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1 CUSTOM PUBLISHING Approfondimenti e prospettive per il CIO VOLUME 4, NUMERO 1 / 2010 SMARTENTERPRISEMAG.COM INNOVATORI CONCRETI Utilizzando la tecnologia in modi inaspettati, questi leader IT superano le aspettative. Nella figura, da sinistra a destra Michael Petrisko, Hill International; Deirdre Woods, The Wharton School; Paolo Campobasso, gruppo UniCredit. CLOUD COMPUTING Senza complicazioni inutili Best practice VIRTUALIZZAZIONE Vantaggi significativi dalla Gestione intelligente

2 Sommario VOLUME 4, NUMERO Copertina L'innovazione concreta si verifica quando i Cio sfruttano le tecnologie esistenti ed emergenti per ottimizzare i processi di business e offrire rapidamente valore. Così i leader it Paolo Campobasso di UniCredit, Michael Petrisko di Hill International (sopra) e altri stanno emergendo come ottimi leader, validi comunicatori e innovatori della tecnologia di business. 16 case study: per Deirdre Woods, Cio della Wharton School presso l'university of Pennsylvania, far funzionare l'it è solo l'inizio. IN QUESto NUMero 20 smart practice 24 edizione speciale 30 tecnologie EMERGenti RUBriCHE 5 una grande verità AMBiti 6 parlano i tecnici 9 smart trend 34 career smarts 34 Intuizioni e prospettive per il CIO DirettorE Gabrielle Lukianchuk Vice direttore Loni Frazita Caporedattore Peter Krass Redattore esecutivo Karen J. Bannan Copy Chief Claire Meirowitz Per abbonarsi a Smart Enterprise, è possibile collegarsi all'indirizzo smartenterprisemag.com Copyright 2010 CA Tutti i diritti riservati. Tutti i marchi commerciali sono di proprietà delle rispettive società. La riproduzione di materiale contenuto in Smart Enterprise è vietata senza autorizzazione.

3 La parola al redattore L'innovazione IT in concreto Per emergere come leader innovativi, i CIO sfruttano la tecnologia per soddisfare le più importanti sfide di business odierne. Per i CIO, l'innovazione è un argomento ricorrente, almeno quanto l'"allineamento dell'it con il business" e il "fare di più con meno risorse". Quali sono le novità dell'innovazione concreta? Sono parecchie. L'innovazione concreta comporta lo sfruttamento delle tecnologie esistenti ed emergenti per soddisfare le sfide di business oggi più importanti. Può mettere i CIO in condizione di ottimizzare i processi di business, offrire valore reale ed emergere come portatori di una visione all'interno dell'azienda. Per ottenere tutto questo, i leader IT devono essere co municatori efficaci, leader capaci di ispirare chi li circonda e innovatori nell'impiego della tecnologia. In questa edizione di Smart Enterprise, vi mostreremo come CIO e altri dirigenti IT possano combinare questi tratti e queste competenze per emergere come una nuova generazione di leader di business. Come evidenziato nella nostra cover story, vari CIO in Nord America ed Europa riescono a fornire risultati di business reali e misurabili attraverso l'innovazione concreta. Ad esempio, presso la società di gestione edile Hill International, il CIO Michael Petrisko sta adottando un approccio innovativo, eppure concreto, per automatizzare i sistemi di conformità normativa, risparmiando tempo e denaro. Deirdre Woods, CIO di Wharton School, è un'altra leader IT impegnata nella innovazione concreta. Il case study di questa edizione illustra come la prestigiosa scuola di business, sotto la guida della Woods, stia automatizzando le aule con sistemi video, per rendere l'esperienza didattica più coinvolgente. La scuola ha trasformato i Wharton Research Data Services, originariamente pensati per i ricercatori accademici, in un servizio in abbonamento, oggi utilizzato da oltre 260 istituti. E voi? Siete un innovatore IT concreto? Quali tipi di valore di business state offrendo? Riceverò volentieri risposte, commenti, suggerimenti ed esempi di innovazioni. Seguiteci anche su Peter Krass Caporedattore Guarda il video di CA World 2010 con Ajei Gopal, Executive VP di CA, su come il Cloud trasformerà il futuro dell IT 2010 SMART ENTERPRISE smart enterprise 3

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5 Una grande verità Siamo nati per aggiungere, raccogliere, accumulare e consumare". Matthew May Relatore e scrittore immagine: Dee Parodi La soluzione Autore di best-seller, Matthew May sostiene che i CIO possono ottenere il massimo con meno risorse. di George V. Hulme Le soluzioni eleganti sono eccezionalmente semplici e sorprendentemente potenti, sostiene Matthew May, relatore e autore del recente In Pursuit of Elegance: Why the Best Ideas Have Something Missing (Broadway Business, 2009). Eppure, non tutto ciò che è semplice è elegante. Le soluzioni davvero eleganti sono notevoli perché ottengono il massimo impatto con il minimo sforzo. Perché l'eleganza, che si parli di auto, edifici o sistemi, è così sfuggente? La domanda, replica May, è rilevante per i CIO che ricercano soluzioni concrete per i problemi di business, specialmente in un'era in cui ai leader di business, in tutti gli ambiti, viene richiesto di fare di più con meno risorse, massimizzando il proprio impatto e riducendo al minimo le spese. Le soluzioni eleganti, inoltre, hanno in comune quattro caratteristiche: simmetria, seduzione, sottrazione e sostenibilità. La simmetria è costituita da struttura, ordine ed estetica, sostiene May. Sviluppare una soluzione simmetrica significa risolvere un problema nel modo in cui lo fa la natura: cercare l'elemento mancante e colmare il vuoto. La maggioranza di noi è già abituata a notare una mancanza di simmetria; una capacità che può consentirci di trovare la soluzione, anche quando disponiamo di informazioni solo parziali. La seduzione consiste nel coinvolgimento creativo, nel catturare l'attenzione e stimolare l'immaginazione. Si tratta di un elemento cruciale delle soluzioni di business eleganti. Inoltre, è un modo potente per raccogliere seguaci intorno a una causa. Spesso, la seduzione implica il fatto di operare con un elemento di ignoto, di mistero. "Quello che non c'è ci sollecita a soddisfare la nostra curiosità" sostiene May. Sottrazione significa risolvere un problema in modo economicamente efficiente, ma anche lavorare contro la natura umana, perché si tratta di un processo che a molti non viene spontaneo. "La risonanza magnetica ha mostrato che il cervello si attiva in modo diverso quando le persone stanno svolgendo un semplice processo di somma, rispetto a quando invece sottraggono" dichiara. "Questo perché siamo programmati per aggiungere, raccogliere, accumulare e consumare". Il trucco, allora, è comprendere cosa eliminare: nel contesto di May, questo significa creare processi che siano ripetibili e durevoli. Per costruire costantemente soluzioni eleganti, i principi di simmetria, seduzione e sottrazione devono essere applicati in un modo ripetibile in tutta l'organizzazione. Per usare un esempio elegante, May cita una catena di fast-food, In-N-Out Burger di Irvine, Calif., che adotta un approccio "less is more". Il loro menu include solo cinque voci: hamburger, cheeseburger, double burger, patatine e un breve elenco di bevande. La sottrazione è questo, dice May. Ma il ristorante ha anche un menu "segreto" disponibile solo per i clienti fissi: questi piatti speciali non sono in lista e conferiscono al ristorante un fascino irresistibile. Si tratta di un esempio eccezionale di seduzione, sostiene May. Man mano che i clienti parlano tra loro del menu segreto, il desiderio di "riempire i vuoti" rende il fascino del ristorante ancora maggiore. Per i leader di business IT, l'eleganza è più di un accessorio: può essere, in effetti, un fattore decisivo di stimolo all'innovazione e al successo dell'attività. Come i CIO sanno fin troppo bene, i processi di business possono diventare eccessivamente complessi, e l'impulso ad aggiungere ancora e ancora è difficile da superare. "È una sfida che tutti affrontiamo in molte delle nostre attività" dichiara. Forse è per questo che le soluzioni veramente eleganti e innovative nel business sono così rare, e così valide. George V. Hulme è alla ricerca dell'eleganza da Minneapolis, dove scrive di tecnologia e di business SMART ENTERPRISE smart SMART enterprise ENTERPRISE 5 5

