Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

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1 Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati economici, sviluppo e soddisfazione,). Questo processo necessita che siano introdotti dei sistemi direzionali che permettono di orientare, disciplinare ed organizzare l attività dell impresa. Nel dopoguerra, si è passati da un sistema direzionale che privilegiava le decisioni a breve termine a sistemi che permettono la fissazione degli obiettivi a lungo termine, come conseguenza di un cambiamento radicale dei mercati. Nel corso degli anni, questi mercati hanno subito mutamenti che hanno condotto a un offerta crescente in modo esponenziale. In questo contesto competitivo, la tecnologia ha acquisto sempre più importanza. Questi grandi cambiamenti obbligano l impresa non soltanto ad avere una visione a posteriori della gestione, ma anche a mettere in opera le tecniche che permettano di capire dove si va e come si vuole arrivare agli obiettivi prefissati. Il controllo di gestione rappresenta il mezzo attraverso il quale la conduzione armonica dell azienda è resa possibile. Occorre, infatti, sapere come e cosa pianificare, come e cosa monitorare, come e cosa analizzare e controllare. Articolazione della dispensa La dispensa si articola in quattro capitoli che possono essere letti indipendentemente gli uni dagli altri, con una base comune rappresentata dal primo capitolo che consiste in un introduzione dei concetti generali riguardanti il controllo di gestione. Analizziamo il contenuto dei diversi capitoli. Nel capitolo 1. Il sistema del controllo di gestione, si disegna un quadro generale del controllo di gestione, basato sullo svolgimento delle attività di direzione, e si introducono gli strumenti che permettono l attività del controllo di gestione. Nel capitolo 2. Il bilancio si passano in rivista le regole per la redazione del bilancio secondo le norme della legge italiana e si collegano al bilancio i concetti necessari per svolgere l analisi di bilancio. Il capitolo 3. Analisi di bilancio offre tutti gli strumenti (riclassificazione e indici) che permettono di condurre un analisi di bilancio a partire dagli schemi di bilancio. Nel capitolo 4. Contabilità analitica, si pongono le basi per capire gli strumenti di contabilità che permettono di razionalizzare la gestione e sono esposti i concetti legati ai costi. Il capitolo 5. Il budget presenta lo strumento di pianificazione con le procedure associate al processo di elaborazione dei budget aziendali. La dispensa si conclude con una bibliografia. Il sistema del controllo di gestione Introduzione Proponiamo in questo capitolo di descrivere il quadro generale per il controllo di gestione, ponendo le basi necessarie per capire gli strumenti del controllo di gestione e capire la portata della necessità, in un contesto moderno, di implementare un controllo di gestione. Porgeremo una particolare attenzione alla terminologia utilizzata per parlare un linguaggio comune. Il controllo di gestione Il controllo di gestione in senso lato è l insieme delle attività che in azienda tendono allo scopo ultimo dell utilizzo ottimale delle risorse di ogni genere per il raggiungimento degli obiettivi prefissi. Questa definizione implica due caratteristiche essenziali del controllo di gestione: Compete a tutti i responsabili aziendali a tutti i livelli I dati devono riflettere le singole responsabilità

