c è molto che l IT può e deve fare, nel complesso e nel corso del tempo, per aiutare l organizzazione a saltare da una curva a S nascosta all altra quando ancora il core business è florido. Questo è ciò che occorre per consentire all azienda di raggiungere una grandezza duratura. E questo è ciò che l IT può fare per la strategia. Gli autori Outlook è pubblicato da Accenture. Le opinioni e i punti di vista in questo articolo non vanno considerati come consigli professionali rivolti al vostro business. L uso di marchi appartenenti a terzi non è un atto di proprietà da parte di Accenture, né intende suggerire o sottintendere un associazione tra Accenture e i proprietari di tali marchi. Per maggiori informazioni su Accenture, visitate Paul F. Nunes è Executive Director of Research presso l Accenture Institute for High Performance con sede a Boston. Il suo lavoro è comparso regolarmente sulla Harvard Business Review e su varie altre pubblicazioni, incluso il Wall Street Journal. È anche coautore di Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, And Stay There (Da una curva a S all altra: Come battere il ciclo della crescita, arrivare in cima e restarci) (Harvard Business School Press, 2011). Nunes è inoltre redattore senior di Outlook. Gavin Michael, Chief Technology Innovation Officer di Accenture, guida l azienda nell ambito delle innovazioni e delle alleanze tecnologiche, ed è responsabile degli Accenture Technology Labs. Ha oltre 20 anni di esperienza nella direzione tecnologica nel settore dei servizi finanziari, soprattutto nel campo dei grandi cambiamenti aziendali. Vive a San Francisco. Gli autori desiderano ringraziare Scott Kurth, Senior Researcher presso gli Accenture Technology Labs, e Ivy Lee, Research Analyst presso l Accenture Institute for High Performance, per il loro prezioso contributo. Copyright 2012 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

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