SISTEMA DI PESATURA DELLE POSIZIONI E DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI

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1 SISTEMA DI PESATURA DELLE POSIZIONI E DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI DEI DIRIGENTI Approvato con la Deliberazione di Giunta Comunale n.288 del 30/12/2010 Modificato dalla Deliberazione di Giunta Comunale n.8 del 13/01/2012 (modifica Sistema di Valutazione Dirigenti, sistema di Valutazione Po e Ap allegato 1.1.B e 1.1.C e relative schede di valutazione, allegato 1.1.B scheda di valutazione dei Dirigenti, allegato 1.1.C scheda di valutazione delle PO e delle AP) Modificato con Deliberazione di Giunta Comunale n.278 del 13/12/2013 Modificato con Deliberazione di Giunta Comunale n. 82 del 14/04/2015 (integrazione all allegato 1.1.C)

2 Indice 1. I SOGGETTI DELLA VALUTAZIONE LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE GLI OBIETTIVI LA VALUTAZIONE DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO LA PESATURA DELLE POSIZIONI LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI LA METODOLOGIA DI PESATURA DELLE POSIZIONI AREE DI INTERVENTO DEFINIZIONE DELLE AREE LA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE FATTORI E PUNTEGGI DESCRIZIONE FATTORI A. Comportamento organizzativo B. Raggiungimento degli obiettivi MODALITÀ DI RIPARTIZIONE DEL FONDO DI RISULTATO LA SCHEDA DI VALUTAZIONE LA VALUTAZIONE NEGATIVA IL FONDO DI RISULTATO DEI DIRIGENTI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE E FORMAZIONE DELLA GRADUATORIA FASCE DI VALUTAZIONE QUANTIFICAZIONE DELL IMPORTO CONSEGUENTE ALL INSERIMENTO NELLE FASCE26 2

3 1. I SOGGETTI DELLA VALUTAZIONE La valutazione dei dirigenti viene effettuata dal Nucleo di Valutazione. 2. LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE Ai sensi dell art. 5 del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, la valutazione della performance individuale dei dirigenti è collegata: - al comportamento organizzativo (Skill); - al raggiungimento di specifici obiettivi (MbO). Entrambe le componenti di cui al comma precedente sono sintetizzate in una apposita scheda di valutazione il cui punteggio totale è al massimo pari 100 (tale punteggio varia da 92 a 100 punti a seconda del punteggio attribuito alla componente Raggiungimento degli Obiettivi ). Alla componente comportamento organizzativo, rappresentata da parametri/fattori totalizzati in una valutazione al massimo di 80, può essere attribuito un punteggio massimo pari a 50 punti. Alla componente raggiungimento di specifici obiettivi,costituita da obiettivi ordinari e obiettivi straordinari può essere attribuito un punteggio massimo che varia da 42 a 50 punti la graduazione descritta al successivo articolo 8.2.B. 3. GLI OBIETTIVI All interno del PEG/PDO vengono individuati e, quindi, assegnati a ciascun dirigente gli obiettivi ordinari e straordinari. Gli obiettivi individuati dal PEG sono relativi all attuazione del programma di mandato o all innovazione e al miglioramento dei servizi. Ciascun obiettivo straordinario è proposto dal dirigente al Segretario/Direttore e in contraddittorio con l assessore di riferimento. Agli obiettivi straordinari viene attribuito un peso sulla base di due parametri: strategicità e complessità. Il grado di strategicità viene assegnato dalla Giunta mentre la complessità è attribuita dal Nucleo di Valutazione Tutti gli obiettivi ordinari e straordinari sono contenuti nel PEG approvato dalla Giunta comunale. 4. LA VALUTAZIONE DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO Le competenze professionali e manageriali dei singoli dirigenti, sintetizzate con il termine comportamento organizzativo, sono valutate attribuendo a ogni parametro un punteggio, distribuito su una scala da un minimo di 0 fino ad un massimo di 10 mediante l utilizzo di apposita scheda di valutazione. La valutazione massima raggiungibile per la componente comportamento organizzativo è 80, che corrisponde a 50 punti. Ai sensi del presente regolamento, si intende sufficiente una valutazione superiore a 32/50 punti. La valutazione è volta a determinare le competenze professionali che hanno contribuito al raggiungimento della performance generale della struttura e la capacità del dirigente di programmare e controllare, con specifico riferimento alla capacità di valutare i propri collaboratori; di organizzare, con particolare riguardo al rispetto dei tempi indicati; di innovare; di guidare; di rappresentare l'amministrazione, secondo quanto meglio specificato nel sistema di valutazione dei risultati dei dirigenti. 5. LA PESATURA DELLE POSIZIONI La valutazione di posizione mira a definire il grado di complessità connesso alle funzioni attribuite ad una specifica posizione di lavoro, prescindendo dalle prestazioni effettivamente erogate dal soggetto che ricopre tale posizione. 3

