Organizzazione e Vantaggio Competitivo. Coordinazione. Competitivo. Vantaggio. Suddivisione. Specializzazione. Poteri. Obiettivi.

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1 Organizzazione e Vantaggio Competitivo - Efficacia del servizio \ prestazione (interno ed esterno); - Velocità e fruibilità delle informazioni; - Elasticità di prestazione; - Economicità di funzionamento ed efficienza Suddivisione Coordinazione Specializzazione Obiettivi Poteri Deleghe Vantaggio Competitivo Responsabilità 2

2 Organizzazione area uffici Dove operare 3

3 Catena del valore: che cos è 4

4 Catena del valore: che cos è 5

5 Catena del valore: che cos è 6

6 Analisi adeguatezza organizzativa e allineamento al modello di business Organigramma Copertura aree aziendali strategiche Catena di controllo dell organizzazione Definizione degli obiettivi per area \ ufficio Analisi sovrapposizione ruoli e attribuzione responsabilità Catena del valore 7

7 Struttura organizzativa e distribuzione attività Controllo dei costi per commessa Monitoraggio flussi di cassa 1 Gestione fatturazione attiva sulla base dei SAL periodici 2 3 Gestione paghe (monitoraggio presenze) Risorsa A Risorsa B Controllo mail di spam Gestione corsi di formazione Gestione della sicurezza Segreteria della Direzione Chiusure contabili semestrali Rapporti con i dipendenti Elaborazione paghe ( Rapporto con consulenti esterni/commercialista Valutazione fattibilità gare Gestione fatturazione attiva sulla base dei SAL periodici Gestione crediti incagliati Gestione clienti (attività commerciale) Gestione pagamenti Gestione banche (controllo) Gestione assicurazioni Valutazione fattibilità economica gare 4 Risorsa C Gestione IVA Contabilità) Controllo pagamenti Gestione F24/770) Gestione ritenute d acconto profes. Rapporto con consulenti esterni/commercialista Chiusura bilancio annuale Registrazione fatture di vendita Registrazione fatture di acquisto (a sistema e manuale nelle schede contabili) Pagamenti 4 Gestione paghe (controllo e contabilizzazione) 3 Verificare la frammentazione delle attività (in particolare attività segnalate con numerazione) Scaricare le attività a minor valore aggiunto verso le figure a minor specializzazione LEGENDA Ciclo attivo Gare e preventivi Controllo di Gestione Ciclo amministr. Generale Personale Ciclo Francesco Maggio passivo Consulente di Cantiere Direzione

8 Analizza Disegna Implementa Controlla 9

9 Analisi dei processi - Obiettivi Identificazione delle criticità di processo e delle aree di miglioramento; in particolare identificando: attività duplicate; attività manuali e/o a basso valore aggiunto; attività e aree non sufficientemente presidiate Colli di bottiglia Concentrazione sui processi a valore aggiunto; Ottimizzazione dei carichi di lavoro delle persone. 11

10 Esempio Offerta Ordine di vendita Evasion e ordine Fattura Incasso Procedura operativa: Alla ricezione dell ordine del cliente l operatore procede a caricare nel sistema informativo i dati di ordine ESEMPIO Procedura di controllo: L operatore verifica che i termini di vendita dell ordine rispettino l accordo quadro \ l offerta in essere con il cliente Procedura di informazione: I dati relativi all ordinato per linea di prodotto, area geografica, cliente (etc) vengono riportati al resp. Commerciale e alla Direzione. Procedura operativa: L ordine viene stampato e un operatore giornalmente consegna il plico di ordini stampati alla produzione per le attività di pianificazione ordini 12

11 Analisi dei processi esempio ciclo ordine Ordine cliente Conferma ordine Dal cliente arriva l ordine di conto lavoro alternativamente: direttamente con il ddt c/lavoro Attraversp conferma del cliente (ordine standard). L ordine viene inserito a gestionale, e nel contempo, avviene un controllo sul prezzo indicato nella richiesta del cliente. Criticità manca la gestione del listino prezzi direttamente nel sistema, possibile errore manuale nel controllo del prezzo; L attività, svolta manualmente, può essere automatizzata 13

