Strumenti tecnico-contabili: dal costing al budget

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1 Economia Aziendale Strumenti tecnico-contabili: dal costing al budget Roma, 10 novembre 2014 Dott.ssa Sabrina Ricco Economia Aziendale 1

2 Da dove iniziare per arrivare Sopravvivenza AZIENDA Scelte Programmazione Economicità Economia Aziendale 2

3 Condizione necessaria dell economicità è l EFFICIENZA produrre ai minimi costi relativi rispetto agli obiettivi del Soggetto Economico Economia Aziendale 3

4 Strumenti tecnico contabili Co.GE Bilancio d esercizio Analisi di Bilancio Budget CO.AN Analisi degli scostamenti Strumento di determinazione economico-quantitativa Accoglie e sintetizza i risultati della CO.GE Strumento di monitoraggio della gestione aziendale attraverso strumenti di analisi (per indici, per flussi) Insieme di singoli budget operativi e funzionali tra loro coordinati e collegati, con i quali si guida e si responsabilizza il comportamento dei vari managers Il budget oltre a considerare tutte le aree funzionali aziendali (globalità), ha una funzione di guida per la direzione e per le varie unità organizzative Per meglio comprendere i risultati economici conseguiti (contabilità a costi consuntivi) Per tradurre in termini economici programmi operativi che sono alla base del budget (contabilità a costi preventivi) Determinazione delle differenze tra i valori di budget e valori consuntivi Individuazione delle cause che li hanno determianti Economia Aziendale 4

5 In particolare Contabilità Generale (CO.GE) Destinata a rilevare i fatti di esterna gestione Finalizzata alla determinazione del reddito di periodo Contabilità Analitica (CO.AN) Insieme di rilevazioni effettuate per analizzare e controllare i singoli aspetti del processo produttivo e distributivo dell azienda o contabilità dei costi intesa come sottosistema informativo attraverso il quale vengono rilevati in modo sistemico i dati elementari di costi e ricavi per il raggiungimento degli obiettivi esplicitati in sede di pianificazione strategica Economia Aziendale 5

6 Sistemi di rilevazione Co.An. In relazione alla configurazione di costo Contabilità a costi pieni (full costing) Contabilità a costi variabili (direct costing) In relazione al momento di rilevazione Contabilità a costi consuntivi Contabilità a costi preventivi In relazione al collegamento tra CoGe e CoAn Sistema duplice di rilevazione Sistema unico di rilevazione Sistema integrato di rilevazione Co.Ge. Co.An. CoGe/CoAn CoGe CoAn Budget Economia Aziendale 6

7 Gli strumenti e le analisi Gli Strumenti Analisi Quantitative Strumenti di rilevazione CO.GE. CO.AN. Consun tive Bilancio Rendiconto Finanziario Programma zione Business Plan Budget Analisi Analisi di bilancio Analisi degli scostamenti Prospetti che Budget Flussi di cassa Reporting Report periodici Economia Aziendale 7

8 Un processo circolare Utilizzo di precisi strumenti Program mazione Attuazi one Azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi Pro Definire i report necessari Controllo Analisi Attraverso specifici strumenti di rilevazione vengono effettuate le analisi necessarie a rilevare gli scostamenti Economia Aziendale 8

9 Il processo circolare Strategico Programmazione strategica Analisi della situazione attuale Determinazione scenari evolutivi Livello strategico Formulazione strategie e definizione obiettivi Controllo di gestione Direzionale Programmazione operativa Redazione piani operativi Controllo Livello direttivo-operativo Organizzazione Coordinamento ed esecuzione Economia Aziendale 9

10 Strategica/Operativa: quale legame? il processo circolare che inizia con la programmazione strategica si svolge attraverso i livelli gerarchici in modo tipicamente top down le decisioni prese al livello superiore danno origini ad indicazioni che scaturiscono in decisioni per il livello inferiore, tramite un processo di scambio tra i responsabili dei vari livelli relazione di feedback Economia Aziendale 10