4 La valutazione della posizione, quindi, deve essere effettuata su parametri di carattere oggettivo, legati, cioè, a criteri valutativi slegati dalla soggettività del dipendente incaricato di assolvere alle funzioni ad essa connesse. Attraverso il sistema di valutazione è possibile pesare il contenuto delle diverse posizioni in modo tale da determinare il valore relativo di ciascuna posizione rispetto alle altre posizioni di pari livello presenti nell organizzazione. In tale direzione si muove anche la presente metodologia che individua 3 aree di valutazione e i fattori all interno di ciascuna area con l indicazione degli indici numerici di descrizione. La somma degli indici relativi ad ogni singolo fattore (e quindi di ogni area di valutazione) determina il peso complessivo della posizione (la rappresentazione dei fattori di complessità) e, conseguentemente, la graduazione delle posizioni stesse, così come previsto dal contratto. Le posizioni da prendere in considerazione coincidono con quelle previste dalla struttura organizzativa. 6. LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI La valutazione delle prestazioni costituisce un elemento fondamentale della moderna gestione delle risorse umane e si caratterizza sempre più come uno strumento di gestione, indirizzo e sviluppo e valorizzazione delle persone, oltre che di analisi e verifica della performance. L abilità dell Amministrazione nello stimolare la capacità dei singoli propri collaboratori costituisce uno dei più importanti fattori di competitività, specie in scenari ove alla quantità prevale la qualità dei prodotti e dei servizi forniti. Per tale motivo nel presente sistema di valutazione delle prestazioni sono stati individuati parametri di valutazione relativi tanto alla misurazione dei risultati delle attività quanto ai comportamenti organizzativi; non ci si limita pertanto a considerare solamente ciò che una persona ha fatto (ossia i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi pattuiti) bensì anche le modalità attraverso le quali il lavoro è stato svolto (vale a dire il comportamento tenuto rispetto al comportamento atteso). Il tener conto del cosa e del come si è lavorato non consegue solo al rispetto del dettato contrattuale e/o normativo, ma anche alla necessità di esprimere una valutazione in grado di contribuire al miglioramento dei processi dell ente. 4

5 7. LA METODOLOGIA DI PESATURA DELLE POSIZIONI 7.1 AREE DI INTERVENTO La piattaforma valutativa si basa su tre aree di valutazione fondamentali: a) collocazione nella struttura; b) complessità organizzativa; c) responsabilità gestionale interna ed esterna. Ogni singola area rappresenta a sua volta l'insieme di più fattori omogenei, per i quali è più facile determinare, su scale prefissate, gli indici numerici di descrizione. Nella tabella che segue vengono riassunti i fattori costituenti di ogni area. A) COLLOCAZIONE 1. Livello di integrazione con altri uffici/servizi 10 NELLA STRUTTURA 2. Livello di programmazione e progettualità 10 B) COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA 1. Grado di integrazione di processi e attività Caratteristiche delle funzioni direttive Tipologia e frequenza delle relazioni (*): 10 a) Tipologia: a.1 Relazioni interne a.2 Relazioni con l utenza (interna/esterna) a.3 Relazioni istituzionali e con grandi organizzazioni b) Frequenza: b.1 Relazioni interne b.2 Relazioni con l utenza (interna/esterna) b.3 Relazioni istituzionali e con grandi organizzazioni 4. Tipologie di strumenti di gestione e di organizzazione 10 necessari allo svolgimento delle funzioni C) RESPONSABILITÀ 1. Risorse umane assegnate 10 GESTIONALE INTERNA E 2. Livelli di discrezionalità decisionale e gestionale 10 ESTERNA 3. Grado di responsabilità 10 (*) da questo fattore dovrà risultare un solo punteggio che deriverà dalla media aritmetica dei sottofattori qui indicati 5

6 7.2 DEFINIZIONE DELLE AREE COLLOCAZIONE NELLA STRUTTURA 1. Livello di integrazione con altri uffici/servizi Rileva il grado di coinvolgimento della posizione dirigenziale nell azione strategica dell ente, intesa quale possibilità per la posizione stessa di assumere la realizzazione di obiettivi trasversali a più servizi. Basso Medio Alto 2. Livello di programmazione e progettualità Rileva il grado di programmazione e progettualità necessario per l assolvimento dei compiti in relazione al livello di dinamicità delle attività di competenza ed alle esigenze di programmazione dei servizi. Basso Medio Alto COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA 1. Grado di integrazione di processi e attività 2. Caratteristiche delle funzioni direttive 3. Tipologia e frequenza delle relazioni 4. Tipologie di strumenti di gestione e di organizzazione necessari allo svolgimento delle funzioni 1. Grado di integrazione di processi e attività Rileva il grado di integrazione richiesto dalla posizione nel coordinamento dei processi e delle attività gestite La posizione coordina e integra un numero molto limitato di processi prevalentemente omogenei La posizione coordina e integra un numero elevato di processi sostanzialmente omogenei La posizione coordina e integra un numero limitato di processi eterogenei La posizione coordina e integra un numero elevato processi eterogenei 2. Caratteristiche delle funzioni direttive Esprime il grado di complessità richiesto alla posizione dirigenziale nel coordinamento diretto e funzionale delle posizioni, sia in termini di quantificazione numerica dei profili professionali direttamente gestiti o coordinati, sia in termini di qualità dell attività coordinamentale svolta. 6