6 6 smartenterprisemag.com Il tempo è

7 Parlano i tecnici I reparti IT stanno utilizzando una strategia ben nota nell'industria manifatturiera, il taglio radicale del time-to-market, mediante la standardizzazione e l'automazione dei processi IT ripetibili. di Leon Erlanger dalla vostra parte Il premio va al più veloce, in una gara come nel business. Essere il primo a commercializzare un prodotto può costituire la chiave del successo. In effetti, fare la prima mossa può consentire a una società di acquisire quote di mercato, sfruttare i price premium, recuperare i costi di sviluppo, aumentare e mantenere i profitti e prosperare in un mercato competitivo. Per essere la prima, però, un'azienda deve comprendere di cosa i suoi clienti, anche potenziali, hanno bisogno. Inoltre, deve disporre delle risorse e dei processi per trasformare le informazioni in azione e, infine, in nuovi prodotti e servizi. Sempre di più, questo paradigma viene reso possibile dall'it. Le applicazioni di database possono acquisire, gestire e analizzare informazioni complesse su clienti e mercati, mentre i sistemi ERP e altri sistemi di business sono in grado di automatizzare e di accelerare i processi di business. Rendere possibile l'innovazione dell'attività è sempre di più lavoro per l'it. "Si rende possibile l'innovazione aiutando le persone a provare, creare e testare molte cose diverse rapidamente, per verificare la fattibilità delle idee il prima possibile e a basso costo" sostiene Aid Galijatovic, direttore Product Management di CA. "Tuttavia, mantenere produttivi molti gruppi di business diversi e fornire loro ciò di cui necessitano può richiedere all'it una quantità di tempo, di sforzi e di lavoro manuale". immagine: istock Due tendenze dell'it stanno aiutando i CIO ad affrontare meglio la sfida a un più rapido time-to-market: processi IT che si basano su coerenza e standardizzazione; e tecnologie di accelerazione di questi processi, come virtualizzazione e automazione dei centri dati. I processi di accelerazione, in particolare, creano notevoli guadagni prima accelerando e quindi automatizzando processi standardizzati, per poi consegnarli nelle mani degli utenti. La standardizzazione di processi IT ripetibili, come provisioning di server e storage per i servizi IT, è la prima chiave per implementare questi processi rapidamente, con efficienza e precisione. Una volta standardizzati, i processi IT possono essere gestiti da personale di primo livello, mentre gli esperti sono liberi di concentrarsi sulle innovazioni essenziali per il business. La standardizzazione parte dalla modifica del modo in cui il reparto IT vede il proprio lavoro, dicono gli esperti. "L'IT è arrivato a comprendere che il suo ruolo non consiste nel fornire tecnologia, velocità e feed, ma servizi di business, come elaborazione di richieste o " sostiene Michael Disabato, VP e Direttore servizi di Burton Group, società di ricerca IT. "L'IT può comprendere tutti i singoli componenti, come POP3, server Exchange, client desktop, e tutti i router e gli switch che li collegano ma, alla fine, quello che vogliono i clienti sono i loro messaggi di posta". Per offrire servizi di business in modo efficiente, l'it deve abbattere le barriere tra i gruppi interni. "Team server, storage e networking devono diventare più efficaci nella collaborazione e nel migliorare il modo in cui svolgono insieme le varie attività" sostiene Galijatovic. Lynda Stadtmueller, Senior Research Analyst presso lo studio di consulenza Frost & Sullivan, concorda: "L'IT si rende conto che qualcuno deve essere responsabile per l'applicazione dall'inizio alla fine". I framework di best practice riconosciuti, come ITIL, Capability Maturity Model Integration (CMMI), CoBIT e Six Sigma, consentono di eliminare questi silos. "Esiste un intero ciclo di vita del servizio cui si fa riferimento in ITIL versione 3, centrato sulle esigenze delle unità di business e dei clienti finali. Mentre ITIL non specifica i dettagli di esecuzione del provisioning di un server, dedica invece una quantità di dettagli a come standardizzare la gestione delle richieste, e altre funzioni IT, come la gestione degli incidenti" spiega Disabato del Burton Group. I reparti IT devono inoltre lavorare con le unità di business per ottenere una comprensione completa dell'interazione dei sistemi sottostanti ai servizi IT. "Il percorso verso una vera efficienza IT passa da informazione, conformazione e quindi trasformazione," sostiene Roger Pilc, Corporate VP Senior e General Manager Prodotti di CA Smart 2010 SMART smart Enterprise ENTERPRISE enterprise 7