2 Il controllo di gestione deve essere visto come attività di conduzione, governo di un organizzazione e non solo come ispezione, verifica. Il controllo di gestione non rappresenta dunque un fatto amministrativo; solo gli strumenti che permettono di condurre e prendere le decisioni devono essere generati dagli amministrativi. L oggetto del controllo di gestione è l efficacia e l efficienza nella gestione delle risorse. Ricordiamo che l efficacia s interessa alla massimizzazione degli obiettivi mentre l efficienza conduce a massimizzare gli obiettivi minimizzando le risorse impiegate. Il controllo di gestione, chiamato anche controllo direzionale, è anche definito come l insieme degli strumenti che rilevano i dati contabili e/o extra-contabili che permettono la direzione o la conduzione dell azienda. Questa rilevazione si effettua sia su dati della gestione già svolta, sia su quanto deve ancora svolgersi. Il controllo di gestione si propone dunque di tradurre in termini quantitativo-monetari le decisioni di gestione. Si possono pertanto includere nel processo di controllo di gestione tutte le fasi della pianificazione e programmazione. Esso è strettamente collegato al ciclo di direzione aziendale: pianificazione, programmazione, organizzazione, conduzione, controllo. Pianificazione: nel processo di pianificazione strategica si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli Programmazione: consiste nella formulazione degli obiettivi strategici in termini quantitativi e/o monetari Organizzazione: attività che permette di stabilire le azioni da svolgere al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati Conduzione: è la fase di gestione operativa, di svolgimento dell attività Controllo: è la fase di verifica Questo ciclo permette sia un meccanismo di feed-back sia un meccanismo di feed-forward.. Nella sua forma più evoluta, permette di svolgere un processo di miglioramento continuo da mettere in relazione con la Qualità Totale. Questa pone le basi per un controllo di gestione che permetta un costante miglioramento delle performance (il Kaizen budgeting). Pianificazione e programmazione L attività di pianificazione è la definizione degli obiettivi generali di un impresa e delle politiche aziendali (es. capacità produttiva da installare). La programmazione riguarda invece gli obiettivi della gestione operativa. Si possono distinguere le fasi del processo di pianificazione e programmazione in: Pianificazione Analisi degli scenari: ambiente generale, ambiente competitivo, impresa e posizionamento. Questa fase implica una visione globale (nel tempo e nello spazio) Analisi dei punti di forza e di debolezza - Analisi delle minacce e delle opportunità. Bisogna raccogliere le informazioni a disposizione: risultato, analisi di bilancio, elementi extra-contabili Definizione degli obiettivi strategici considerando generalmente un periodo dai tre ai cinque anni Formulazione delle strategie: globali o aziendali; funzionali o divisionali Programmazione Redazione del piano Approvazione e controllo del piano Budget e controllo di gestione Emerge da questa procedura che il controllo di gestione in senso stretto arriva a valle del processo di pianificazione e programmazione. Uno schema dettagliato delle fasi del processo di pianificazione ci permette di visualizzare la cronologia e l entità delle fasi:

3 Il controllo di gestione Con riferimento al ciclo direzionale, il controllo di gestione, in senso stretto, comprende le tecniche e gli strumenti a supporto delle due azioni direzionali di impostazione e controllo. Così, esso s interessa alla definizione degli obiettivi con la pianificazione e la programmazione. Questa fase si concretizza nella formulazione dei budget. Con la definizione del controllo di gestione in senso stretto s intende invece il monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi. Questo monitoraggio prevede che sussista nell azienda un sistema organizzativo, che riguarda la distribuzione degli obiettivi e delle responsabilità economiche nell ambito dell organizzazione, e un sistema informativo, che permetta la rilevazione dei dati necessari per il monitoraggio. Il sistema organizzativo Nell ambito di questo sistema, si tratta di attribuire ai diversi centri di responsabilità parametriobiettivi che possono essere di natura economica o di natura qualitativa. In funzione di questi criteri, si riesce a determinare qual è la manovrabilità che può esercitare il dirigente del centro di responsabilità. Questa manovrabilità si esercita sulle leve che determinano il parametro obiettivo, cioè i risultati attesi da una funzione aziendale. Per esempio, un responsabile commerciale può esercitare una leva sui volumi di vendita e una leva (talvolta limitata) sui prezzi. Di conseguenza, il responsabile del reparto commerciale si trova alla testa di un centro di ricavo, che è dato dalla moltiplicazione tra volumi di vendita e prezzi. Basandosi su queste regole della definizione dei parametri-obiettivi e delle leve che determinano il valore delle variabili, si possono distinguere diverse categorie di centri di responsabilità: Centro di spesa Unità organizzativa dove non è possibile quantificare in termini monetari i risultati prodotti. Es. un laboratorio di ricerca Centro di costo Si tratta di un unità dove è possibile esprimere il risultato finale in termini di costi-obiettivi e di rendimento rispetto alle risorse impiegate (efficacia - efficienza 1 ). Es. stabilimento produttivo Centro di ricavo E la situazione tipica dei reparti delle vendite dove i risultati si misurano in termini di volume di vendite. Il manager responsabile di tale unità organizzativa ha la possibilità di agire sia sul volume delle vendite sia sul mix delle vendite, ossia il mix di prodotti che saranno venduti. Un esempio tipico è l ufficio vendite Centro di profitto Lo scopo di tale unità è di massimizzare i profitti partendo dell equazione: profitto = ricavi costi. Il dirigente ha dunque la possibilità di agire sulle tre componenti di responsabilità dei tre tipi di centro elencati qui sopra: budget delle spese, budget della produzione e degli approvvigionamenti, sui prezzi, sul mix delle vendite, sui volumi. Un esempio classico di centro di profitto, dove il responsabile ha la possibilità di agire sulle diverse leve, è una divisione creata per area geografica o per una linea di prodotti Centro d investimento Oltre a massimizzare il profitto, il manager si vede affidare la responsabilità di limitare il volume di capitale investito. Il suo ruolo consiste dunque nell agire sul ROI (Return On Investment), e ha il 1 In inglese, efficiency

4 potere di scegliere le modalità d impiego delle risorse produttive e delle risorse finanziarie in modo da aumentare la redditività delle risorse investite Centro d impresa Questo tipo di centro è la sintesi di tutti i centri elencati poiché il manager manovra tutte le leve e dunque anche la raccolta di capitale Il controllo di gestione deve tendere alla guida o conduzione dell organizzazione. Si tratta dunque di mettere in opera tutta le risorse d ogni genere in modo da raggiungere in modo sia efficace che efficiente gli obiettivi prefissi. Questa definizione risulta nella necessità di basare il sistema di controllo di gestione sulle singole responsabilità e risolvere l equazione efficacia - efficienza nel breve e nel medio e lungo termine.