7 Coordinamento Coordinamento Coordinamento diretto di Coordinamento diretto di diretto di risorse diretto di risorse risorse umane di numero risorse umane di numero umane di numero umane di numero limitato e tipologie omogenee ampio e tipologie omogenee limitato e tipologie ampio e tipologie eterogenee eterogenee 3. Tipologia e frequenza delle relazioni (da questo fattore dovrà risultare un solo punteggio che deriverà dalla media aritmetica dei sottofattori qui indicati) a) Tipologia: a.1 Relazioni interne a.2 Relazioni con l'utenza (interna/esterna) a.3 Relazioni istituzionali e con grandi organizzazioni Rileva l intensità del profilo rivestito, dalla posizione, nel complesso sistema relazionale interno ed esterno all ente con specifico riferimento al grado di complessità ed eterogeneità dei rapporti intersoggettivi ed interorganici da gestire a.1 Relazioni interne Rileva il grado di complessità delle relazioni interne che porta avanti il servizio nei confronti dei soggetti interni all ente Relazioni che comportano scambio di informazioni di modesta complessità e/o con uffici/unità dello stesso servizio Relazioni che comportano informazioni complesse e/o con uffici/unità di altri servizi Relazioni che comportano informazioni molto complesse e/o negoziali prevalentemente con uffici/unità di altri servizi a.2 Relazioni con l'utenza (interna/esterna) Rileva il grado di complessità delle relazioni che gestisce il servizio con l utenza (intesa come utenza interna e/o esterna) Relazioni indispensabili ed elementari Relazioni che comportano informazioni di media complessità Relazioni che comportano informazioni di alta complessità a.3 Relazioni istituzionali e con grandi organizzazioni Rileva il grado di complessità delle relazioni che gestisce il servizio rapportandosi con istituzioni o organizzazioni di rilievo 7

8 Relazioni indispensabili ed elementari Relazioni che comportano informazioni di media complessità Relazioni che comportano informazioni di alta complessità, anche con funzioni di rappresentanza dell Ente b) Frequenza b.1 Relazioni interne b.2 Relazioni con l'utenza b.3 Relazioni istituzionali e con grandi organizzazioni Rileva la quantità di relazioni che il servizio deve intrattenere secondo la tipologia dei soggetti destinatari delle stesse. b.1 Relazioni interne Rileva la frequenza delle relazioni interne che porta avanti il servizio nei confronti dei soggetti interni all ente Mai o occasionalmente Spesso settimanalmente Giornalmente o più volte nella stessa giornata b.2 Relazioni con l'utenza (interna/esterna) Rileva la frequenza delle relazioni che gestisce il servizio con l utenza (intesa come utenza interna e/o esterna) Mai o occasionalmente Spesso settimanalmente Giornalmente o più volte nella stessa giornata b.3 Relazioni istituzionali e con grandi organizzazioni Rileva la frequenza delle relazioni che gestisce il servizio con istituzioni o organizzazioni di rilievo Mai o occasionalmente Spesso settimanalmente Giornalmente o più volte nella stessa giornata 4. Tipologie di strumenti di gestione e di organizzazione necessari allo svolgimento delle funzioni. Rileva le esigenze dotazionali della struttura gestita con riguardo sia alla complessità degli strumenti sia alla loro eventuale straordinarietà. 8

9 Strumenti di gestione e di organizzazione ordinari di modesta complessità Strumenti di gestione e di organizzazione ordinari di elevata complessità Strumenti di gestione e di organizzazione straordinari di modesta complessità Strumenti di gestione e di organizzazione straordinari di elevata complessità RESPONSABILITÀ GESTIONALE INTERNA E ESTERNA 1. Risorse umane assegnate 2. Livelli di discrezionalità decisionale e gestionale 3. Grado di responsabilità 1. Risorse umane assegnate Rileva la quantità di risorse umane gestite (dipendenti a tempo indeterminato e determinato) e quindi la complessità della rete di relazioni e delle evenienze organizzative facenti capo al dirigente. Fino a Oltre Livelli di discrezionalità decisionale e gestionale Focalizza l ampiezza dell autonomia decisionale e il livello di discrezionalità tecnica rimesso alla posizione, con riguardo alla possibilità di definire autonomamente sia il grado di dettaglio nella formulazione/attuazione degli obiettivi assegnati, sia gli strumenti tecnici e organizzativi per perseguire gli obiettivi stessi. Ambiti di discrezionalità decisionale e gestionale limitati Ambiti di discrezionalità decisionale e gestionale ampi ma definiti Ambiti di discrezionalità decisionale e gestionale ampi con discreti margini di discrezionalità Ambiti di discrezionalità decisionale e gestionale ampi con elevati margini di discrezionalità 3. Grado di responsabilità Rileva il livello di responsabilità, tipologicamente diversificata, cui risulta esposta la posizione dirigenziale nell azione svolta verso soggetti esterni e/o interni all Ente Basso livello di responsabilità personale Medio livello di responsabilità personale Elevato livello di responsabilità personale 9