8 "Per conformarsi, o standardizzare i processi IT, è anzitutto necessario informarsi" aggiunge, "cioè scoprire e comprendere quali sistemi IT esistono effettivamente nell'organizzazione, e come interagiscono. Questo deriva in genere da una combinazione tra incontri con i responsabili dei sistemi e utilizzo degli strumenti di gestione risorse". Acquisita questa comprensione, l'it può approfittare delle metodologie "Lean IT" per mappare i propri processi, standardizzarli e quindi renderli più efficienti. "La standardizzazione consiste, in effetti, nel fare in modo che una quantità di persone si riuniscano in una stanza, discutano e facciano brainstorming" sostiene Disabato. Quindi, quelli che prima erano attori in silos separati possono collaborare, mappare i singoli passaggi di un processo tipico e lavorare insieme per combinare, migliorare o eliminare i passaggi, aggiunge. Percorso di automazione Un altro elemento essenziale dei processi di standardizzazione è la creazione di librerie di configurazioni server e storage affidabili, stabili e sicure, che possano fungere da modelli già pronti per un provisioning rapido del servizio. Ogni configurazione nella libreria può includere sistemi operativi, applicazioni e database, completi delle impostazioni adeguate. Ognuna è inoltre accompagnata dalla documentazione delle impostazioni di configurazione e dei passaggi del processo. "La totalità delle funzioni di sicurezza delle applicazioni, nonché altri elementi, possono essere integrati in questi modelli" sostiene Stadtmueller di Frost & Sullivan, "replicandoli ogni volta che quel servizio è necessario. A molte organizzazioni, per soddisfare la maggioranza delle richieste di business, basterà un numero limitato di questi modelli". Il passo finale, per molti, è assemblare i processi ripetibili e i servizi in un catalogo di servizi per il business. Ad esempio, un importante studio di Wall Street ha definito ogni attività svolta dal proprio reparto IT sotto forma di un set di 70 servizi standardizzati, che sono quindi elencati in un catalogo, sostiene Pilc. Questi servizi includono provisioning di nuovi utenti, , condivisione delle conoscenze con SharePoint ed elaborazione delle richieste. La seconda chiave per un time-to-market più rapido è l'utilizzo di tecnologie che accelerano i processi IT. L'automazione dei centri dati, in particolare, può implementare tutti i passaggi necessari per il provisioning automatico di un servizio IT. La virtualizzazione è un altro elemento che può cambiare le regole del gioco. Anche se non necessaria per molte piattaforme di automazione, la virtualizzazione è stata un notevole catalizzatore per la loro crescita in tempi recenti. Essenzialmente, la virtualizzazione astrae un intero server, inclusi uno o più sistemi operativi, impostazioni e 8 smartenterprisemag.com 8 SMARTENTERPRISEMAG.COM software applicativo, dall'hardware sottostante. Il server viene quindi trasformato in un modulo software altamente mobile, di cui può essere eseguito il provisioning, spesso in pochi minuti, e lo spostamento tra hardware server o che è possibile La standardizzazione consiste, in effetti, nel fare in modo che una quantità di persone si riuniscano in una stanza, discutano e facciano brainstorming. Michael Disabato VP e Direttore servizi The Burton Group combinare con altre macchine virtuali integrate su un singolo server hardware. Questa tecnologia consente inoltre la creazione di modelli di servizio virtuale replicabili e di cui è possibile eseguire il provisioning secondo le necessità. Soluzioni come CA Spectrum Automation Manager velocizzano il time-to-market dell'it in molti modi. Anzitutto, possono essere utilizzate per automatizzare i passaggi della procedura di provisioning di un servizio. E, insieme a una tecnologia di virtualizzazione, possono trasformare le attività di provisioning, che una volta duravano settimane, in routine che richiedono qualche ora o addirittura qualche minuto. Dato che l'automazione implementa ogni attività in modo identico, il potenziale per l'errore umano è notevolmente ridotto. Le soluzioni di automazione possono inoltre combinare più processi in flussi di lavoro automatizzati, per generare un servizio completo, ad esempio una piattaforma di collaudo software, per poi applicare le policy IT a quei flussi di lavoro. Utilizzando CA Spectrum Automation Man ager, ad esempio, gli utenti possono eseguire, quando necessario, il provisioning di server e storage aggiuntivi per un'applicazione Web, e quindi il deprovisioning di quelle risorse per renderle disponibili ad altri servizi, al ridursi della domanda. Possono inoltre applicare policy basate su soglie prestazionali configurate dall'it, eseguendo il provisioning di risorse e applicazioni fisiche e virtuali per soddisfare condizioni di domanda particolarmente elevata. Ad esempio, se un rivenditore online sta svolgendo una grossa vendita promozionale, il software può eseguire il provisioning di risorse aggiuntive durante i picchi di traffico Web, rilasciandole una volta terminata la vendita. Nel mentre, per gli utenti la cui comprensione non va oltre il servizio di cui hanno bisogno, l'interfaccia può nascondere la complessità sottostante e limitarsi a fornire un menu di servizio di facile comprensione. Il vantaggio reale arriva quando le aziende rendono questi servizi di automazione disponibili agli utenti finali sotto forma di catalogo. Dopo che il consumatore fa clic sul servizio desiderato e immette i propri dati, il motore del flusso di lavoro fa muovere la richiesta all'interno del processo di approvazione. Quindi, dopo l'approvazione della richiesta da parte dei soggetti competenti, il sistema potrà eseguire automaticamente il provisioning delle macchine virtuali necessarie per quell'utente. "Chi ha sfruttato davvero l'automazione mette i propri utenti finali in condizione di accedere a cataloghi self-service, basati sul Web, di immagini di macchine virtuali con un sistema di flusso di lavoro "nascosto" per permessi, verifiche e sistemi di compensazione" sostiene Richard Jones, Direttore servizi per Data Center Strategies presso Burton Group. "Il ruolo dell'organizzazione IT passa quindi dal provisioning quotidiano al semplice auditing del processo, l'aggiunta di hardware fisico quando necessario e la configurazione dei necessari modelli virtuali". Molte organizzazioni avviano il processo di automazione all'interno della R&D con il collaudo QA, il che consente agli sviluppatori di impostare sistemi e immagini come desiderano. È inoltre un ottimo modo per velocizzare la produzione di nuove applicazioni, il che può consentire di ottenere nuove idee per arrivare sul mercato più rapidamente. Il collaudo QA è inoltre un'ottima opportunità per avviare l'automazione del provisioning, dato che gli utenti, spesso, hanno bisogno delle risorse per periodi di tempo limitati e dispongono di buone conoscenze circa le risorse loro necessarie. Quando l'automazione viene perfezionata per utenti tecnicamente più competenti, le lezioni apprese possono essere applicate ad altri reparti, meno competenti."una volta ottenuta ripetibilità e standardizzazione, l'automazione arriva a gestire dal 95 al 98 per cento delle richieste IT" sostiene Disabato. "L'IT deve quindi concentrarsi solo sulla quota restante". Partendo da iniziative di respiro limitato e applicando la standardizzazione e l'automazione a un singolo processo o reparto per volta, l'it riuscirà a ottenere risultati rapidamente. I CIO possono quindi utilizzare le lezioni apprese per accelerare il time-to-market all'interno dell'organizzazione. Leon Erlanger è un consulente e uno scrittore specializzato in sicurezza, storage e comunicazioni unificate. ITIL è un marchio registrato e un marchio comunitario registrato dell'office of Government Commerce e presso l'ufficio brevetti e marchi degli Stati Uniti (USPTO, U.S. Patent and Trademark Office).

9 Smart Trend Raccolti da Lamont Wood Ultimissime notizie, sviluppi e statistiche per il CIO. 67 per cento. È la percentuale dei dirigenti IT senior in tutto il mondo per cui acquisire un vantaggio competitivo sulle società che hanno ridotto l'investimento IT è un beneficio essenziale o molto importante ottenuto dalla distribuzione di tecnologia in un momento di recessione economica. Le contee USA utilizzano soluzioni IT innovative per offrire, impiegando meno risorse, servizi mirati a una comunicazione più efficace con gli elettori, secondo il Center for Digital Government di erepublic. Le contee più innovative: Oakland, Mich.; Loudoun, Va.; Roanoke, Va.; e Charles, Md. 85 innovative hanno Fonti: [1,6] "67 per cento ", "85 per cento ": "Benefits of Practical IT Innovation," giugno 2009, Smart Enterprise and IDG Research Services [2] "Le contee USA": govtech.com/dc/surveys/counties/90 [3] L innovazione regna... : bcg.com [4] Oltre due terzi : strategy-business.com/ [5] nearly 60 percent... : bcg.com/documents/file15481.pdf L'innovazione regna sovrana tra i dirigenti senior, secondo Boston Consulting Group. In un'indagine, il 25 per cento degli interpellati dichiara che l'innovazione è al primo posto tra le priorità strategiche, e il 40 per cento la colloca in una delle prime tre posizioni. Misure prioritarie per il successo dell'innovazione: soddisfazione del cliente e crescita dei ricavi. Oltre due terzi delle società più mantenuto invariato o aumentato il proprio budget R&D, secondo le rilevazioni di Booz & Co. Anche le società (una su tre) che hanno comunicato perdite finanziarie per l'anno fiscale dichiarano di aver aumentato la spesa in R&D in media del 5,7 per cento. 60 Quasi il per cento dei dirigenti senior prevede di aumentare la spesa per l'innovazione quest'anno, secondo un'indagine di Boston Consulting Group. per cento. Tanti sono i CIO in tutto il mondo che sostengono di aver evitato i tagli sulle spese individuando soluzioni alternative che utilizzano l'innovazione concreta, come miglioramento di processi IT inefficienti, eliminazione di processi e applicazioni ridondanti e migliore gestione di risorse IT sottoutilizzate. Figura: Peter Hoey 2010 SMART smart ENTERPRISE enterprise SMART ENTERPRISE 9

10 In copertina Innovazione pratica ESSERE CONCRETI Per reinventare l'impresa, i CIO più innovatori sfruttano le tecnologie, esistenti ed emergenti, per ottimizzare i processi di business. di Larry Lange 10 smartenterprisemag.com

11 Se ho potuto vedere più lontano, è stando sulle spalle dei giganti", scrisse Isaac Newton nel Oggi, quasi 335 anni dopo, quella di Newton resta una definizione valida dell'innovazione concreta: riprendere le novità rivoluzionarie del passato ("stare sulle spalle dei giganti"), per superare le più importanti sfide di oggi. L'innovazione concreta si verifica quando le menti migliori convergono per sfruttare tecnologie esistenti ed emergenti, insieme a modelli di erogazione accelerata dei servizi, per ottimizzare i processi di business e offrire rapidamente valore effettivo. "Questo è il momento per aumentare il livello di innovazione, non il contrario", sostiene Paolo Campobasso, VP Senior e CSO di gruppo Uni- Credit, banca milanese. Perché l'innovazione concreta sia una realtà, i CIO devono essere leader forti e comunicatori efficaci, e saper sfruttare le tecnologie più adeguate. "Oggi, 'CIO' significa sempre di più 'Chief Innovation Officer', ovvero primo innovatore" sostiene Paul Horowitz, direttore presso PricewaterhouseCoopers (PWC). "L'IT è la stella polare e il motore dell'organizzazione". Paolo Campobasso di UniCredit (a sinistra) e Michael Petrisko di Hill International (a destra) sono tra i leader IT che ridefiniscono le imprese. Immagine di Jason Grow; styling di Lisa Bell 2010 smart enterprise 11

