Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione

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1 COMUNE DI TRENTO Servizio Programmazione e Controllo via Belenzani Trento Telefono: ; Fax: e_mail: servizio_programmazione@comune.trento.it Sito internet dell amministrazione: Dirigente del Servizio Marta Sansoni Gruppo di lavoro Coordinamento Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione Fausta Fabbri Laura Tamanini Fabiola Michelotti

2 LE MOTIVAZIONI DEL PROGETTO Il Servizio Programmazione e controllo del Comune di Trento, su incarico della Giunta, ha lavorato alla progettazione ed all applicazione di un sistema di controllo di gestione all interno della struttura comunale. La finalità perseguita con il progetto è stata di dotare l Ente di uno strumento gestionale finalizzato a supportare il processo decisionale. La diffusione della cultura gestionale basata sui metodi di programmazione e di valutazione del proprio lavoro ha risposto principalmente a: 1. un esigenza interna, avvertita prevalentemente da chi ha compiti gestionali, di pensare in termini organizzativi le proprie attività, cioè di articolarle in servizi, attività, interventi, programmi, risorse e obiettivi specifici; 2. un imperativo esterno di rendere trasparente l attività, dimostrando i livelli di efficienza e di efficacia raggiunti. Si è inteso quindi realizzare un sistema che consentisse di conoscere le implicazioni economiche delle attività gestite, di valutare i risultati, di definire le linee di intervento finalizzate per migliorare l efficienza e l efficacia gestionali. In particolare il raggio d azione del sistema di controllo ha richiesto la messa a punto di informazioni sugli obiettivi, sui risultati e sulle risorse. Pag.2

3 LE CARATTERISTICHE DEL PROGETTO La scelta metodologica adottata per l introduzione del controllo di gestione è stata del massimo coinvolgimento della struttura nelle diverse fasi e nei diversi livelli di responsabilità. L adozione di un sistema di controllo è infatti anche un problema culturale: la sua introduzione ed il suo efficace utilizzo implicano, necessariamente, un cambiamento di mentalità, lo sviluppo di nuove abilità operative (organizzative, contabili, amministrative, informatiche), di criteri e logiche di gestione orientati a governare e migliorare la qualità e la comprensione dei processi. Il ruolo dell ufficio pianificazione e controllo di gestione si è sostanzialmente delineato quale attività di stimolo, pilotaggio, supporto, sostegno e consulenza direzionale oltre che attività di analisi, misurazione, valutazione e referto dell andamento gestionale. Lo schema di sviluppo del progetto è stato il seguente (si veda nel dettaglio il cronogramma allegato A): FASE 1 (giugno 1998 ottobre 1998) Progettazione - individuazione dell approccio metodologico per la definizione degli obiettivi, - articolazione del sistema in centri di responsabilità (35), di costo (101) e di attività (160), con relativa attribuzione del personale, - criteri di rilevazione ed imputazione di costi e proventi, - individuazione del Piano dei Conti (345 fattori produttivi) e formazione del personale per il suo utilizzo, - criteri di misurazione dell attività, - sistema di reporting; FASE 2 (novembre 1998 dicembre 1998) Sperimentazione - sperimentazione del sistema progettato sui servizi asili nido e scuole materne, - analisi dei risultati, verifica delle eventuali criticità e proposizione dei necessari correttivi; FASE 3 (gennaio 1999 ottobre 1999) Estensione Pag.3

