La riorganizzazione dell Area Medica dell Ospedale di Mirandola

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Brigida Bono
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1 La riorganizzazione dell Area Medica dell Ospedale di Mirandola Dott.ssa Teresa Pesi Direttore Ospedali Area Nord Dott. Giovanni Andreoli Direzione Sanitaria Osp. Mirandola AUSL di Modena Modena, 16 maggio 2014

2 Ospedale S. Maria Bianca di Mirandola PRE-SISMA Ostetricia e Ginecologia Degenze

3 Le degenze nel pre-sisma Lungodegenza Medicina Cardiologia Pronto Soccorso Area Omogenea Chirurgica Pneumologia Blocco Operatorio Radiologia

4 Le degenze nel post-sisma Ginecologia Area Omogenea Lungodegenza Chirurgica Area Lungodegenza Omogenea Chirurgica Medicina Pneumologia Cardiologia Cardiologia Ostetricia Pronto Soccorso Blocco Operatorio Radiologia

5 Ospedale S. Maria Bianca di Mirandola POST-SISMA (2015) Degenze

6 AREA OMOGENEA Ortopedia 12 PL CHIRURGICA Ginecologia 4 PL Chirurgia 10PL

7 Riorganizzazione dell Area Medica per intensità di cura e complessità assistenziale 1ª fase - riorganizzazione dei percorsi clinico/assistenziali in una dimensione orizzontale: area omogenea (unione di 3 reparti), creazione di un area unica di degenza dove operano più professionisti di diverse specialità. 2ª fase - riorganizzazione dei percorsi clinico/assistenziali in una dimensione verticale: all interno dell area di degenza differenziare il grado di intensità clinica e assistenziale applicando il principio della continuità assistenziale con percorsi centrati sui bisogni del paziente.

8 AREA MEDICA FASE 1 la dimensione orizzontale Area Medicina 32 PL Cardiologia 10 PL Sub-Intensiva Polispecialistica 4 PL DH/NH 2 PL Pneumologia 12 PL

9 Unione delle 3 equipe di professionisti: 3 differenti modelli culturali 3 differenti modelli operativi 3 differenti strumenti operativi-informativi

10 La resistenza al cambiamento Lo sviluppo dell Area Medica omogenea e per intensità di cura è stato di fatto realizzata prima di poterne condividere premesse e obiettivi con gli operatori stessi. Forti resistenze al cambiamento che nelle prime fasi sono state l'ostacolo principale da superare

11 Il supporto al cambiamento Con il supporto del servizio di Sviluppo Organizzativo Aziendale è stato avviato un percorso partecipato e attivo di condivisione e di problem-finding Obiettivo: supportare e accompagnare al cambiamento gli operatori e l organizzazione nei processi organizzativi necessari per la nuova organizzazione al fine di migliorare l appropriatezza e la sicurezza degli interventi, il benessere organizzativo e la performance lavorativa

12 STRUMENTI DI ANALISI e PROBLEM FINDING Da gennaio a giugno 2013 vi sono stati incontri di formazione, informazione, condivisione sia sul tema del "cambiamento" che sull'organizzazione per intensità di cura

13 STRUMENTI DI ANALISI e PROBLEM FINDING 2 incontri di condivisione con i responsabili medici e infermieristici, Direzione Sanitaria e Direzione Infermieristica Incontri partecipativi con tutto il personale dell area medica: medici, infermieri e OSS Analisi Swot: 5 incontri + 1 di elaborazione dati Problem setting: 5 incontri + 1 sintesi Problem solving: 4 incontri + 1 sintesi Formazione: 3 giornate Visita e incontri con altri ospedali, già organizzati con questo modello, si prevedono 2 incontri Valutazione del processo e dei risultati

14 Nei gruppi di lavoro il principale strumento utilizzato è stato quello dell Analisi SWOT che permette di individuare, far emergere, condividere: Punti di forza (strenghts) Punti di debolezza (weaknesses) Opportunità (opportunities) Minacce (threats)

15 Rispetto alle criticità emerse dai gruppi si è stabilito quali fossero le priorità su cui intervenire con progetti di miglioramento. Alcuni esempi: difformità formazione operatori su attività specialistiche (es. ventilazione non invasiva, assistenza al pz critico cardiologico) 3 diverse cartella cliniche infermieristiche difficoltà nel passaggio informativo FORMAZIONE C.I. COMUNE BRIEFING

16 Formazione/addestramento intensivo del personale sul modello concettuale, competenze infermieristiche 3 differenti specialità, scheda informatizzata dell Indice di Intensità Assistenziale Istituzione di strumenti informativi uniformi sull area (cartella inf. unica, lettera di dimissione infermieristica unica, FUT, consenso informato aziendale unico) Creazione di un sistema informativo in cloud (documenti condivisi con informazioni sui pazienti ricoverati, in attesa di referti, in attesa di ricovero dal PS, gestione diete e richiesta pasti, ecc.) Revisione dei piani di lavoro, protocolli e procedure sull area nell ottica di una riorganizzazione dei percorsi assistenziali centrati sul paziente