11 La relazione di feedback Obiettivi aziendali a lungo termine Sviluppo strategia a lungo e definizione dei piani a breve Misurazione ed analisi delle performance Riformulazione degli obiettivi, della strategia e dei piani Economia Aziendale 11

12 Attenzione!!. in economia aziendale non esiste lo stereotipo Non esiste un tipo di programmazione valido in assoluto sono: - Il tipo di business - la competenza gestionale - l intensità della concorrenza - le turbolenze dell ambiente - le diverse condizioni culturali aziendali che concorrono a formare la PROGRAMMAZIONE giusta per ogni azienda Economia Aziendale 12

13 Programmazione strategica è pensare al futuro controllo del futuro, in altri termini rappresenta il disegno del futuro desiderato e delle modalità atte a determinarlo prevedendo l indesiderabile controllando il controllabile la funzione di management diretta a definire gli obiettivi e le linee di azione che l azienda intende perseguire in un determinato orizzonte temporale Economia Aziendale 13

14 piano strategico definisce la MISSION identifica gli obiettivi strategici in termini qualitativi e quantitativi (per più anni) espone le modalità/linee di azione con cui l impresa intende perseguire le proprie finalità strumento idoneo a reagire ai cambiamenti che si verificano nell ambiente esterno e ad utilizzare in modo creativo le risorse interne per migliorare la posizione competitiva dell azienda strumento atto ad adattarsi ai cambiamenti strumento per coordinare l attività dell intera organizzazione Economia Aziendale 14

15 Il Piano Strategico Come è fatto il piano strategico propedeutico al Piano Operativo? Sintesi 1 Evidenzia i fattori rilevanti del passato Analisi dell ambiente e del contesto competitivo Punti di forza/debolezza 2 3 Riassume i dati essenziali relativi al macroambiente, alla domanda (consumatori e clienti), al marketing, all organizzazione e alla concorrenza Commenta le principali opportunità e minacce ambientali e di marketing, i punti di forza e di debolezza aziendali Obiettivi Formulazione della strategia 4 5 Definisce gli obiettivi che l impresa si propone di realizzare in termini di fatturato, quota di mercato, clientela, risultati economici e customer satisfaction Identifica le scelte fondamentali di marketing e organizzazione per raggiungere gli obiettivi Economia Aziendale 15

16 Costruzione del Piano Strategico Area Ricavi Output caratteristico dell Azienda, ciò che viene venduto Gestione caratteristica Area Costi Margine di contribuzione Costi di struttura Input utilizzati dall Azienda ciò che serve per produrre e costi che servono per vendere i prodotti Costi di struttura costi fissi Risultato Operativo Economia Aziendale 16

17 Costruzione del Piano Strategico Determinata l AREA CARATTERISTICA è possibile effettuare le previsioni delle componenti del CIRCOLANTE Le voci del circolante che subiscono un influenza diretta delle componenti economiche della gestione caratteristica sono tutte quelle che riguardano l ATTIVO CORRENTE e le PASSIVITÀ CORRENTI Gestione caratteristica RO Att. Corr. Att. Imm. Liquidità Crediti Rimanenze Investimenti Debiti b Fonti di finanziamento Capitale Pass. Corr. Pass. Cons. PN Economia Aziendale 17

18 Costruzione del Piano Strategico Gestione caratteristica Gestione extra-caratt. RO Saldo gestione finanziaria Saldo gestione straordinaria Imposte Risultato Netto Att. Corr. Att. Imm. Liquidità Crediti Rimanenze Investimenti Capitale Debiti b Fonti di finanziamento Pass. Corr. Pass. Cons. P N Stretto collegamento tra l AREA EXTRA- CARATTERISTICA e la struttura finanziaria Economia Aziendale 18

19 Costruzione del Piano Strategico Il CASH FLOW è la conseguenza matematica di Conto Economico e Stato Patrimoniale CE (Profit and Loss) SP (Balance Sheet) Cash Flow Il Cash Flow fornisce informazioni sulla liquidità che l impresa necessita ed è in grado di generare, in considerazione delle decisioni gestionali e della struttura patrimoniale adottata. Economia Aziendale 19