5 Tabella Dati Stato Patrimoniale Impieghi Attivo circolante Attivo immobilizzato Fonti Passivo corrente Passività consolidate Patrimonio netto

6 Pagina 6 La mappa delle responsabilità (o sistema organizzativo basato sui centri di responsabilità) permette anche il diffondersi di un clima organizzativo basato sul team, lo spirito di squadra. Non dimentichiamo mai che l azienda è soprattutto un organizzazione composta da individui. La cultura dell organizzazione (o norme comportamentali) è un elemento fondamentale. Il controllo di gestione è uno degli strumenti che permettono di influenzare i comportamenti dei membri dell organizzazione. Il sistema informativo Il sistema informativo per il controllo di gestione presiede alla raccolta e all elaborazione dei dati a supporto delle informazioni direzionali. La raccolta dei dati, fondamento del controllo di gestione, non deve prescindere dall utilità dei dati stessi. Bisogna dunque confrontare i costi per la raccolta e l elaborazione di questi dati con i benefici attesi dal processo stesso. Si parla di processo di controllo di gestione quando sussiste la componente dinamica (costante miglioramento e revisione costante degli obiettivi). Il supporto informativo e la mappa delle responsabilità sono le condizioni necessarie per permettere al controllo di gestione di svolgere il suo ruolo di motivazione e di comunicazione. In questo senso, il controllo di gestione come materia di riflessione è importante quasi come l elaborazione stessa del sistema di contabilità direzionale. Gli strumenti a disposizione del controllo di gestione servono a rilevare oppure organizzare le informazioni: Sono strumenti per rilevare l informazione A preventivo: il budget e i costi standard. Il budget è un programma di gestione, riferito all esercizio futuro che si conclude con la formulazione di un bilancio preventivo. La preparazione del budget richiede il calcolo di determinati parametri, detti costi standard, predeterminati in riferimento ad alcune ipotesi concernenti il livello produttivo e l'efficienza del relativo processo A consuntivo: contabilità generale e analitica di cui illustreremo successivamente finalità e differenze Sono strumenti per organizzare l informazione: Lo stato patrimoniale riclassificato Il conto economico a forma scalare. La forma scalare dà la possibilità di ricavare risultati intermedi dal conto economico. Es. valore della produzione, valore aggiunto, margine operativo lordo, risultato operativo Gli indici. Questi vengono anche chiamati indicatori o quozienti (in inglese, ratio). Si basano sui bilanci consuntivi dell azienda e permettono un interpretazione dei valori esposti nel bilancio di esercizio. Permettono anche un analisi dinamica basata sul paragone degli indici da un anno all altro o da un azienda all altra Il calcolo dei margini di contribuzione e l analisi Costi-Ricavi - Risultati. Il margine di contribuzione è la differenza tra i ricavi delle vendite (compenso ottenuto dall'impresa in seguito alla vendita sul mercato di beni e servizi in precedenza prodotti) e i costi variabili che sono i costi proporzionali al volume di produzione. L analisi Costi-Ricavi - Risultati studia il comportamento dei costi totali, dei ricavi totali e del risultato operativo al modificare delle altre variabili: prezzo di vendita, volume di vendita L analisi degli scostamenti. Offre un analisi delle differenze tra costi e ricavi previsionali e costi e ricavi consuntivi Il reporting. Il sistema di reporting è l ultima fase del controllo nella quale le informazioni rilevanti sono presentate in modo analitico per permettere il controllo di gestione a posteriori ma anche aiutare a prendere le decisioni future.

7 Pagina 7 Introduzione 1 Articolazione della dispensa 1 Il sistema del controllo di gestione 1 Introduzione 1 Pianificazione e programmazione 2 Pianificazione 2 Programmazione 2 Il controllo di gestione 3 Il sistema organizzativo 3 Centro di spesa 3 Centro di costo 3 Centro di ricavo 3 Centro di profitto 3 Centro d investimento 3 Centro d impresa 4 Il sistema informativo 6

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