17 1ª fase - SETTING ASSISTENZIALE Pre-sisma Modello assistenziale per compiti Post-sisma Modello assistenziale per settori U.O. PL Pers. Inf. U.O. PL Pers. Inf. Pneumologia 16 Inf: 2T H24 + 2FT H6 OSS: 1FT H6 Medicina Cardiologia (Utic) Inf: 2T H24 + 2FT H12 + 1FT H6 OSS: 1T H24 + 1FT H12 Inf: 2T H24 + 1FT H12 + 1FT H6 OSS: 1FT H12 AREA MEDICA (Semint. Polispec) Inf: 5T H24 + 2FT H FT H6 OSS: 1T H24 + 2FT H12 + 1FT H6 TOTALI 74 Inf: 40 unità OSS: 10 unità Coord. Inf: 3 unità TOTAL I 60 Inf: 32 unità OSS: 10 unità Coord. Inf: 2 unità

18 1ª fase - MODELLO ASSISTENZIALE PER SETTORI Suddivisione dell Area Medica in 5 settori di posti letto ( di semint. polispec). Ad ogni settore è assegnato 1 infermiere referente: presidia il percorso assistenziale del pz partecipa al briefing pianifica il processo assistenziale in collaborazione con inf. turnista persegue la continuità assistenziale integrandosi con le strutture territoriali e care giver

19 1ª fase - MODELLO ASSISTENZIALE PER SETTORI 1 infermiere turnista: collabora alla pianificazione assistenziale, responsabile dell accoglienza del malato all ingresso in reparto Compila la scheda Indice di Intensità Assistenziale per la valutazione della complessità assistenziale Operatori Socio Sanitari a supporto dei vari settori

20 2 ª FASE - Dimensione verticale Work in progress Obiettivo aree con differenti gradi di intensità clinico/assistenziale, con applicazione del principio di continuità assistenziale e strutturazione di percorsi assistenziali centrati sul paziente

21 2 ª FASE - Dimensione verticale Work in progress Da gennaio 2014 utilizzo e compilazione della Scheda Indice Intensità Assistenziale all'ingresso del malato in reparto e in 4ª giornata di ricovero (in corso elaborazione dei dati)

22 2 ª FASE - Dimensione verticale Work in progress Forte integrazione con l Area Diurna Polispecialistica per la gestione dei percorsi assistenziali e l ottimizzazione della risorsa posto letto (DSA, percorsi post-ricovero, discharge room)

23 DISCHARGE ROOM La discharge room (camera delle dimissioni) si pone come soluzione operativa in grado di ottimizzare l efficienza organizzativa dei reparti con l obiettivo di velocizzare la fase di disponibilità dei posti letto per il P.S., tutto ciò senza ridurre il livello di sicurezza e di comfort per i pazienti.

24 DISCHARGE ROOM Punti di forza Disponibilità di eventuali PL presso i reparti a partire dalle ore 10 del mattino Riduzione dei tempi di sosta dei pazienti presso il PS in attesa del ricovero Risposta clinico-assistenziale coerente con il bisogno di salute e conseguente diminuzione del rischio clinico Miglioramento della qualità percepita da pazienti e famigliari Ottimizzazione nell impiego del personale del comparto con prescrizioni/limitazioni fisiche Ottimizzazione degli spazi strutturali disponibili

25 Discharge Room Area Diurna Polispecialistica Degenze Ospedale S. Maria Bianca di Mirandola

26 In fase di attuazione/da attuare Definizione di una scala per la valutazione dell intensità clinica ed integrazione con PS (scala M.E.W.S.??) Passaggio graduale dal modello assistenziale per settori al primary nursing Creazione di stazione infermieristica unica tipo open space" in posizione centrale nell'area Medica Definizione di aree all'interno dell Area Medica per la collocazione dei pazienti in base a bassa/media/alta intensità clinico/assistenziale (dopo elaborazione dati raccolti)

27 AREA MEDICA - FASE 2 Medio/Bassa Intensità PL?? Medio/Alta Intensità PL?? Alta Intensità 4 PL

28 CRITICITÀ DA AGGREDIRE Resistenza culturale e organizzativa al cambiamento da parte di tutte le figure coinvolte Flusso comunicativo deficitario Cartelle Cliniche differenti (1 per ogni specialità) Centri di Costo diversi (1 per ogni specialità) Difficoltà ad adattare questo modello al target dei nostri malati (cronici con multi-morbosità) Integrazione con strutture territoriali

29 Una strada lunga e tortuosa

30 ...non c è niente di più difficile da prendere in mano, di più pericoloso da guidare e di più incerto successo che avviare un nuovo ordine di cose, perché l innovazione ha nemici in tutti quelli che hanno operato bene nelle vecchie condizioni e soltanto tiepidi sostenitori in coloro che potranno essere avvantaggiati dal nuovo. Il Principe di Macchiavelli (1513)

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