20 Programmazione operativa è traduzione dei piani strategici in piani d azione, cioè in programmi a breve termine, tramite i quali è possibile raggiungere gli obiettivi fissati a livello strategico controllo della realizzazione degli obiettivi attraverso: il sistematico confronto dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi programmati; l analisi degli scostamenti rilevati, sulla base dei quali vengono decisi gli eventuali interventi correttivi Economia Aziendale 20

21 piano operativo: deriva dal piano strategico aziendale, costituendone il primo anno è relativo all azienda nel suo complesso (globalità) è articolato per CdR è riferito ad intervalli infrannuali esprime in termini economico-finanziari gli obiettivi che l azienda intende raggiungere nel prossimo periodo (obiettivi-decisioni-risorse) Economia Aziendale 21

22 Il piano operativo una possibile definizione Insieme di singoli budget operativi e funzionali tra loro coordinati e collegati, con i quali si guida e si responsabilizza il comportamento dei vari managers Il budget oltre a considerare tutte le aree funzionali aziendali (globalità), ha una funzione di guida per la direzione e per le varie unità organizzative le quali in assenza di tale strumento non riuscirebbero a tradurre i piani strategici formulati dai vari centri di responsabilità in programmi per operativi Economia Aziendale 22

23 Il Budget Piano Operativo Programma di gestione Strumento per il Controllo di Gestione Bilancio preventivo una previsione un Business Plan Incentivo per i vari CdR ad agire in maniera economica e razionale Coniuga caratteri economicofinanziari e monetari Consente il meccanismo di feedback in condizioni di forte instabilità dell ambiente esterno, le indicazioni del budget possono non risultare attendibili rischio di far prevalere la componente economica della gestione rispetto a quella finanziaria deve essere redatto con molta cura senza far prevalere gli interessi Economia Aziendale 23

24 Programmazione è: Strategica Operativa pensare al futuro controllo del futuro Arco Temporale traduzione dei piani strategici controllo degli obiettivi Documento che scaturisce Flusso informativo due facce della stessa medaglia Economia Aziendale 24

25 Il processo di redazione del budget Budget delle vendite Budget della produzione Budget dei consumi materiali Budget degli approvvig.menti Budget della manodopera Budget dei costi generali di produzione Budget economico Budget Finanziario Budget degli Investimenti Budget patrimoniale Budget dei costi commerciali Budget dei costi amm.vi Economia Aziendale 25

26 Il Sistema di Budget Budget Economico analitico Budget Fabbisogno Finanziario Budget degli Investimenti Budget dell Esercizio Situazione Patrimoniale Situazione Economica Economia Aziendale 26

27 Programmare non basta bisogna controllare Dove vogliamo andare? definizione degli obiettivi Quale rotta scegliere? definizione degli strumenti per raggiungere gli obiettivi La rotta seguita è quella giusta? definizione delle azioni e dei sistemi volti al controllo Economia Aziendale 27

28 Il controllo 1 Budget Svolgimento attività operativa Controllo Budgetario 2 consiste nella rilevazione degli scostamenti tra quanto previsto nei budget e quanto si realizza nella fase operativa deve essere tempestivo, ovvero le informazioni devono essere ottenute in tempi rapidi in modo da consentire nel caso di scostamenti l adozione di provvedimenti correttivi gli scostamenti rappresentano il mancato raggiungimento degli obiettivi previsti, è compito della direzione stabilire chi e che cosa li hanno prodotti Sistema di Reporting I responsabili preposti al raggiungimento degli obiettivi le cause Economia Aziendale 28

29 Il Controllo Budgetario: lo scopo Scopo Stimolo ed incentivo Info sui risultati ottenuti In linea con il Bdg? Valutazione delle azioni Controllo Confronto tra i dati inseriti nei BDG e i dati consuntivi con rilevazione degli scostamenti Analisi degli scostamenti Verifica dell adeguatezza ed efficacia dei provvedimenti presi Economia Aziendale 29