10 8. LA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 8.1 FATTORI E PUNTEGGI I fattori di valutazione delle prestazioni possono essere tradotti ed inquadrati nell ambito di due componenti, "Comportamento organizzativo" (Skill) e "Raggiungimento degli obiettivi" (MbO) e, secondo il seguente schema: 1 2 COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (50 per cento del punteggio totale - max 50 punti) Fattori di valutazione Qualità e quantità del contributo fornito rispetto ai processi di programmazione Integrazione tra i vari servizi e capacità di affrontare problemi comuni inadeguato eccellente Grado di interrelazione con il Segretario/Direttore Monitoraggio dell andamento della gestione Innovazione Motivazione e clima organizzativo Motivazione (max 5 punti) Clima Organizzativo (max 5 punti) Valutazione Qualità dell'apporto personale Rispetto regole senza Valore dell'apporto formalismi eccessivi (max 5 punti) (max 5 punti) Valutazione Comportamento organizzativo (max valutazione 80) Valutazione Comportamento organizzativo Percentualizzata Valutazione comportamento organizzativo espressa in PUNTI (max 50) RISULTATI ( da un minimo di 42 punti ad un massimo di 50 punti) Punteggio massimo da ripartizione fra obiettivi ordinari e straordinari % raggiungimento punti corrispondenti 1 2 Obiettivi dell'attività ordinaria Obiettivi dell'attività straordinari Valutazione raggiungimento obiettivi da 42 a 50 10

11 8.2 DESCRIZIONE FATTORI 8.2.A. Comportamento organizzativo La componente "Comportamento organizzativo che rappresenta la qualità della prestazione del dirigente è, per sua natura, legata ad aspetti che attengono alla personalità ed al comportamento del soggetto. Tali aspetti, pur avendo un riscontro su fattori oggettivi sono molto legati alla soggettività sia del valutato sia di coloro che si rapportano a lui. Sono individuate tre aree su cui viene effettuata la valutazione del comportamento organizzativo e precisamente: Analisi e programmazione 1 Qualità e quantità del contributo fornito rispetto ai processi di programmazione 2 Integrazione tra i vari servizi e capacità di affrontare problemi organizzativi 3 Grado di interrelazione con il Segretario/Direttore Controllo 4 Monitoraggio dell andamento della gestione Organizzazione e motivazione del personale 5 Innovazione 6 Motivazione e clima organizzativo 7 Valutazione 8 Qualità dell apporto personale Il punteggio della componente sarà dato dalla somma dei punteggi, da 1 a 10, attribuiti ad ogni dirigente per ciascuno dei fattori predetti. La valutazione massima raggiungibile per la componente comportamento organizzativo è pari ad 80, che corrisponde a 50 punti. Ai sensi del presente regolamento, si intende sufficiente una valutazione superiore a 32/50 punti. Fra le fonti di verifica indicate nei singoli fattori è previsto l utilizzo di una scheda di autovalutazione (Allegato 1.1.B.1 Scheda di autovalutazione ) che sarà compilata da ciascun dirigente. 11

12 ANALISI E PROGRAMMAZIONE 1.a Qualità e quantità del contributo fornito rispetto ai processi di programmazione Riguarda il livello di attuazione dell'attività di pianificazione e controllo, predisposizione programmi e progetti per la Relazione Previsionale e Programmatica (RPP) e la partecipazione proattiva al ciclo della performance, nonché la qualità della condivisione e collaborazione nella predisposizione, attuazione e verifica di tutti gli strumenti di pianificazione e programmazione. Riguarda la capacità dimostrata nella corretta gestione degli strumenti di programmazione nel rispetto dei tempi e in termini di puntuale ed efficace pianificazione e programmazione delle attività. Il comportamento atteso da parte del dirigente è: - tempestività di presentazione e qualità delle proposte concernenti Bilancio tecnico, PEG e PdO. Inoltre si attende dal dirigente l indicazione puntuale nel PEG/PDO dei seguenti elementi: - descrizione dettagliata degli obiettivi ordinari (risorse assegnate, fasi di realizzazione) - descrizione dettagliata degli obiettivi straordinari (risorse assegnate fasi di realizzazione, tempi) - descrizione degli indicatori, delle formule di calcolo e delle fonti di verifica - descrizione delle risorse umane e finanziarie necessarie - rispetto dei tempi di implementazione e aggiornamento del PEG/PDO - collegamento con le linee programmatiche di mandato La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - verbali relativi agli incontri di bilancio tecnico - report sugli obiettivi di Peg e Pdo elaborati dal controllo di gestione - richieste di chiarimenti ai dirigenti su obiettivi specifici - note/ di definizione dei programmi/progetti della RPP - report dal controllo di gestione di verifica dei tempi di lavorazione/aggiornamento degli obiettivi da parte dei dirigenti - scheda di autovalutazione nella voce ANDAMENTO COMPLESSIVO DEL SERVIZIO - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio inadeguato eccellente 12