4 - Estensione progressiva all intera struttura comunale secondo il piano di lavoro allegato B; FASE 4 (novembre 1999 dicembre 2000): Mantenimento - Mantenimento a regime del sistema attivato relativamente a costi e proventi ed integrazione delle informazioni relative ai dati di attività per tutta la struttura. LE STRUTTURE COINVOLTE L approccio adottato per l introduzione del controllo di gestione ha voluto privilegiare il coinvolgimento dell intera struttura comunale sin dalla prima fase di progettazione, perché fossero esaltate le specificità dell organizzazione sulla quale calare il modello teorico e fossero stabilite le premesse per una fattiva collaborazione (vedi Schema Controllo di gestione: unità operative coinvolte allegato C). All interno dell Amministrazione comunale è stato istituito un gruppo di progettazione composto dai Servizi maggiormente coinvolti nello sviluppo del nuovo sistema. Oltre al Servizio Programmazione e controllo, titolare del progetto, la progettazione ha coinvolto i Servizi Personale, Sistema informativo, Ragioneria generale, Patrimonio e attività amministrativa dell area tecnica, Segreteria generale e Direzione generale. Sono stati inoltre costituiti gruppi interfunzionali per affrontare tematiche specifiche. Per facilitare gli scambi tra l ufficio responsabile del controllo di gestione e le strutture dell Ente, in ogni Servizio è stato individuato un referente operativo a cui è stato affidato anche il compito di presidiare le funzioni inerenti al controllo di gestione. Ai referenti operativi è stata rivolta una formazione specifica. Pag.4

5 I RISULTATI Dall ottobre 1999 il sistema del controllo di gestione è stato attivato sull intera struttura comunale per la parte relativa ai costi e proventi. Nel corso del 2000 sono state completate anche le informazioni relative alla misurazione dell attività. Fondamentale, accanto all attività di progettazione del sistema, è stata la risoluzione delle criticità evidenziate nella struttura. In particolare, alcuni più significativi interventi si sono concentrati: - nell analisi della struttura, nell individuazione delle criticità e nella proposizione di soluzioni. L introduzione dell agire per obiettivi ha imposto da subito di chiarire il sistema delle responsabilità. Si sono risolte eventuali sovrapposizioni rispetto ad una stessa funzione, ottimizzando l utilizzo di risorse e riunendo le attività relative alla stessa funzione. In questa logica sono state studiate soluzioni, proposte all organo politico per le decisioni di merito; nell analisi delle procedure. La ricerca della condizione ideale ha evidenziato criticità nel funzionamento organizzativo, dovute a difficoltà operative e di collegamento tra le varie unità organizzative; nella ricognizione degli immobili di proprietà o utilizzati dal Comune in locazione, comodato o in uso gratuito. L obiettivo di procedere ad una precisa attribuzione di costi e proventi a ciascun centro di costo ha imposto di procedere per ogni edificio all individuazione delle diverse destinazioni d uso. Per ovviare alla parcellizzazione delle informazioni tra gli uffici è stato ricostruito l archivio informativo degli edifici che è stato poi trasferito su supporto informatico. Dalla ricognizione ha preso avvio un ulteriore progetto di gestione del patrimonio immobiliare che prevede la possibilità di aggiornare l archivio da parte dei servizi di merito, ognuno per la propria competenza. Pag.5

6 GLI ELEMENTI INNOVATIVI ED I PRINCIPI DI BASE La scelta di coinvolgere tutti gli uffici nelle diverse fasi di realizzazione del controllo di gestione ha inteso valorizzare le esperienze e le capacità presenti nell Ente in termini di professionalità, responsabilità, consapevolezza, motivazione, partecipazione e consenso. Rispetto ad analoghe esperienze condotte in altre amministrazioni, alcuni elementi del progetto avviato dal Comune di Trento possono essere identificati come innovativi: - l uso di nuove tecnologie: l utilizzo di un specifico software (business objects) per la rappresentazione dei dati; - la ridefinizione dell assetto organizzativo: la ricerca della condizione ideale per l introduzione della gestione per obiettivi ha suggerito interventi sulla struttura organizzativa; - le nuove politiche di gestione del personale: il progetto è stato affiancato da azioni di comunicazione e formazione di amministratori, dirigenti, referenti operativi, operatori per realizzare una crescita armonica, coerente e compatibile. Il controllo di gestione è stato agganciato al sistema di incentivazione della produttività. L analisi delle esperienze di introduzione del controllo di gestione ha ampiamente documentato come lo stesso non possa essere identico in tutti gli enti anche se omogenei, poiché intimamente connesso con obiettivi, fasi attuative, ruoli, aspettative di breve e medio periodo che necessariamente sono diverse a seconda dell ente. Tuttavia, mentre l applicazione operativa del controllo di gestione alle strutture e alla prassi del Comune ha dovuto adeguarsi alla realtà originale dell Ente, la progettazione del processo, i principi, la costruzione dell architettura del sistema ed il metodo seguito possono certamente essere considerati trasferibili ad altre amministrazioni. Gli elementi che caratterizzano il progetto sono pertanto sintetizzabili nei seguenti punti: - l esperienza di processo, inteso come governo dei flussi informativi del sistema i cui attori sono coloro che forniscono le informazioni (servizi di merito), coloro che elaborano le informazioni (ufficio controllo di gestione), e coloro che sono destinatari delle informazioni di ritorno. - una consulenza di processo costante: fondamentale l apporto del consulente il quale, oltre che garantire sin dalle prime battute la rigorosità ed opportunità delle scelte metodologiche, ha legittimato l intero gruppo di lavoro; Pag.6