30 Il Sistema di Reporting fase successivo al controllo è un processo bottom-up consiste nella stesura di report il report è strumento fondamentale del controllo di gestione Periodicità misurata Report Società Gamma Srl Forma e Contenuto dati previsti e inseriti nel Budget dati a consuntivo lo scostamento commento sulle cause e i provvedimenti correttivi Economia Aziendale 30

31 Riflessione Primo orientamento Programmare Top-Down il Top decide e i CdR attuano Secondo orientamento Programmare Bottom-Up i CdR sono responsabili e integragiscono a livello Top Terzo orientameno Obiettivi verso il basso e piani verso l alto Il Top fissa gli obiettivi globali e i CdR elaborano i piani da attuare una volta che sono approvati dal Top Economia Aziendale 31

32 Il caso aziendale Conosciamo l azienda Omega srl Settore industriale: produzione di camicie Dimensione media impresa Stabilimento di produzione nel sud Italia Target clientela aziende PMI Mercato nazionale e internazionale Numero dipendenti: circa 90 Programmazione Negli ultimi anni la società Omega srl ha riscontrato che il trend delle vendite è in lieve aumento Previsto nel prossimo anno un incremento del 20% dei ricavi di vendita Economia Aziendale 32

33 Il Budget Economico analitico Budget economico analitico Esprime gli obiettivi e i programmi dell area di vendita Quantificazione dei costi connessi alla produzione Quantificazione dei costi connessi alla vendita (costi commerciali) Quantificazione dei costi di amministrazione La costruzione richiede molti dati (raccolta con interviste, stime di mercato, sondaggi, trend e serie storiche) Può essere redatto solo dopo la predisposizione dei budget settoriali: Economia Aziendale 33

34 Approfondimento Individuazione del BEP Stima dei volumi di vendita (margine di contribuzione) V 60 mln R CT CV CF q Es. CF 30 mln Pr/n 80/n CV 40/n Q= BEP=60 mln Ciclo di vita dei prodotti Diverse possibili classificazioni dei costi Tipologie Costi Criteri di imputazione dei costi Economia Aziendale 34

35 Budget settoriale: il B. delle vendite Budget con vendite articolate per: prodotto e mercato di riferimento Determinare il conveniente mix: Quantità e Prezzo per consentire il raggiungimento degli obiettivi stabiliti dall azienda la scelta del mix è ispirato al concetto di margine di contribuzione BUDGET DELLE VENDITE Zone Camicie quantità pr. Medio Totale Italia UE Resto Totale BUDGET DELLA PRODUZIONE Prodotto Rimanenze Iniziali Vendite Programmate Rimanenze Finali Camicie BUDGET DELLE RIMANENZE Q da produrre B. Economico: Ricavi B. Finanziario: Incassi B. Patrimoniale: Crediti e RM Finalizzato alla determinazione della quantità da produrre quindi strettamente connesso con il Budget delle Rimanenze: dati arrotondati RI RF Var Val RF Val RI Valore RI Valore RF Var Valore Rimanenze Economia Aziendale 35

36 Budget settoriale: il B. degli acquisti Partendo dalla quantità da produrre occorre procedere con il budget delle materie prime. Le materie impiegate sono: la materia A la materia B BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI DI MATERIE dati arrotondati Valori standard strumento di programmazione cioè sistema di valori precalcolati Materia Totale materie RM I RM F Fabbisogno Pr. Costo Materia A Materia B BUDGET DELLE RIMANENZE RI RF Val RF Val RI Valore RI Valore RF dati arrotondati Valore Rimanenze I valori da inserire nei Budget vengono assunti sulla base dei valori del passato; in genere, tali costi sono quelli sostenuti nel corso dell esercizio precedente a quello di Budget. Naturalmente i valori storici subiscono una sorta di adeguamento. Economia Aziendale 36