13 1.b Integrazione tra i vari servizi e capacità di affrontare problemi comuni Riguarda gli atteggiamenti mentali ed i comportamenti espressi, finalizzati al superamento delle logiche dei "compartimenti stagni" e delle funzioni per una più coerente logica di "processo" interfunzionale. Si valuta la capacità di superare la logica della competenza assegnata di tipo specialistico verso competenze anche di tipo pluridisciplinare. Riguarda la capacità dimostrata di collaborare con altri servizi sia per eventuali obiettivi trasversali che per la risoluzione di problemi organizzativi comuni. Il comportamento atteso da parte del dirigente è: - presentazione di obiettivi trasversali, sia come capo progetto che come partecipante allo stesso - la valorizzazione degli obiettivi trasversali se presenti - studio alla realizzazione dell obiettivo trasversale anche se non nel ruolo di capo progetto - la risoluzione condivisa con gli altri dirigenti di problematiche comuni, anche attraverso la partecipazione a momenti di condivisione - proposizione di momenti di incontro per risoluzione di problematiche comuni - presenza e partecipazione nei meccanismi di integrazione - condivisione in Conferenza dei dirigenti - difesa delle decisioni comuni - scarsi/ bassi livelli di conflittualità con le altre strutture. La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - grado di raggiungimento degli obiettivi trasversali, se presenti - comunicazioni al Segretario/Direttore di attivazione incontri per svolgimento obiettivi comuni o problematiche comuni - comunicazioni per incontri con altri dirigenti coinvolti in progetti trasversali o in problematiche comuni al fine di attivare la soluzione - presenza alla conferenza dei dirigenti - presenza alle giornate di formazione dedicate ai dirigenti - scheda di autovalutazione nei parametri rapporti con altri uffici/servizi e attività di coordinamento fra dirigenti - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio inadeguato eccellente 13

14 1.c Grado di interrelazione con il Segretario/Direttore Riguarda la capacità di gestire i processi di comunicazione con la Direzione Generale o Segreteria Generale. Il comportamento atteso è quello di un buon comunicatore che ha la capacità di interfacciarsi con la Direzione Generale per acquisire direttive e/o linee guida e che conseguentemente ponga in essere tutti gli atti di gestione. Esempi concreti proposti per la valutazione sono i seguenti: - relazione previsionale e programmatica del servizio - rispetto dei tempi e contenuti delle richieste a vario titolo gestite dalla Direzione Generale che coinvolgono, periodicamente, l attività dei dirigenti (a titolo esemplificativo si richiamano attività inerenti il DPS, dati su incarichi, richieste a seguito di attività decise in Conferenza dei Dirigenti, ecc.) - riscontri al Direttore Generale/ Segretario Generale su problematiche e/o questioni rilevanti La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - relazioni previsionali e programmatiche - report richieste/risposte su attività di volta in volta individuate dall O.I.V - riscontri forniti a seguito di intervista al Direttore/Segretario con particolare riferimento a situazioni di criticità - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio. inadeguato eccellente 14

15 CONTROLLO 2.a Monitoraggio dell andamento della gestione Riguarda la verifica dello stato di attuazione degli obiettivi e la capacità di rimuovere la cause che provocano eventuali scostamenti tra gli obiettivi attesi e i risultati. Oltre alle attività previste dai nuovi sistemi contabili (D.Lgs. 267/2000) si valutano i sistemi attivati dal dirigente per articolare gli obiettivi da realizzare nella struttura di riferimento, per monitorare l'andamento gestionale, per individuare tempestivamente gli scostamenti in atto, per capire le cause dei "colli di bottiglia", per introdurre correttivi e valutare i risultati ottenuti. Si considera, quindi, anche il controllo di attuazione dei programmi inteso come fondamentale elemento di efficacia organizzativa. Il comportamento atteso dal dirigente è: - il rispetto delle scadenze di monitoraggio del PEG/PDO previste nel piano della performance - l intervento con azioni correttive nel caso di eventuali scostamenti tra obiettivi attesi e risultati. La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - report dal controllo di gestione - richieste di chiarimenti ai dirigenti su obiettivi significativi - scheda di autovalutazione nel parametro verifiche intermedie sui risultati e analisi degli eventuali scostamenti ed individuazione delle azioni correttive - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio. inadeguato eccellente 15

16 ORGANIZZAZIONE E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE 3.a Innovazione Riguarda la capacità, i comportamenti e gli atteggiamenti mentali dimostrati nell attuare, promuovere e sostenere il cambiamento organizzativo. Aspetti importanti sono costituiti dalle modalità e dal ruolo svolto dal dirigente nell'individuare, promuovere, introdurre, sostenere e diffondere il cambiamento organizzativo (nuovi metodi di gestione, nuovi modelli organizzativi) e tecnologico (informatizzazione). Infine, si considera come è gestito ed attuato il cambiamento in relazione alle risorse assegnate, in termini di comunicazione continua, assistenza e supporto. Il comportamento atteso dal dirigente è: - proposta e/o partecipazione a progetti strategici e innovativi - nuove procedure informatizzate o miglioramento di quelle esistenti - nuove procedure organizzative attivate o miglioramento di quelle esistenti (decremento dei tempi e snellimento dei procedimenti e delle procedure) - capacità di proporre e attuare strumenti innovativi di acquisizione delle risorse finanziarie. Esempi concreti proposti per la valutazione sono i seguenti: - proposta di regolamenti - direttive formali e/o informali ai collaboratori - ordini di servizio La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - scheda di autovalutazione nei parametri atti di gestione del personale e la voce INNOVAZIONI INTRODOTTE. - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio. inadeguato eccellente 16