12 I CIO affrontano l'innovazione concreta principalmente in due modi. Il primo: definendo nuovi utilizzi per i sistemi IT correnti. Il secondo: distribuendo tecnologie avanzate, inclusi virtualizzazione, cloud computing e social networking, per ridurre i costi, migliorare la produttività e aumentare l'agilità del business. Nel clima economico attuale, queste sfide sono più incalzanti che mai, così come la pressione sui CIO a fare di più con meno risorse. "Innovazione concreta è innovazione applicata a una situazione reale, è comprensione e reazione alla realtà dell'ambiente di business" sostiene Victor Rotaru, responsabile IT Information Security Governance del gruppo UniCredit. "In questo contesto, l'innovazione concreta può davvero apportare valore all'organizzazione". "Il semplice allineamento dell'it con il business appartiene al passato", aggiunge Ajei Gopal, VP esecutivo Products and Technology Group di CA. "oggi, l'it e il business coincidono. Conciliare una problematica di business con una tecnologia rivoluzionaria: ecco una proposta di valore davvero attraente". Per fare un esempio, Gopal cita il CIO di un importante ospedale americano, che vedeva l'it come semplice sistema di supporto. Se i sistemi IT non funzionavano, i dati assicurativi erano temporaneamente indisponibili, ma questo non aveva impatto sull'effettiva erogazione delle prestazioni sanitarie. Oggi, però, tutto è cambiato. "Se il sistema di quel CIO, non funziona, i medici non possono visitare i pazienti" sostiene Gopal, "è molto semplice". UniCredit sta dimostrando la validità dell'assunto integrando direttamente la sicurezza IT all'interno del business. "Per noi, la sicurezza è parte attiva del business, con un'importanza elevata attribuita alla qualità e allo sviluppo di tecnologie innovative" sostiene Rotaru. "In questo modo, la sicurezza è uno degli elementi chiave che contribuiscono al rispetto degli obiettivi di business da parte del gruppo IT". UniCredit ottiene questo orientandosi verso la standardizzazione, che offre semplificazione, chiarezza e coerenza nel rapporto tra IT e entità normative locali. "Questo consente la comunicazione e lo scambio di informazioni, con un migliore supporto all'implementazione di nuovi concetti all'interno dell'it" spiega Rotaru; "inoltre, consente di ridurre i costi IT". Pur rimanendo responsabili di "mantenere accese le luci", ai leader IT viene richiesto sempre più di contribuire alla crescita del business e di creare vantaggi competitivi. Allo stesso tempo, i budget IT sono stagnanti nel migliore dei casi. I veri innovatori vedono questa condizione come un'opportunità unica. "I CIO illuminati vedono un'opportunità nella crisi, momento ideale per ripensare la modalità di esecuzione dei processi di business" sostiene George Westerman, ricercatore al CISR (Center for Information Systems Research) del MIT e co-autore di The Real Business of IT (Harvard Business Press, 2009). "È un ottimo momento anche per costruire capacità innovative che aumentano il valore di questi processi". Aggiunge George Ball, IT Fellow presso Raytheon Missile Systems, "Come regola generale, i CIO di oggi non solo devono erogare le funzioni IT ai massimi livelli richiesti dall'attività, ma anche farlo con il 10 per cento di risorse economiche in meno". Fare di più con meno risorse è esattamente la sfida che Corinne Charette, CIO del governo canadese, sta affrontando. Charette deve garantire Il potere concreto di APM Automatizzando sistemi IT e processi di business è possibile, per i CIO, innovare in modo incisivo. Oggi, i leader IT sono sotto il microscopio dei responsabili finanziari come mai prima, perché ottengano una conformità solida e un ROI rapido, sostiene Ken Blackwell, VP e Chieft Architect di CA. Un modo per farlo: automatizzare i sistemi IT e i processi di business. Si consideri la soluzione Wily Application Performance Management (APM) di CA, che offre visibilità end-to-end sulle transazioni del cliente, consentendo di risolvere con prontezza qualsiasi problematica. "APM consente alle grandi organizzazioni, con infrastrutture complesse e distribuite, di massimizzare i ricavi, mediante il monitoraggio delle prestazioni e della disponibilità delle applicazioni Web chiave" spiega Blackwell. La soluzione è stata collaudata di recente dal gruppo di gestione prestazioni di un grande ente finanziario, racconta Blackwell. Il CIO era costantemente sotto pressione, da parte della dirigenza, perché fornisse migliori informazioni sull'esperienza dei clienti in relazione al sito Web dell'azienda. Come spiega Blackwell, l'unicità di questi requisiti si è espressa in un innovativo approccio all'erogazione delle informazioni. Individuando il valore nascosto in una soluzione già operativa, il team del CIO ha personalizzato la soluzione APM di CA per creare dashboard specifiche e report associati visualizzabili sui portali corporate, sotto forma di viste integrate e mashup. In questo modo, gli utenti di business possono vedere i risultati integrati nelle applicazioni già utilizzate. Un'altra società che sfrutta APM è l'azienda globale di outsourcing di call center Teleperformance USA. Il personale IT della società è più efficiente almeno del 50 per cento nella risoluzione dei problemi e nella soluzione delle problematiche prestazionali, grazie alla migliorata visibilità sulle applicazioni, sostiene Jeremy Young, VP IT Strategic Support. In effetti, Young dipende dalla soluzione per monitorare e risolvere i problemi dell'applicazione chiave dell'azienda, denominata TPHost. TPHost, scritta in.net, è utilizzata dai operatori di call center di Teleperformance in tutto il mondo. Il programma combina controllo dell'integrazione tra telefonia e computer con applicazioni Web personalizzate, che indirizzano l'interazione degli operatori con i clienti tramite script personalizzati e servizi Web per applicazioni client esterne. Dato che Teleperformance offre i suoi servizi 24x7, TPHost deve essere online in ogni momento. Per garantirlo, la società utilizza le console APM per verificare le velocità delle transazioni e i livelli di errore dell'applicazione. Teleperformance utilizza inoltre la soluzione APM di CA nelle sue attività di telemarketing, principalmente per assicurare la conformità con gli SLA pubblici. Se le prestazioni di un'applicazione calano sotto la soglia prevista dallo SLA, il sistema avvisa il personale IT, consentendo una rapida soluzione del problema. "Prima di APM, tutto quel che potevamo dire era 'L'applicazione non funziona', ma a quel punto era già troppo tardi" sostiene Young. "Oggi, con un'occhiata alla dashboard, posso vedere ogni componente dell'applicazione e sapere quale presenta un problema. Decisamente la soluzione ci consente di procedere alla risoluzione dei problemi più rapidamente di prima". L.L. 12 SMARTENTERPRISEMAG.COM 12 smartenterprisemag.com