37 B. settoriale: il B. del costo del lavoro diretto Redigere il budget del personale vuol dire determinare l organico necessario alla realizzazione dei volumi previsti: BUDGET DEL LAVORO DIRETTO dati arrotondati Reparti Monte ore Totale Costo Costo ora Var % Costo Costo Tot. previsto anno n ora Budget Reparto % 20, Reparto % 20, Reparto % 20, Tempo unitario standard del ciclo di fabbricazione dei prodotti maggiora zione di costo Economia Aziendale 37

38 B. settoriale: il b. dei costi generali di produzione e dei costi commerciali dati arrotondati BUDGET DEI COSTI GENERALI DI PRODUZIONE dati arrotondati Tipologia costo Var % Costo Tot. Costo anno n Budget Costo diretto per gli impianti ,9% Lavoro Indiretto % Forza motrice % Altri costi comuni di produzione % Trattasi di costi comuni (indiretti) di produzione, suddivisi per ciascuna linea di prodotti Stima in base alle variazioni previste rispetto ai costi consuntivi dell anno precedente (costo n) BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI dati arrotondati Tipologia costo Costo Tot. Var % Costo anno n Budget Provvigioni % Pubblicità % Trasporti su vendite % Altri costi (es. ammortamenti) % NB: i costi comuni (indiretti) possono essere attribuiti ai prodotti in base a specifici criteri d imputazione: Economia Aziendale 38

39 Imputazione di costi indiretti: BASE MULTIPLA Ripartizione dei costi indiretti per reparto di produzione dati arrotondati Costo diretto per gli impianti Reparto Reparto Reparto Costo lavoro diretto Reparto Reparto Reparto Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Costi Indiretti Industriali = = 0,3308 (per singolo reparto) Reparto Reparto Reparto Costi Indiretti Commerciali = = 0,2646 (per singolo reparto) Reparto Reparto Reparto Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3 Costo diretto per gli impianti Costo lavoro diretto Totale costi diretti per centro di costo Costi Indiretti Industriali Costi Indiretti Commerciali Totale costi per centro di costo Ogni reparto rappresenta un centro di costo (effetto costo unitario: più tipologie di prodotto lavorazione in più reparti) Economia Aziendale 39

40 Imputazione di costi indiretti: BASE UNICA (, ) Costo diretto per gli impianti Costo lavoro diretto Ripartizione dei costi indiretti per reparto di produzione Reparto Reparto Reparto Reparto Reparto Reparto Base di riparto Costi Indiretti Industriali = = 0,8333 (per singolo reparto) Reparto Reparto Reparto dati arrotondati Costi Indiretti Commerciali = = 0,6667 (per singolo reparto) Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Reparto Reparto Reparto Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3 Costo diretto per gli impianti Costo lavoro diretto Totale costi diretti per centro di costo Costi Indiretti Industriali Costi Indiretti Commerciali Totale costi per centro di costo (effetto costo unitario: più tipologie di prodotto lavorazione in più reparti) Ogni reparto rappresenta un centro di costo Economia Aziendale 40

41 Budget settoriale: il budget dei costi amministrativi Stima in base alle variazioni previste rispetto ai costi consuntivi dell anno precedente (costo n) BUDGET DEI COSTI AMMINISTRATIVI dati arrotondati Tipologia costo Costo Tot. Var % Costo anno n Budget Personale amm.vo % Costi per servizi % Ammortamenti % Altri costi ,5% Totale Diverse metodologie di imputazione dei costi indiretti. Ad es. vendita del prodotto A e prodotto B : riparto dei costi di amministrazione effettuato sulla base delle vendite programmate Economia Aziendale 41

42 1. Budget economico dati arrotondati Il consolidamento dei budget settoriali nel BUDGET ECONOMICO (parziale): BUDGET DEL RISULTATO OPERATIVO LORDO Ricavi Variazione di scorte di prodotto VALORE DELLA PRODUZIONE Costi di approvvig. Materie Costo del lavoro diretto Costi generali di produzione Variazione delle scorte di materie COSTO DEL VENDUTO Utile lordo Industriale Costi commerciali Costi amministrativi Utile lordo operativo Budget delle vendite B. delle materie B. del lavoro diretto B. dei costi generali B. dei costi di commerciali B. dei costi amministrativi Economia Aziendale 42

