LA VALUTAZIONE DELLE CAPACITA IMPRENDITORIALI. Cattedra AIdAF Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari

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Albana Casagrande
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1 LA VALUTAZIONE DELLE CAPACITA IMPRENDITORIALI Cattedra AIdAF Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari

2 TEMI TRATTATI 1. Introduzione 2. Il talento imprenditoriale e manageriale e le attitudini 3. Attitudini ed esperienze 4. Il talento imprenditoriale e manageriale, altre caratteristiche personali e le conoscenze/competenze 5. The tests of a Prince -2-

3 1. Introduzione (1/3) La continuità delle aziende familiari dipende dalla presenza in ogni generazione di almeno un talento imprenditoriale, ossia di almeno una persona capace di: concepire una o più innovazioni strategiche realizzare almeno una innovazione strategica con il contributo di soci e collaboratori, familiari e non. -3-

4 1. Introduzione (2/3) Ogni talento è frutto sia di caratteristiche e attitudini personali ( piani biologici e categorie psicologiche di selezione, interpretazione e azione del mondo ), sia di processi di apprendimento volti: a rafforzare il profilo attitudinale; a sviluppare conoscenze e competenze. -4-

5 1. Introduzione (3/3) Le attitudini: non connotano una persona in senso positivo o negativo tout court, ma ne definiscono piuttosto le potenzialità rispetto a un ruolo; anche rispetto a un ruolo, non danno definizioni assolute (in termini di totale adeguatezza/inadeguatezza)... Ogni persona ha un profilo fatto di punti forti e aree di miglioramento; devono essere coltivate e sviluppate, e le esperienze compiute possono rappresentare un complemento importante; si radicano in genere nei primi 20 anni di vita; in età adulta si possono sviluppare (anche inconsapevolmente in ambito extra lavorativo: v. oltre), ma non formare ex novo ; influenzano in modo determinante le motivazioni professionali, il che rende fondamentale la scelta di un lavoro coerente con il proprio profilo attitudinale. -5-

6 2. Il talento imprenditoriale e manageriale e le attitudini (1/4) Un modello dinamico di classificazione delle attitudini: tre funzioni da sviluppare in un circuito virtuoso Ascolto classificatorio Elaborazione (analisi comparata e progetto ipotetico) Decisione Fonte: R. Vaccani, Conoscenze, attitudini e professioni, SDA Bocconi,

7 2. Il talento imprenditoriale e manageriale e le attitudini (2/4) Un modello statico: Attitudine sistemica Attitudine analitica Emotività espressa e governata espressa liberamente controllata Attitudine relazionale tendenza verticale tendenza orizzontale -7-

8 2. Il talento imprenditoriale e manageriale e le attitudini (3/4) Un modello statico (segue): Attitudine al pensiero opportunità vincolo Attitudine alla misura e all eleganza non verbale Attitudine alla forza leaderistica -8-

9 2. Il talento imprenditoriale e manageriale e le attitudini (4/4) NB! Entrambi i modelli di valutazione delle attitudini: dovrebbero avere anzitutto uno scopo di auto-valutazione; come sopra accennato, servono a fare il punto sul proprio percorso di crescita e a porsi domande sui passi successivi - alla ricerca di un ruolo in cui dare il meglio - piuttosto che a cercare risposte definitive; devono, naturalmente, essere condivisi con gli imprenditori e con gli altri attori chiave. -9-

10 3. Attitudini ed esperienze (1/5) Il contesto extra lavorativo Ascolto Elaborazione Decisione Musica, arti figurative, attività fisiche di equilibrio/rilassamento Sport, giochi di società Gestione progetti a

11 3. Attitudini ed esperienze (2/5) Il contesto extra-lavorativo (segue): Attitudine sistemica Attitudine analitica Emotività Attitudine relazionale Attitudine al pensiero opportunità Attitudine a misura ed eleganza Attitudine alla forza leaderistica Attività manuali, artistiche, sportive, sociali -11-

12 3. Attitudini ed esperienze (3/5) NB! Le abilità e gli interessi extra-lavorativi: rappresentano la spia delle attitudini lavorative ; possono favorire migliori prestazioni lavorative, mentre non è sempre vero il contrario. -12-

13 3. Attitudini ed esperienze (4/5) Il contesto lavorativo Ascolto Elaborazione Decisione Partecipazione a riunioni ed eventi e formazione, in azienda e al di fuori Formazione scolastica e applicata al contesto aziendale Obiettivi e responsabilità definiti Gestione progetti, vicinanza ai senior -13-

14 3. Attitudini ed esperienze (5/5) Il contesto lavorativo (segue): Attitudine sistemica Attitudine analitica Partecipazione ai processi di gestione strategica, ai comitati, ai CdA, ad altri eventi in ambiti complementari al proprio; formazione Emotività Attitudine relazionale Attitudine al pensiero opportunità Attitudine a misura ed eleganza Attitudine alla forza leaderistica Formazione, gestione progetti, vicinanza ai senior -14-

15 4. Il talento imprenditoriale e manageriale e le altre caratteristiche individuali Amore per l azienda, con l impegno di coltivarne e rinnovarne i valori Spirito di sacrificio Equilibrio tra autostima e umiltà, nella consapevolezza del privilegio di appartenere ad una famiglia proprietaria Concretezza Spirito positivo e pro-attivo rispetto ai processi di convivenza e ricambio generazionale Attenzione alle problematiche proprietarie e familiari Curiosità per il «mondo» -15-

16 4. Il talento imprenditoriale e manageriale e le conoscenze/competenze Business e di prodotto Valutazione economico-finanziaria dei progetti imprenditoriali Controllo dei numeri fondamentali dell azienda Selezione e valutazione delle persone Integrazione e coordinamento Responsabilità legali e societarie -16-

17 5. The tests of a Prince Qualifying tests: formal education, work experience, military and community services, awards Self-imposed tests: expectations that leaders themselves set and against which they expect stakeholdeers to measure their perfomance Circumstantial tests: unplanned changes that leaders must face Political tests: challenges from rivals who want to enhance their own influence, often by undermining the leader -17-

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