13 nuove efficienze dei sistemi e delle risorse IT, creare un accesso trasparente alle informazioni sulla spesa pubblica e avviare la sostituzione di sistemi obsoleti e superati, il tutto con un budget in calo. Charette sta lavorando sull'interoperabilità di una gamma massiccia di sistemi disparati, mediante iniziative di innovazione concreta come il cloud computing; e ha già ottenuto che il proprio personale IT utilizzi strumenti e tecniche di social networking. "Sono una persona concreta per natura" sostiene Charette. "Il concetto di innovazione concreta, di conseguenza, certamente mi si addice". Il primo pilastro dell'innovazione concreta: analizzare a fondo le applicazioni IT già distribuite da un'organizzazione per scoprirne il valore nascosto. Una società che si sta muovendo in questo senso è Hill International, leader da 380,5 milioni di dollari di ricavi nella gestione di progetti edili, con circa dipendenti in 80 sedi nel mondo. Michael Petrisko, CIO di Hill e VP Senior di Marlton, società con sede in New Jersey, ha scoperto il valore nascosto, al di là della loro funzione originale, di svariate applicazioni, e ottenuto una serie di rapidi successi. "Non affrontate tutto di petto", gli piace ripetere al suo team. "Non buttatevi a testa bassa su un progetto enorme che promette di cambiare tutto". L'ideale per l'it, sostiene Petrisko, è una serie di successi, di dimensioni limitate ma ottenuti rapidamente, sui nuovi progetti; questo per fare sì che la dirigenza acquisisca piena fiducia nell'attività dell'it. La soluzione al limite Per fare un esempio, Petrisko e il suo team hanno sfruttato una soluzione per ottenere nuovi vantaggi. La soluzione, CA Identity Manager, era in origine Non affrontate tutto di petto. Non buttatevi a testa bassa su un progetto enorme che promette di cambiare tutto... per l'it l'ideale è una serie di piccoli successi, ottenuti rapidamente, su nuovi progetti". utilizzata da Hill per automatizzare la gestione delle identità utente in tutti i sistemi aziendali; ma Petrisko ha voluto sfruttarne al massimo le caratteristiche di conformità, ottenendo enormi risparmi di tempo e denaro. "Abbiamo coinvolto CA in un'analisi della strategia di business", sostiene Shawn Pressley, VP Project Management Systems di Hill International. "L'analisi ci ha portato a identificare un approccio nuovo e unico all'automazione di tutti i nostri sistemi IT". Più specificatamente, dopo l'implementazione di Identity Manager, Petrisko e il suo team hanno scoperto che il tempo necessario per completare un'importante attività (il consolidamento di tutte le informazioni necessarie ai revisori di Sarbanes-Oxley, che in passato richiedeva da 7 a 10 giorni) si era ridotto ad appena due ore. La distribuzione di Identity Manager, inoltre, ha consentito a Hill di ridurre notevolmente i costi di revisione di Sarbanes-Oxley correlati all'it. In effetti, i risparmi ottenuti hanno ripagato l'intero processo in appena tre anni: un ritorno soddisfacente, secondo Petrisko. Fin qui niente di eccezionale: era questa l'attività per la quale Hill aveva implementato la soluzione in origine. Successivamente, però, Petrisko è stato in grado di ottenere dalla medesima soluzione vantaggi aggiuntivi. Collaborando con il gruppo servizi corporate di Hill, è stato possibile ridurre il tempo necessario per l'onboarding dei neoassunti, ovvero per l'esecuzione di tutte le attività Chief Innovation Officer Gli ambiti della leadership CIO entro il 2013, in base alla classificazione ottenuta da un sondaggio. Governance IT e business 61% Assistenza e soddisfazione della clientela 35% Innovazione dei modelli di business 35% Sviluppo di nuovi prodotti 34% Rischio 31% Strategia dei canali di distribuzione 23% Guarda il video di CA World 2010 con Dave Hansen, Senior VP Security di CA e Paolo Campobasso, SVP e CSO di Unicredit Group Dati: PricewaterhouseCoopers, "I for Innovation," e indagine di Economist Intelligence Unit condotta nel 2008 su 667 dirigenti senior Nota: erano consentite risposte multiple 2010 SMART ENTERPRISE smart enterprise 13

14 collegate alla dotazione di un nuovo dipendente, al completamento di tutta la documentazione che lo riguarda e così via. In passato, questa procedura richiedeva a Hill,, per un singolo dipendente, 80 processi manuali e da otto a 10 giorni lavorativi. L'IT inseriva manualmente le informazioni pertinenti sul neoassunto, per poi inviarle a cinque sistemi diversi. Oggi, grazie all'implementazione dell'automazione del provisioning utenti, Petrisko e il suo team hanno reso l'hr unico point of entry per i dati della procedura; tutte le informazioni rilevanti vanno dall'hr a tutti gli altri sistemi aziendali: Active Directory, finance, CRM, gestione progetti; inoltre, i dati sono immediatamente accessibili all'azienda mediante l'applicazione dashboard interna di Hill. La durata complessiva del processo di onboarding è stato ridotta ad appena due giorni. "Si tratta di vantaggi che non ci aspettavamo dalla soluzione" sostiene Petrisko. "Qualcosa che inizialmente avevamo utilizzato per le credenziali di identità, oggi è la chiave per assicurare che siano presenti informazioni corrette all'interno di tutti i sistemi". Piano d'azione di un CIO per l'innovazione concreta Ai CIO che mirano a distribuire l'innovazione concreta, Ajei Gopal, VP esecutivo Products and Technology Group di CA, suggerisce questi passaggi: Definire il proprio ruolo Guardarsi allo specchio e domandarsi quale ruolo si dovrebbe giocare, come CIO: tecnologo o soggetto aziendale? Nel primo caso, nulla cambia rispetto al passato, sostiene Gopal. "Ma per essere un soggetto aziendale, si dovrà imparare a conoscere il business in tutti i suoi aspetti, e a parlarne la lingua". Stimolare le entrate I CIO devono identificare le opportunità nel contesto del business, a livello di entrate come di margini. "Essere un innovatore concreto significa convertire oggi l'it in un driver di business e avere un impatto sulle entrate, anziché costituire un centro di costo focalizzato essenzialmente sui margini" sostiene Gopal. "Sono necessari modi per ottenere agilità, efficacia ed efficienza molto maggiori, consentendo all'attività di sviluppare una maggiore aggressività sul mercato". Inventariare le risorse Per prima cosa, determinare quanto si sta spendendo e su cosa, all'interno e all'esterno dell'azienda, e quindi chiedersi: quali sono le risorse disponibili oggi, in termini di persone e di tecnologie distribuite? Dopo di che, valutare con onestà la capacità dell'organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi di business, e raffrontarla con le capacità della concorrenza. Definire le priorità Non è possibile inseguire 30 obiettivi per volta: è essenziale partire sempre da un numero di obiettivi limitato, consiglia Gopal. Un buon punto di partenza: individuare applicazioni che non aggiungono valore e sistemi non aggiornati, obsoleti o che non funzionano adeguatamente, e semplicemente "spegnerli". Cosa ancora più importante, mettere in collegamento progetti tecnologici e sfide essenziali dell'organizzazione. Aggiunge Gopal: "L'innovazione concreta è questo, in sostanza". L.L SMARTENTERPRISEMAG.COM Smart Enterprise 14 Petrisko utilizza inoltre CA IAM per supportare la collaborazione tra i dipendenti. Storicamente, ognuna delle 80 sedi di Hill nel mondo creava un elenco interno di dipendenti, inclusi indirizzi, numeri telefonici e altri dati; questi elenchi venivano quindi condivisi tra le 80 sedi tramite posta elettronica. Ma il processo era lento e faticoso, e gli elenchi spesso contenevano errori ortografici, indirizzi non corretti o non aggiornati e altre imprecisioni. Petrisko e il suo team hanno risolto anche questo problema: avendo utilizzato la soluzione per trasformare i sistemi di HR di Hill in un singolo point of entry per i sistemi fondamentali, la società può contare su una sincronizzazione dei dati senza soluzione di continuità in tutti i suoi sistemi core. Questo significa anche che i dati da questi sistemi sono immediatamente accessibili tramite una dashboard interna. Come risultato, Petrisko ha potuto raccogliere gli 80 diversi indirizzari di Hill in un'unica vista completa; il suo team ha quindi reso questa nuova rubrica accessibile a tutti i dipendenti Hill tramite intranet. "Può sembrare una banale funzione amministrativa" dice Petrisko, "ma, per un'azienda globale come noi, poter comunicare senza problemi con i dipendenti in tutto il mondo è essenziale". Progetti come questi hanno anche consentito a Petrisko di fare carriera all'interno di Hill. "Posso far sentire maggiormente la mia voce sul lato dei processi di business" dichiara, "e in questo modo ho potuto diventare un vero agente del cambiamento per l'azienda". Il secondo pilastro dell'innovazione concreta: utilizzare tecnologie avanzate, come Application Performance Management (APM), virtualizzazione e cloud computing, per fornire valore di business, ridurre i costi e aumentare l'agilità. È quello che stanno facendo il CIO Petrisko e il suo staff in Hill International, in parte mediante il passaggio a un'infrastruttura virtualizzata. A oggi, Petrisko ha sostituito 60 dei 190 server fisici dell'azienda con server virtuali, con un risparmio stimato di circa $ in acquisti hardware. Come parte della medesima attività, inoltre, Petrisko ha potuto ottenere risparmi per circa $ l'anno sui costi legati al personale e per $ l'anno sui consumi elettrici. Nel corso degli anni, questi risparmi ammontano a oltre $ In aggiunta, la virtualizzazione ha reso possibile una modifica essenziale del modo in cui i dirigenti IT di Hill pensano e lavorano. "Poiché la gestione delle singole 'scatole' è diventata meno complessa, il focus dell'it è passato dalla tecnologia vera e propria ai servizi di business che essa può fornire" sostiene Pressley, VP Project Management Systems di Hill International. Lassù nella cloud Un'altra tecnologia chiave per gli innovatori concreti è il cloud computing. Questo approccio tecnologico consente agli utenti di accedere alle applicazioni su Internet, anziché eseguirle sui computer dell'organizzazione. Ancora più importante, il cloud computing consente a un'organizzazione di pagare solo per le applicazioni, lo storage e i servizi informatici effettivamente utilizzati. Il cloud computing consente inoltre ai CIO di ridurre, o perfino di evitare, i costi di esecuzione e di gestione delle applicazioni e dei dati associati. "Per noi, ha decisamente senso comprare capacità su richiesta dal settore privato" sostiene il CIO canadese Charette. "Non c'è dubbio che, nel prossimo paio d'anni, ci orienteremo alle opzioni di cloud computing". Il cloud computing potrebbe inoltre consentire al settore pubblico canadese di ottenere efficienze per i suoi sistemi di back office, aggiunge Charette. Attualmente, ogni ente federale può scegliere il proprio sistema di risorse umane. Charette preferirebbe standardizzare questi vari sistemi HR individuando una piattaforma comune per tutti, per eseguire gli aggiornamenti con maggiore rapidità e coerenza. Quindi, vorrebbe assicurare che tutti questi nuovi ed efficienti sistemi HR possano essere organizzati in cluster o sincronizzati all'interno della più ampia infrastruttura HR di "cloud interno" del governo canadese: questo porterebbe i vari enti a condividere le informazioni HR sulla rete. Hill International è andata anche oltre, adottando un cloud interno o privato.