17 3.b Motivazione e clima organizzativo 3.B.1 MOTIVAZIONE (DA O A 5) Riguarda le modalità con le quali si motivano i collaboratori riconoscendo i loro sforzi, incoraggiando la loro iniziativa, sollecitando idee e contributi professionali, valorizzando le loro competenze e professionalità. Il comportamento atteso dal dirigente è: - equilibrata distribuzione dei carichi di lavoro - coordinamento dei collaboratori (es. riunioni di servizio, attivazione di lavori di gruppo) - capacità di analisi dei fabbisogni formativi - attenzione alla formazione intesa come messa in atto di iniziative di molteplice natura (riunioni di approfondimenti, acquisto libri e riviste, autoformazione). La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - rapporto ore di straordinario/ dipendente (da ufficio personale) - rapporto debito orario (da ufficio personale) - scheda di autovalutazione nei parametri attività di coordinamento dei collaboratori - indici di assenteismo (da ufficio personale) - incontri di autoformazione per il Servizio/ partecipazione a giornate di formazione (report da funzione formazione) - scheda di autovalutazione nei parametri attività di coordinamento dei collaboratori, analisi dei fabbisogni, attività di aggiornamento effettuata per sé e per i collaboratori - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio inadeguato eccellente 3.B.2 CLIMA ORGANIZZATIVO (DA 0 A 5) Elementi del clima possono esser la fiducia e la solidarietà tra i colleghi, la libertà di espressione senza timori di pregiudizi, l'assenza di timori per la valutazione, lo spirito di gruppo, la qualità delle relazioni interpersonali, il sentirsi apprezzati ed impiegati al meglio, la fiducia nella possibilità di migliorare ed altri ancora. Riguarda anche la percezione e la soddisfazione dei clienti interni quali Amministratori, Segretario Generale, Direttore Generale, altri Dirigenti, Posizioni Organizzative. Il comportamento atteso dal dirigente è: - perseguire un basso livello di conflitti - creare un gruppo di lavoro affiatato - ridurre al minimo i reclami interni e dei cittadini - ridurre al minimo le circostanze di lavoro in emergenza programmando con anticipo le attività da svolgere in particolare se queste hanno ricaduta su altri servizi. La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - domande di trasferimento/mobilità da ufficio personale - eventuali note di soddisfazione dei cittadini (soprattutto per gli aspetti comportamentali) presentate dai Dirigenti - eventuali note dei clienti interni Amministratori, Segretario Generale, Direttore Generale, altri Dirigenti, Posizioni Organizzative raccolte anche mediante colloquio; - reclami interni e dai cittadini 17

18 - scheda di autovalutazione nei parametri valutazione complessiva del clima e dei rapporti con i collaboratori - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio. inadeguato eccellente 18

19 3.c Valutazione Riguarda i risultati espressi dai dirigenti circa le attività di valutazione dei loro collaboratori: selezione, differenziazione, riconoscimento del merito individuale. Considera anche il processo attivato nella valutazione: ad esempio il supporto di "dati e fatti" raccolti durante l'anno circa le prestazioni dei collaboratori, la comunicazione della valutazione, la predisposizione di un piano di miglioramento a seguito del colloquio di valutazione con i collaboratori. Il comportamento atteso dal dirigente è - l utilizzo di vere politiche di incentivazione economica dei propri collaboratori, premiando i più meritevoli - la reale differenziazione delle valutazioni effettuate con la collocazione dei dipendenti nelle varie fasce di valutazione. La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - report delle valutazioni dei dipendenti (da ufficio personale) - scheda di autovalutazione nei parametri valutazione delle prestazioni ottenute dai propri collaboratori e valutazione complessiva del clima e dei rapporti con i collaboratori - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio. inadeguato eccellente 19

20 4.c Qualità dell apporto personale 4.C.1 VALORE DELL APPORTO (DA 0 A 5) Riguarda le abilità personali del dirigente e come esse si esprimono nell'organizzazione indipendentemente da quelle tecniche specifiche. Il comportamento atteso dal dirigente è: - rispetto delle scadenze e degli obblighi senza necessità di solleciti e richiami (pubblicazioni obbligatorie sul sito web, rispetto dei tempi nella presentazione di atti amministrativi con particolare attenzione alle delibere di giunta) - autonomia nella gestione di problematiche senza necessità di solleciti, coordinamento, richiami da parte del Direttore Generale/Segretario Generale - autonomia nel recepimento dei dettati normativi e capacità di far circolare informazioni nel proprio servizio e negli altri servizi - capacità di fare sintesi sulla base di elementi e informazioni esistenti ed alla luce di questo saper prevedere e prevenire i potenziali problemi - capacità di fornire informazioni esaurienti e dettagliate per assicurare agli amministratori e/o clienti/cittadini un informazione affidabile, assistenza e supporto - partecipazione propositiva a Conferenze dei dirigenti, di settore o incontro di organizzazione. La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - aggiornamento costante della Sezione del Sito istituzionale (con particolare riferimento alle comunicazioni obbligatorie, quali ad esempio la pubblicazione degli incarichi) - attenzione al front office e alla formazione del personale addetto - rispetto delle scadenze e degli obblighi senza necessità di solleciti e richiami - presentazione delle delibere alla Segreteria Generale entro i termini previsti dal Regolamento (report della Segreteria Generale sul numero delle delibere fuori sacco e sulle delibere presentate oltre i termini) - richiesta di inserimento di argomenti all ordine del giorno della Conferenza dei Dirigenti; - circolari e note informative elaborate dal dirigente per formare/informare su novità normative, procedure ecc. - scheda di autovalutazione nei parametri principali risultati ottenuti, valutazioni di efficacia rispetto alle esigenze del cliente esterno e interno, forme di comunicazione/adeguamento a seguito di dettati normativi, valutazione complessiva del grado di efficienza/economicità nell utilizzo delle risorse umane e finanziarie - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio. inadeguato eccellente 4.C.2 RISPETTO DELLE REGOLE SENZA FORMALISMI ECCESSIVI (DA 0 A 5) Riguarda la capacità dimostrata nell'agire nella semplificazione delle procedure considerando i vincoli normativi come tali e non come il fine dell'attività del proprio lavoro. Il comportamento atteso dal dirigente è - capacità di semplificare l attività operativa della struttura diretta - capacità di promuovere iniziative per migliorare la qualità dei servizi - capacità di individuare i responsabili dei procedimenti attivati nella struttura - capacità di interagire efficacemente con altre istituzioni - capacità di ottenere e far circolare informazioni rilevanti per la gestione dell ente 20