43 2. Il Budget degli Investimenti Redigere il Budget degli investimenti vuol dire: eseguire un esame del piano pluriennale degli investimenti predisporre il piano annuale degli investimenti verificare la fattibilità tecnica e la convenienza economica e finanziaria degli investimenti in particolare: Prevede le operazioni che si intendono attuare nelle immobilizzazioni in base ai programmi di medio/lungo termine: acquisizioni dismissioni ampliamenti Stato Patrimoniale Immobilizzazioni - Immateriali - Materiali - Finanziarie 20nn... Economia Aziendale 43

44 3. Il Budget Finanziario Quantificazione del Fabbisogno Finanziario nonché verifica della fattibilità finanziaria dei programmi d esercizio ed individuazione delle fonti finanziarie Entrate Budget Finanziario Evidenzia il fabbisogno di copertura finanziaria dei vari programmi B. delle Fonti e degli Impieghi E/U E/U B. investimenti B. economico Uscite Budget di cassa E/U Operazioni Finanziarie Evidenzia la necessità di cassa di breve periodo Economia Aziendale 44

45 Riflessioni!!! il Budget d esercizio può essere visto come il riferimento fondamentale per la funzione di programmazione e controllo essenziale ai fini dell attuazione del meccanismo di feedback documento formale processo di motivazione e responsabilizzazione lungo iter di redazione (formulazione dei budget settoriale e successivo consolidamento) Economia Aziendale 45

46 4. Il Controllo Budgetario È necessario prestare attenzione a tutti gli scostamenti, non solo a quelli negativi. Anche gli scostamenti positivi sono da considerare errori di previsione CONTO ECONOMICO 20nn Budget Consuntivo dati arrotondati Scostamento Budget Consuntivo Ricavi ,5% VALORE DELLA PRODUZIONE ,4% COSTO DEL VENDUTO ,6% Utile lordo Industriale ,7% Costi commerciali ,5% Costi amministrativi ,8% Utile lordo operativo ,0% Economia Aziendale 46

47 4. Il Controllo Budgetario dati arrotondati Esempio di controllo mensile: Giugno n+1 Dati mensili Montante giugno n+1 Budget Consuntivo Scostamento Budget Consuntivo Scostamento Camicie % ,5% Analisi degli scostamenti Dall analisi si evince il mancato raggiungimento dell obiettivo. In particolare: Analisi degli scostamenti Dati Q. di vendita Pr medio Budget Consuntivo effetto l applicazione di un prezzo medio di vendita più alto ha determinato una compressione della domanda 47 Economia Aziendale 47

48 4. Il Controllo Budgetario dati arrotondati Controllo annuale: SCOSTAMENTI VENDITE Zone Budget Consuntivo Scost.% Scost.% Scostamento pr. pr. (q) (valore) Valore Quantità Medio Totale Quantità Medio Totale Italia ,0% 3% UE ,5% -11% Resto ,0% 8% Totale Analisi degli scostamenti Zona Q Budget Q Consuntivo Differenza Q Pr Budget Pr Consuntivo Differenza PR Dettaglio (Diff.Q* Pr B) Dettaglio (Diff.Pr * Q Cons) Somma Dettaglio Italia UE Resto Totale Economia Aziendale 48

49 4. Il Controllo Budgetario dati arrotondati Controllo annuale: Budget Ore Costo Tot. Costo Ore Consuntivo Costo Tot. Costo Scostamento Rep , % Rep , ,05% Rep , ,90% L analisi mette in evidenza errori di previsione sia a livello di monte ore che di costo Analisi degli scostamenti Ore manodopera Costo orario manodopera > costo dovuto al > impiego di ore > costo dovuto al > costo orario Maggior costo totale Budget Impiegate Δ Budget Impiegate Δ Rep ,4 19-1, Rep ,4 21 0, Rep ,4 23 2, Economia Aziendale 49