15 "Questo è il momento per aumentare il livello di innovazione, non il contrario". Paolo Campobasso Il passaggio della società alla virtualizzazione ha liberato una quantità tale di capacità che il CIO Petrisko ha attivato l'accesso a canone, su un cloud interno, alle applicazioni Project and Claims Management della società. "Per noi si tratta di un vero valore aggiunto" sostiene Petrisko, "ed è completamente basato sull'it". Il social networking, un'altra diffusa tecnologia per l'innovazione concreta, offre strumenti semplici, a basso costo ma innovativi, inclusi wiki, blog, conferencing via Web e messaggistica istantanea. Horowitz di PWC, ad esempio, sta lavorando con un cliente che utilizza wiki e blog per stimolare discussioni interne all'intera azienda in relazione ai nuovi prodotti, in fase di preparazione per il lancio. "Anziché limitare il coinvolgimento nella discussione a progettisti, tecnici software e sviluppatori, viene sfruttato il potenziale dell'intera organizzazione, inclusi CIO, team IT e dirigenti", spiega Horowitz. Analogamente, in Canada, il CIO del governo Charette ha già approvato vari progetti di social networking. Uno di essi, denominato "GCpedia," è un wiki che consente a migliaia di dipendenti IT federali di collaborare e condividere le best practice. Un altro, "GCconnex," è uno strumento simile a Facebook, utilizzabile dai dipendenti per creare profili, pubblicare immagini e video e conversare in un ambiente protetto. "Si tratta di un fenomeno che la community sta spingendo praticamente da sola" sostiene Charette. "Non si potrebbe fermarlo nemmeno volendo". Anche Charette in qualche modo si sente "spinta". Un nuovo capitolo, per la sua organizzazione IT, è costituito dall'offrire al pubblico canadese maggiore trasparenza in relazione alla spesa e alle finanze federali. Per questo ha raccolto una piccola community di esperti IT, allo scopo di condividere know-how e metodologie sull'argomento. Uno dei risultati ottenuti, dice Charette, è questo: "Le mie personali spese di viaggio e di alloggio, come quelle delle mie controparti nel settore pubblico, vengono pubblicate online ogni trimestre". Anche UniCredit sta utilizzando la tecnologia wiki. Una delle iniziative della società, nota come Wiki-Fraud, è una piattaforma condivisa internamente costituita da un database di informazioni, in continua crescita, su molti diversi modelli di frode finanziaria. In questo ambito i dipendenti UniCredit possono pubblicare e acquisire informazioni sull'argomento, e trovare modi innovativi per migliorare la sicurezza anti-frode, e quindi ridurne il rischio. L'istituzione bancaria europea condivide inoltre lo strumento Wiki-Fraud con partner selezionati su una rete protetta, chiedendo loro di contribuire e di condividere informazioni. "Tutto è cominciato dalla nostra esigenza di condividere informazioni sui casi di fronde, modus operandi e misure preventive" spiega il responsabile Information Security Governance, Rotaru. "Lo strumento sta già contribuendo ad aumentare più rapidamente la consapevolezza sulle sicurezza anti-frode e a migliorare la nostra reattività". Diventare innovatori concreti non significa, per i CIO, dover fare tutto da soli. I fornitori di soluzioni sono pronti e desiderosi di offrire soluzioni innovative, a un costo equo e con la volontà di collaborare con i clienti. "Non è necessario, per le organizzazioni IT, partire da zero in termini di nuove tecnologie" sostiene Gopal di CA. CA, ad esempio, aiuta i clienti a costruire "cloud interni", una serie di capacità tecniche che offrono servizi cloud-like, ma dall'interno di un'azienda. UniCredit sta considerando questo approccio: "Un cloud interno sembrerebbe la piattaforma ideale per noi, in termini di sicurezza per la clientela e in vista degli obiettivi di trasformazione dell'organizzazione" sostiene Roberto Saracino, capo della sicurezza IT di UniCredit. L'innovazione concreta consiste nel riconoscere la trasformazione che sta avvenendo, sostiene Gopal. "È la capacità della tecnologia di soddisfare le esigenze di business" aggiunge. CIO e altri esperti IT concordano che l'innovazione concreta è qui per rimanere, indipendentemente da quanto avverrà in termini di economia mondiale. "Anche in tempi di boom" sostiene Charette dal Canada, "la pressione sull'it a rendere possibili processi sempre migliori e sempre più rapidi non cesserà mai". Larry Lange scrive di tecnologia ed è stato redattore capo presso TechWeb, PlanetIT.com, EE Times e IEEE Spectrum SMART ENTERPRISE smart enterprise 15