21 - autonomia nella gestione delle problematiche interne al servizio, valorizzando la flessibilità della soluzione della problematica e comunicandone la definizione al Direttore Generale/Segretario Generale La fonte di verifica è costituita prevalentemente da: - corrispondenza con il Direttore Generale/Segretario Generale - scheda di autovalutazione nei parametri principali risultati ottenuti, valutazioni di efficacia rispetto alle esigenze del cliente esterno e interno, relazioni esterne. - altri strumenti richiesti dal Nucleo di Valutazione - colloquio. inadeguato eccellente 21

22 8.2.B. Raggiungimento degli obiettivi Si definisce obiettivo un risultato di lavoro atteso, definito, misurabile e riferito ad un determinato periodo di tempo. E quindi necessario che gli obiettivi assegnati siano misurabili attraverso degli indicatori di risultato. Come si evince dalla tabella sopra riportata, due sono i fattori che concorrono al valore della componente Raggiungimento degli obiettivi : 1 Raggiungimento degli obiettivi dell attività ordinaria 2 Raggiungimento degli obiettivi dell attività straordinaria. A ciascuno dei due fattori è attribuito un punteggio il cui totale sarà pari ad un punteggio variabile: da un minimo di 42 punti ad un massimo di 50 punti secondo quanto indicato nel successivo punto 8.3 Modalità di ripartizione del fondo di risultato. La suddivisione del punteggio tra obiettivi ordinari e obiettivi straordinari terrà conto del grado di strategicità e della complessità attribuita agli obiettivi straordinari. Ai sensi del presente regolamento, si intende sufficiente una valutazione superiore a 32/50 punti per la componente comportamento organizzativo ed una valutazione superiore al punteggio indicato nella tabella relativa al raggiungimento degli obiettivi (da un minimo di 27/42 ad un massimo di 32/50). 1 Raggiungimento degli obiettivi dell attività ordinaria Ad ogni dirigente saranno assegnati più obiettivi, per l attività ordinaria, sui Centri di Costo di cui egli è responsabile. Gli obiettivi da raggiungere saranno la somma degli obiettivi assegnati al suo Centro di Responsabilità. Tali obiettivi sono monitorabili attraverso un sistema di controllo informatizzato che consente di avere le informazioni e la reportistica relativi al numero, ai tempi ed all esito di tutti i procedimenti. 2 Raggiungimento degli obiettivi dell attività straordinaria Ad ogni dirigente potranno essere assegnati dalla Giunta/Direttore Generale più obiettivi per l attività riferita al suo servizio; ognuno di tali obiettivi avrà peso, vale a dire importanza, diversa. Il peso di ogni obiettivo sarà dipendente dai seguenti parametri: Strategicità Complessità Il grado di Strategicità sarà assegnato dalla Giunta Comunale, mentre la Complessità sarà attribuita dal Nucleo di Valutazione. Il grado di raggiungimento dell obiettivo sarà espresso sulla base degli indicatori concordati in fase di programmazione. Gli obiettivi assegnati possono consistere in attività progettuali, innovative o di miglioramento oppure possono tradursi in azioni volte al mantenimento di elevati livelli di efficacia ed efficienza. Gli indicatori varieranno quindi in conseguenza del tipo di attività che si intende monitorare e potranno essere di varie tipologie; integrati con un diagramma (Gantt) contenente il dettaglio delle fasi da svolgere, che costituirà un valido supporto al fine di determinare la percentuale di raggiungimento dell'obiettivo. 22

23 Griglie per il punteggio da assegnare agli obiettivi Strategicita' È di grande Costituisce un obiettivo secondario dell'amministrazione Contribuisce indirettamente a conseguire un obiettivo primario dell'amministrazione Costituisce un obiettivo strategico per l'amministrazione strategicità per l'amministrazione (costituisce parte del programma elettorale) Complessità La realizzazione dell obiettivo richiede soltanto capacità esecutive La realizzazione dell obiettivo richiede la messa in gioco di capacità tecniche e specialistiche La realizzazione dell obiettivo richiede capacità tecniche e gestionali complesse La realizzazione dell obiettivo richiede l utilizzo di capacità tecniche, di gestione, di coordinamento ed influenza su altri servizi; l obiettivo integra processi ed attività complesse. 23