7 - la risorsa umana come investimento: costruita la rete essa può veicolare anche altre categorie di informazioni utili come, ad esempio, quelle di rilevazione della qualità dei servizi Pag.7

8 L AZIONE DI VERIFICA L attività di valutazione dei risultati del progetto è stata costante. Occorre infatti disporre costantemente di informazioni significative sulla bontà delle soluzioni metodologiche e informatiche adottate e sulla correttezza di interpretazione da parte degli operatori. I dati recuperati dal sistema sono oggetto di controlli sistematici. Mensilmente si procede a verificare costi e proventi della gestione: controllo di merito (corretta imputazione), di coerenza (rispetto ai capitoli di bilancio). Blocchi informatici alla procedura di liquidazione e accertamento hanno garantito al sistema condizioni di esaustività dei dati (non si può procedere a liquidare se non sono caricati nel sistema anche i dati del controllo di gestione). Il monitoraggio delle procedure attivate per il recupero dei dati è costante. In ogni singolo servizio il referente operativo per il controllo di gestione segnala eventuali anomalie del sistema. Inoltre, la pluralità degli attori coinvolti e le diverse responsabilità hanno imposto un periodico aggiornamento sulla realizzazione del progetto (grado di raggiungimento degli obiettivi o eventuale esigenza di aggiornare gli obiettivi). La comunicazione organizzativa, fondamentale nell attivazione della risorsa personale, si è attuata in momenti periodici di verifica per ognuno dei quali è stato predisposto apposito materiale informativo. Documenti prodotti: (Report trimestrali per 101 centri di costo- Report di approfondimento su richiesta) Il Controllo di gestione nel Comune di Trento materiale informativo per incontro con Giunta Comunale 18 gennaio 1999 Il Controllo di gestione nel Comune di Trento materiale informativo predisposto per incontro con educatrici asili nido 26 novembre1999 Lo stato dell arte : grado di realizzazione del progetto materiale informativo per incontro con referenti del controllo di gestione novembre 1999 Lo stato dell arte : grado di realizzazione del progetto e analisi delle criticità materiale informativo per incontro con gruppo di progettazione 15 dicembre 1999 Pag.8