16 Case study Innovazione concreta Assetata di conoscenza Alla Wharton School, un modello IT misto è la chiave per la mission della CIO Deirdre Woods orientata alla conoscenza. di Jennifer Zaino I l personale IT della Wharton School presso l'university of Pennsylvania ha davanti a sé una sfida complessa: garantire a dirigenti e imprenditori di domani, e ai loro mentori, accesso alla tecnologia più recente, creando al tempo stesso nuovi servizi e prodotti che consentano alle comunità accademiche e amministrative di prosperare. È un lavoro duro, sicuramente, ma Deirdre Woods, Vice preside e CIO Computing e IT di Wharton School, non vorrebbe niente di diverso. Essere di stimolo alla leadership di pensiero e creare e divulgare conoscenze è la missione primaria di uno dei principali istituti al mondo per la formazione aziendale: tutto il lavoro svolto da Deirdre e dal suo team IT va a supportare questa mission, dichiara. E si vede. La Wharton School continua a tracciare nuove strade in termini di attività a base IT: da ambienti di apprendimento avanzati a servizi di ricerca che stimolano l'ottenimento di ricavi, a una presenza sempre maggiore nel nuovo mondo dei social media, il tutto per la promozione e l'ampliamento della leadership del pensiero di Wharton School e del suo "marchio". Il personale della Wharton School dispone di un'arma potente nel suo arsenale: quasi la metà del personale IT, 50 persone su 120, opera direttamente all'interno dei reparti accademici e amministrativi, lavorando fianco a fianco con i relativi dipendenti. Questo consente al personale IT assegnato a queste mansioni, che lavora singolarmente o in gruppi, di avere una conoscenza diretta delle esigenze e delle aspirazioni, da un punto di vista tecnologico, di questi soggetti. "Se il personale IT non fosse costantemente presente nei dipartimenti e non lavorasse ogni giorno a fianco dei membri e del personale di facoltà, potrebbe non cogliere le sfumature delle loro esigenze o perfino ignorare del tutto quali siano" afferma la Woods. Si tratta di un elemento che altri CIO comprenderanno fin troppo bene, sostiene Jennifer Perrier-Knox, Senior Research Analyst presso Info-Tech Research Group. "Troppi reparti IT sono tagliati fuori dalle esigenze e dalle richieste dell'attività e la comprensione reciproca semplicemente non esiste" sostiene. Questo perché, spesso, l'it viene visto come un centro di costo, non come un enabler strategico, e a volte fatica a tenere il passo con le richieste del business. Questa prospettiva "interna" ha aiutato la Woods e il suo team in una recente implementazione tecnologica: un aggiornamento tecnologico essenziale di decine di aule della Jon M. Huntsman Hall, la principale struttura di apprendimento interattivo dell'istituto. I membri di facoltà desideravano funzionalità specifiche, di cui discutevano con il personale IT presente nei loro reparti: tra di esse, la capacità di proiettare materiali diversi da dispositivi USB contemporaneamente su due schermi, il che richiedeva l'aggiunta di nuove attrezzature di switching video, e la capacità di aggiungere note a schermo da pannelli video integrati sui podii. Il team IT ha inoltre riprogettato il sistema video, con conseguente sostituzione completa della relativa piattaforma middleware, per migliorare l'affidabilità e ridurre i tempi necessari per la pubblicazione dei video da parte dei membri di facoltà. Alla ricerca dell'innovazione Rapporti solidi funzionano nei due sensi: si prenda l'esempio dei Wharton Research Data Services (WRDS), un prodotto del quale la Woods è responsabile da un punto di vista tecnologico 16 smartenterprisemag.com 16 smartenterprisemag.com immagine: Erica Berger

17 "Se il personale IT non fosse costantemente presente nei dipartimenti e non lavorasse ogni giorno a fianco dei membri e del personale di facoltà, potrebbe non cogliere le sfumature delle loro esigenze o perfino ignorare del tutto quali siano." Deirdre Woods Vice preside e CIO, Computing e IT di Wharton School immagine: name goeshere 2010 smart enterprise 17

18 e di business. I WRDS sono stati lanciati nei primi anni '90 (prima che la Woods diventasse CIO), per facilitare l'accesso a oltre 60 diversi set di dati di business commerciali. I WRDS sono una piattaforma di computing, un data warehouse e una piattaforma accademica comune relativa ai risultati della ricerca, che mette i ricercatori in condizione di svolgere il proprio lavoro. II servizio di ricerca dei dati di business offre agli utenti accesso immediato a dati finanziari, economici e di marketing mediante un'interfaccia uniforme, basata sul Web. Questo servizio dati in hosting, fa notare la scuola, è diventata una vera e propria mecca per la ricerca sui dati quantitativi, ed è riconosciuto dalla comunità accademica e finanziaria di tutto il mondo come strumento leader di intelligence aziendale. Oltre 260 La Wharton incontra il Web 2.0 Gli studenti sono creature sociali, quindi non sorprende che l'università sfrutti al massimo i social media. L'utilizzo dei social media sta proliferando nel mondo aziendale: ha senso, perciò, che la Wharton School abbia reso la tecnologia parte della sua più ampia strategia di creazione e diffusione delle conoscenze. Studenti, ex studenti e professori possono trovare la scuola su Facebook, Twitter e Flickr. Su Facebook, ad esempio, i lettori possono trovare informazioni su prossime lezioni sulla leadership, articoli da il periodico di business online della scuola, o fotografie del primo giorno delle matricole sul campus. Dato che Facebook consente agli utenti di mostrare apprezzamento (o il contrario) praticamente per qualsiasi cosa viene pubblicata, gli amministratori della scuola possono vedere cosa incontra il favore degli utenti e cosa no. Deirdre Woods, Vice preside e CIO, Computing e IT di Wharton School, sta trascorrendo tempo con gli studenti, in particolare con il gruppo MBA, per capire cosa pensino del sito Facebook interno loro dedicato. Alcuni vedono Facebook essenzialmente come un'attività sociale, e non desiderano fondere con questo ambiente contenuti legati alla scuola, mentre altri, in particolare sul lato MBA, sono totalmente immersi in Facebook e desiderano fortemente la connettività. Su Flickr, The Wharton School sta creando un ricco archivio fotografico. Gli studenti possono vederlo com un annuario "vivente", e gli ex studenti collegarsi per vedere cosa succede all'istituto tra una riunione di ex alunni e l'altra. istituti ed enti pubblici, come la Borsa di New York e istituti "concorrenti" della Wharton, incluse le università di Harvard e di Stanford, versano un canone annuale di $ per l'accesso allo strumento. Anche in periodo di recessione, il prodotto suscita grande interesse: l'anno scorso, la base degli abbonati è cresciuta di oltre il sette per cento. Cosa porta le istituzioni a investire una cifra del genere anche in un momento di crisi? Pagano per la magia che i professionisti IT della Wharton sono in grado di operare rapidamente all'interno di tutte le diverse origini dati, decisamente onnicomprensive, dal CRSP (Center for Research in Security Prices), al Compustat di Standard & Poor, ai contributi dei membri di facoltà della stessa Wharton. Audit Analytics, ad esempio, fornisce agli utenti accesso a informazioni dettagliate sulle L'account Twitter della scuola viene utilizzato per inviare rapidi avvisi sul corpo insegnante e sugli ex alunni che salgono agli onori della cronaca, e per monitorare l'opinione generale sulla scuola. Quali vantaggi possono derivare da tutti i dati generati dagli utenti in relazione alla crescente presenza della Wharton sui social media? Non esiste ancora un piano formale, in particolare considerate le problematiche legate alla riservatezza ma, come minimo, la Wharton può utilizzare queste applicazioni per rimanere in contatto con le tendenze che sembrano avere importanza per i suoi destinatari. "Siamo convinti che questi siano strumenti che gli studenti utilizzano e che le aziende utilizzeranno sempre di più nei prossimi due decenni" sostiene la Woods. "Per queste ragioni, è importante per la scuola essere coinvolta". Naturalmente, esiste la possibilità che l'apertura dell'istituto ai social forum attragga anche commenti negativi, preoccupazione condivisa da alcune aziende che si sono lanciate nella medesima avventura. Ma, secondo la Woods, questo non spaventa la Wharton. "Per come la vediamo, si parlerà comunque della scuola e verranno svolte attività che metteranno in evidenza il nome della Wharton nell'ambito dei social media; [perciò] esserci, creare collaborazioni e avere un minimo di controllo su quelle informazioni, rendendo disponibili contenuti nostri, non può che essere positivo". J.Z. procedure di revisione in relazione a oltre studi contabili e società quotate. I dati possono essere analizzati per consentire agli utenti di controllare chi stia eseguendo l'audit su quali aziende, e di creare report per revisore, compenso, ubicazione o settore. Anche l'impatto del WRDS sull'ambiente didattico è significativo: poiché oggi sono accessibili in pochi minuti dati la cui raccolta e analisi, una volta, richiedevano settimane, i membri di facoltà possono utilizzare complessi set di dati finanziari live in aula e i docenti possono integrare facilmente i dati di ricerca nelle lezioni in aula e nei progetti degli studenti. A oggi, quasi 100 terabyte di dati sono disponibili in rete tramite il WRDS, il che richiede un'infrastruttura di supporto decisamente solida. "In un certo senso, siamo un fornitore cloud, dato che questi dati vengono messi in condivisione" sostiene la Woods. "Sarebbe difficile per i vari istituti gestire l'infrastruttura richiesta da un prodotto come questo". Man mano che aumenta la dimensione dei set di dati, i ricercatori beneficiano dei vantaggi derivanti dalla gestione esternalizzata degli aggiornamenti, per mantenere intatte le serie storiche e unire i dati all'interno di set diversificati. Questo consente loro di dedicare più tempo alla ricerca vera e propria e meno a "pasticciare con i dati," nelle parole della Woods. L'infrastruttura sottostante si è evoluta, passando da un grosso computer multiprocessore all'architettura basata su griglia della Wharton. "Dati i prezzi ormai accessibili dei componenti informatici, è possibile riunirli e disporre di un'architettura a griglia decisamente sofisticata: così, anche se una macchina smette di funzionare, nessuno lo percepisce" dichiara. Di recente, tuttavia, l'architettura di supporto è meno presente nei pensieri della Woods, rispetto al modo in cui i WRDS si evolveranno per offrire agli utenti nuove innovazioni. L'anno scorso, ad esempio, il team WRDS ha aggiunto nuove caratteristiche di interfaccia, incluso un modulo interattivo che genera domande frequenti mentre i membri digitano la propria richiesta all'interno del sistema, come parte degli sforzi della Wharton per semplificare l'utilizzo del sito. "Ci concentriamo maggiormente su servizi e interfacce e sull'accesso ai dati" sostiene. "Assistiamo alla crescita della domanda e dell'esigenza di rendere l'accesso Web più sofisticato, per offrire un maggiore numero di strumenti". Una partnership di successo Il team IT, insieme ai membri di facoltà, sta inoltre modificando le modalità di apprendimento degli studenti, attraverso gli Alfred P. West Jr. 18 smartenterprisemag.com