12 Esempio analisi flusso ordine-produzione-spedizione Ordine fornitore Conferma ordine Commessa Lavorazione Spedizione e fatturazione L ufficio tecnico, dalla conferma dell ordine, individua la commessa con un numero identificativo attraverso il quale vengono definite tutte le relative caratteristiche: data consegna, cliente, ecc. La commessa, con tutti i relativi dati, viene inserita, manualmente, in due fogli elettronici dipendenti: un primo file dove si trovano TUTTE le commesse in essere; un secondo file dove si trova la singola commessa con il relativo stato avanzamento lavori: ore a budget, materiale necessario, collaudi, lavorazioni, costo, ecc. Criticità: manca la possibilità di avere una visione globale e immediata delle commesse aperte; mancanza di una pianificazione sugli acquisti. realizzare un programma di scheduling per l ottimizzazione dei carichi macchina. 14

13 15

14 Analisi dei carichi di lavoro Posizioni e carichi Qualifiche e ruoli Aree sovra/sottostrutturate Figure sovra-sotto responsabilizzate Attività Risultati attesi Mappatura del personale con rilevazione: mansioni specifiche della persona; carichi di lavoro (stima Fte); qualifica specifica della persona; ruolo specifico della persona; Incrocio dei dati e benchmarking interno circa l adeguatezza di ruoli \ qualifiche \ mansioni. Identificazione delle aree sovra-sotto strutturate; identificazione di eventuali sovra-sotto responsabilizzazione del personale 16

15 Analisi dei carichi di lavoro esempi Categoria Persona di riferimento Descrizione attività ore settim ana % D amministrazione Pinco Pallino registrazione contabili 10,00 27,8% 2 ciclo passivo gestione tesoreria + flusso di cassa (cassa, pagamenti entrata 2,50 6,9% ciclo attivo incassi con controllo banche 9,00 25,0% 1 controllo di gestione chiusura contabile bimestre 2,50 6,9% o paghe contabilità paghe 2,00 5,6% generale questionari vari/richieste utenti 4,00 11,1% d amministrazione gestione leasing 1,00 2,8% p controllo di gestione controllo di gestione controllo di gestione chiusura bilancio annuale 3,00 8,3% contatto con consulenti esterni (commercialista, ecc) reporting costi delle due discariche (chiuse) 1,00 2,8% 1,00 2,8% TOTALE 100,0% F m a n 17

16 Distribuzione Fte per categoria Persona Categoria Fte % Fte Pinco Pallino 1 0,10 9,89% 2 0,62 61,76% 3 0,03 2,73% 4 0,11 10,91% 5 0,08 8,18% 6 0,01 0,91% 7 0,00 0,34% 8 0,05 4,94% Totale 1,00 99,66% Categoria attività in Fte Persona Att1 Att2 Att3 Att4 Att5 Att6 Att7 Att8 Totale complessiv o A 0,01 0,01 0,15 0,24 0,13 0,05 0,00 0,00 0,59 B 0,23 0,27 0,00 0,00 0,24 0,06 0,01 0,01 0,82 C 0,07 0,19 0,30 0,09 0,11 0,24 0,00 0,00 1,00 D 0,19 0,27 0,22 0,13 0,04 0,00 0,00 0,00 0,84 E 0,00 0,18 0,00 0,18 0,27 0,14 0,07 0,00 0,84 F 0,62 0,10 0,08 0,00 0,01 0,11 0,05 0,03 1,00 G 0,18 0,13 0,20 0,30 0,04 0,02 0,06 0,00 0,92 Totale complessivo 1,29 1,15 0,95 0,94 0,84 0,61 0,20 0,03 6,01 18

17 La persona lavora meglio L organizzazione è coerente L azienda risparmia 19

18 Soluzioni Di seguito una carrellata non esaustiva di esempi di piani di intervento che possono essere attivate a seguito di analisi come quelle evidenziate: Re-engineering e informatizzazione del ciclo passivo Implementazione di un sistema di gestione documentale Centralizzazione dell area amministrativa e ufficio personale per le diverse società del Gruppo Revisione dei mansionari dell area ufficio amministrazione, acquisti, vendite e ri-assegnazione delle attività 20