24 8.3 MODALITÀ DI RIPARTIZIONE DEL FONDO DI RISULTATO Il punteggio in base al quale si procederà alla attribuzione della retribuzione di risultato sarà dato dalla somma delle due componenti, "Comportamento organizzativo" e "Raggiungimento degli obiettivi". Il valore della componente Raggiungimento degli obiettivi, a sua volta composta dal Raggiungimento obiettivi dell attività ordinaria e Raggiungimento degli obiettivi attività straordinaria, sarà data dall importanza attribuita alle due sotto-componenti, il cui punteggio complessivo può variare da un minimo di 42 ad un massimo di 50 punti a seconda dei punti massimi raggiungibili sugli obiettivi straordinari. La valutazione del raggiungimento degli obiettivi ordinari e straordinari si esprime attraverso la percentuale di raggiungimento degli stessi, definita secondo i risultati acquisiti dal controllo di gestione. Tale percentuale si traduce nell attribuzione di un punteggio da riportare all interno della scheda di valutazione, riparametrato da percentuale di raggiungimento a punteggio massimo distinto per obiettivi ordinari e straordinari, il cui totale massimo attribuibile è 50 punti. RIPARTIZIONE DEL PUNTEGGIO FRA OBIETTIVI ORDINARI E OBIETTIVI STRAORDINARI Partendo dal peso totale degli obiettivi straordinari assegnati a ciascun servizio, si attribuisce il punteggio pari a 25 punti al servizio che ha riportato il peso totale più elevato e, sulla base di una proporzione aritmetica, un punteggio più basso agli obiettivi straordinari degli altri uffici cui verranno attribuiti punteggi più elevati per gli obiettivi ordinari secondo lo schema sotto riportato: Punti massimi raggiungibili sugli Obiettivi Straordinari Punti massimi raggiungibili sugli Obiettivi Ordinari Punteggio Massimo raggiungibile (Ordinari + Straordinari) 24

25 9. LA SCHEDA DI VALUTAZIONE La valutazione del dirigente, riportata nella scheda di cui all'allegato 1.1.B.2 Scheda valutazione dirigenti, riporta le componenti comportamento organizzativo e raggiungimento degli obiettivi. 10. LA VALUTAZIONE NEGATIVA In caso di valutazione negativa, la retribuzione di risultato non è erogata. La valutazione si intende negativa allorquando si verifichi anche una sola delle seguenti ipotesi: a) valutazione del comportamento organizzativo inferiore o pari a 32/50 punti; b) Somma dei punteggi di raggiungimento degli obiettivi ordinari e straordinari inferiore o pari al punteggio indicato nella tabella: Punteggio massimo raggiungibile Valutazione negativa: punteggio pari o inferiore a Rapporto punteggio sufficiente su totale dei punti / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /42 25

26 L applicazione della valutazione negativa è disciplinata dai contratti e dalle disposizioni normative e sarà oggetto di successive disposizioni regolamentari e/o contrattuali. 11. IL FONDO DI RISULTATO DEI DIRIGENTI Ai sensi dei CCNL vigenti e sulla base delle voci in essi indicate, l Amministrazione costituisce un fondo annuale, destinato al finanziamento della retribuzione di posizione e di risultato del personale di qualifica dirigenziale 12. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE E FORMAZIONE DELLA GRADUATORIA A seguito del processo di valutazione, si procede alla formazione di una graduatoria dei dirigenti, sulla base del punteggio totale delle componenti riportato nella scheda di valutazione. In caso di parità di punteggio complessivo fra due o più dirigenti, ottiene la migliore posizione in graduatoria il dirigente che, in ordine di priorità: - ha ottenuto il più alto punteggio nella valutazione del raggiungimento dei risultati; - ha ottenuto il più alto punteggio nella valutazione del parametro Qualità e quantità del contributo fornito rispetto ai processi di programmazione ; - ha ottenuto il più alto punteggio nella valutazione del parametro Motivazione e clima organizzativo. 13. FASCE DI VALUTAZIONE Sono determinate da tre a quattro fasce di merito, entro le quali sono distribuiti tutti i dirigenti che hanno ottenuto una valutazione sufficiente nel Comportamento organizzativo e nei Risultati, sulla base della graduatoria di cui al precedente articolo. La determinazione delle fasce sarà stabilita dalla Giunta con apposita delibera. Qualora la ripartizione dei dirigenti in base alle predette percentuali determini un numero non intero, l arrotondamento avviene per eccesso partendo dalla fascia in cui è necessario procedere all arrotondamento stesso seguendo l ordine dalla fascia alta. 14. QUANTIFICAZIONE DELL IMPORTO CONSEGUENTE ALL INSERIMENTO NELLE FASCE A seguito dell inserimento nella fascia del singolo dirigente, viene determinato un importo in modo matematico, in applicazione delle percentuali di ripartizione del fondo, di cui al precedente art. 13. Il singolo importo è in ogni caso proporzionale ai periodi di conferimento dell incarico dirigenziale al singolo dirigente in rapporto all anno. I risparmi, che derivano dalla riduzione del premio a causa della durata dell incarico inferiore all anno, sono ridistribuiti all interno delle fasce sulla base delle percentuali di cui all art. 13 e ridistribuiti ai singoli dirigenti in modo proporzionale alla durata dell incarico in rapporto all anno. 26