19 Learning Lab. I membri di facoltà propongono idee per applicazioni, specificando se debbano diventare courseware, strumenti online o simulazioni informatiche interattive di concetti di business e case study. Una volta approvata l'idea da parte del Learning Lab Committee, un team IT composto da 10 membri sviluppa i materiali didattici basati sulla tecnologia suggerita, inclusi scenari interattivi in tempo reale per l'utilizzo in aula. Le simulazioni, in particolare, sono essenziali per la scuola di formazione aziendale, in quanto i libri di testo non offrono le stesse opportunità di apprendimento di una simulazione interattiva. Concetti come la quota di mercato, la redditività o il tasso di interesse assumono concretezza quando sperimentati direttamente. Queste simulazioni, inoltre, forniscono agli studenti la possibilità di correre rischi e di sperimentare metodi decisionali diversificati in un ambiente sicuro. Dopo ogni simulazione, i professori hanno accesso a un patrimonio di dati correlato alle decisioni prese, utilizzabile per avviare la discussione in aula. "Le simulazioni di maggiore successo che svolgiamo sono giochi competitivi sincroni basati su turni" sostiene la Woods. "Ogni turno ha un risultato, e penso che questo renda i partecipanti più desiderosi di trovare la soluzione dei vari problemi Non gio - chiamo per il gusto di farlo, né svolgiamo simulazioni per modificare o soppiantare l'esperienza in aula, ma per fornire veicoli di apprendimento che possono migliorare l'esperienza in aula o di insegnamento". Uno dei recenti successi del lab è stato un'estesa simulazione progettata per gli studenti del prossimo MBA, che ha coinvolto 180 portatili, 288 Deirdre Woods Vice preside e CIO, Wharton Computing e IT computer di laboratorio (per ogni serie di studenti), 288 cuffie e almeno 120 dipendenti della Wharton. Creata da due membri di facoltà, è stata progettata per stimolare i concetti di leadership e lavoro di squadra nel contesto aziendale. Erin Murphy, specialista apprendimento e Alla testa del gruppo tecnologia, Learning Lab, Wharton Computing, ha scritto in un blog dell'university of Pennsylvania, "Engaging students Through Technology", di essere stata testimone diretta di come le simulazioni migliorino le sessioni in aula, trasformando un intero curriculum di studi. "Posso dire con sicurezza di essere stata testimone di un intenso coinvolgimento" scrive la Murphy. "Gli studenti hanno assunto seriamente i propri ruoli nell'organizzazione e sono entrati veramente nel personaggio Sono stata testimone diretta di immaginazione, creatività e lavoro di squadra e ho trovato affascinante osservare come, per ogni gruppo, nel corso dei quattro giorni della simulazione, sia emerso un leader". Gli esperti concordano che si tratti di un'attività importante, che sta cambiando le modalità didattiche non solo alla Wharton, ma in generale, sostiene Richard N. Katz, VP di Educause, un consorzio di oltre college, università e società che promuove l'alta formazione tramite l'utilizzo intelligente dell'it. "Molta parte di questa attività è straordinaria," sostiene Katz circa le simulazioni che supportano le attività di apprendimento odierne. È tutto parte di quello che la Woods chiama la "grande avventura della formazione nella gestione aziendale offerta da Wharton nel 21 secolo". Jennifer Zaino, scrittrice con sede a New York, ex redattrice delle riviste InformationWeek e Network Computing. ESEMPIO DI innovazione: Alfred P. West Jr. Learning Labs Create 30 applicazioni utilizzate da sette dipartimenti accademici in oltre 35 corsi alla Wharton School, con più di esperienze da parte degli studenti. Le applicazioni vanno dalle aste al trading in tempo reale, dalla modellazione complessa alle competizioni sincrone multigiocatore, agli strumenti online e courseware. Il suo prodotto commerciale, Online Trading and Investment Simulator (OTIS), è utilizzato da circa studenti a semestre in più di 80 college e università. ESEMPIO DI innovazione: Wharton Research Data Services (WRDS) Forniscono accesso point-and-click a Compustat, CRSP, IBES/First Call, NYSE TAQ, Global Insight, OptionMetrics e altri importanti database di ricerca aziendale. Offrono strumenti e programmi campione, come la gestione di studi su eventi, il testing di modelli di tariffazione delle risorse e il calcolo degli spread tra domanda e offerta su varie borse valori e titoli. Si appoggiano su un modello di architettura basato su griglia. ESEMPIO DI innovazione: L'esperienza in aula I membri di facoltà possono proiettare contemporaneamente materiali diversi su due schermi ed eseguire simulazioni a schermo dai podii. Gli studenti possono utilizzare dispositivi vari per il voto in aula. Rich Media Capture è disponibile in tutte le aule SMART ENTERPRISE smart enterprise 19

20 Smart Practice Il potere della Virtualizzazione La virtualizzazione sta aumentando vertiginosamente. Ma solo con una gestione efficace la tecnologia può accelerare il time-to-market, trainare l'eccellenza operativa e ridurre i rischi IT e di business. di John W. Verity Guarda il video di Bjarne Rasmussen, CTO & Senior VP EMEA di CA, sui principali trend emersi da una nuova ricerca europea sulla virtualizzazione 20 smartenterprisemag.com

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