9 UN CONTRIBUTO ALLA RIFORMA DELL ENTE L introduzione del controllo di gestione, oltre ad essere coerente con quanto disposto dalle più recenti norme nazionali e locali, è essenziale per rispondere alle esigenze di funzionamento e di pianificazione strategica che interessano l Amministrazione comunale. Il processo di riforma oggi in atto nel Comune di Trento coinvolge in modo integrato i sistemi della pianificazione strategica e della gestione di breve periodo imponendo, di conseguenza, una revisione di tutti gli strumenti di programmazione. Elementi portanti di questo processo sono la definizione di obiettivi politici e, in coerenza con questi, l individuazione sistematica di obiettivi gestionali misurabili e di breve periodo. Essenziale è la costruzione di un sistema che sviluppi in modo ordinato, certo e conseguente i vari livelli della pianificazione secondo un ordine che vada dal generale al particolare, contando su costanti riscontri informativi diretti ai responsabili di ciascun livello. La nuova impostazione direzionale deve quindi essere sostenuta da uno strumento che consenta di operare con certezza una valutazione sostanziale e oggettiva della gestione e dei risultati conseguiti. Per realizzare l obiettivo di razionalizzare l azione amministrativa deve pertanto essere perseguito anche quello di misurarla. In mancanza di ciò la riforma in corso all interno dell Amministrazione sarebbe di fatto priva di mezzi per svolgere verifiche adeguate ed eventuali correzioni. Il contributo assicurato dal controllo di gestione è quindi imprescindibile. Questa azione di feed back avviene nel corso della gestione e risponde alle diverse esigenze informative che il nuovo assetto della pianificazione fa emergere. Ai livelli strategici deve essere assicurato in modo certo e costante un riscontro di sintesi sull avanzamento di quanto stabilito in sede di pianificazione. Ai livelli gestionali vanno diretti invece puntuali riscontri sull andamento operativo delle strutture e sul grado di realizzazione degli obiettivi. A queste necessità conoscitive si affiancano infine quelle del Nucleo di valutazione. Essendo il progetto essenzialmente rivolto all interno dell Amministrazione, non è possibile registrare al momento innovazioni che, stimolate da rilevazioni del controllo di gestione, abbiano oggettivamente dato esiti specifici sul piano della soddisfazione degli utenti. E evidente tuttavia che il miglioramento e la razionalizzazione dell attività amministrativa, conseguenti all introduzione del sistema, produrranno effetti sull erogazione di servizi ai cittadini. Ci si riferisce in particolare alla rilevazione dei risultati connessi alla soddisfazione dell utenza, Pag.9

10 all efficienza e all efficacia dei servizi, che sarà approfondita nel corso del prossimo anno. Un vantaggio sostanziale nelle relazioni con l utenza emerge comunque da subito considerando le basi e le caratteristiche del progetto. Il progetto è stato volutamente sviluppato ed esteso a tutta la struttura comunale puntando sempre a conseguire il massimo coinvolgimento del personale sulle finalità, sulle opportunità e sui nuovi comportamenti che ne sarebbero scaturiti. La partecipazione nella definizione di obiettivi gestionali precisi e nella concreta verifica del loro raggiungimento hanno quindi dimostrato di essere un importante veicolo per diffondere la cultura della gestione per obiettivi, della missione dell Ente e dell orientamento all utenza. Pag.10

11 LA SOSTENIBILITA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE Gli elementi che garantiscono la sostenibilità organizzativa del progetto sono: - raccordo della struttura dei centri di costo con il documento di Peg. Nell individuazione dei centri di costo e provento, oltre che recepire peculiarità organizzative e gestionali dei diversi servizi, ci si è posti l obiettivo di compatibilità della stessa rispetto alla nuova articolazione del bilancio come suggerita dal d.lgs.77/95; - raccordo con gli obiettivi gestionali nella definizione di indicatori di attività. L individuazione degli obiettivi gestionali, rispetto alla cui definizione l ufficio controllo di gestione ha fornito il supporto metodologico ed operativo, prevede anche l individuazione dei loro valori attesi. La misurazione dell output può integrare anche informazioni utili a conoscere il grado di raggiungimento di un valore atteso ed esplicitato in sede di individuazione degli obiettivi; - coinvolgimento del personale a tutti i livelli di responsabilità. Il controllo di gestione è un risultato conseguito grazie allo sforzo ed alla professionalità di tutto il personale, ognuno per la propria sfera di responsabilità. Il processo del controllo di gestione, inteso come governo dei flussi informativi del sistema, vede infatti la partecipazione fattiva di coloro che forniscono le informazioni (gli operatori dei Servizi di merito), coloro che elaborano le informazioni (ufficio controllo di gestione che ne presidia le funzioni) e coloro che sono i destinatari delle informazioni; - formazione del personale. Proprio per la natura del processo attivato, occorre fornire costantemente al personale tutte le informazioni necessarie per gestire correttamente il sistema complessivo. Dopo un primo strutturato intervento formativo rivolto specificamente ai dirigenti e referenti, sono stati previsti ed assicurati momenti periodici di confronto e verifica. Pag.11