Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione. Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE - 1 -

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1 Ministero per la pubblica amministrazione e l innovazione Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE - 1 -

2 CITTA DI MARINO PIANO DI MIGLIORAMENTO GESTIONALE Firma del responsabile della candidatura - 2 -

3 PRIMA SEZIONE ANAGRAFICA Denominazione del Piano ANALISI DEI PROCESSI AMMINISTRATIVI AL FINE DI MIGLIORARE L EFFICIENZA, L EFFICACIA E L ECONOMICITA DELL AZIONE AMMINISTRATIVA IN FUNZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION Responsabile: Cognome: Iarussi Nome: Ludovica Telefono: ludovica.iarussi@comune.marino.rm.it Ruolo: Dirigente Area I Affari Generali e Sviluppo Economico Referente: Cognome: Patriarca Nome: Sabrina Telefono: sabrina.patriarca@comune.marino.rm.it Ruolo: Istruttore Direttivo Cat. D1 Durata dell intervento in mesi : 12 Periodo di realizzazione: da 01/01/2008 a 31/12/2008 Eventuali Risorse destinate, escluse le retribuzioni del personale coinvolto 1 : Ammontare complessivo: ,00 di cui: - a carico dell Amministrazione/ufficio: a carico di altre Fonti (indicare quali).. Non sono previste risorse 1 Vanno indicate solo le risorse finanziarie effettivamente disponibili e/o già stanziate in bilancio - 3 -

4 SECONDA SEZIONE SCENARIO DI RIFERIMENTO 1 ORIGINE DEL PIANO 1.1. L intervento è riconducibile alle strategie politiche e/o di gestione espresse in: (sono possibili più risposte) documenti di programmazione generale dell amministrazione (es. Peg, Direttiva annuale, altra documentazione, ecc.) piani di miglioramento/programmi settoriali è un iniziativa autonoma del proponente altro (specificare) 1.2. La decisione di intervenire sull ambito scelto deriva da: (sono possibili più risposte) autovalutazione sullo stato dell organizzazione effettuata con l utilizzo di metodologie appropriate (es: modelli Caf, Efqm, gruppi di qualità, ecc.) risultati di indagini di customer satisfaction analisi dei reclami raccolti in modo sistematico specifica indagine realizzata da personale interno specifica indagine realizzata da consulenti indicazioni di uno degli organi interni di valutazione e/o di audit richiesta del vertice (politico o amministrativo) altro (specificare) 1.3. Il piano è connesso con altre attività di miglioramento: sì, già realizzate sì, in corso sì, già programmate NO Se sì, specificare sinteticamente l oggetto degli interventi: Il Comune di Marino, nel corso del 2007 ha avviato, in collaborazione con una società di consulenza, un intervento di audit al fine di individuare idonee soluzioni formative, come segue: Analisi della struttura esistente Analisi delle risorse coinvolte Analisi dei dati a disposizione Valutazione del livello delle performance attuali Dall analisi effettuata sul contesto di riferimento dell Amministrazione comunale, sono state individuate tre aree di intervento primarie come di seguito esplicitate: a) Cultura e visione interna: con l obiettivo di favorire e diffondere la cultura del cambiamento; b) Comunicazione e collaborazione nei gruppi di lavoro: con l obiettivo di aumentare la cultura della comunicazione interna e il circolo delle informazioni tra tutti i settore dell'ente; - 4 -

5 c) Qualità: con l obiettivo di favorire una maggiore efficienza interna in ottica di accrescere la qualità del lavoro in funzione della custode satisfaction; A seguito della valutazione sull approccio formativo più indicato a trasferire al meglio nozioni e strumenti operativi alla Task Force individuata per far sì che la stessa potesse promuovere, all interno dell Amministrazione, una più proficua attenzione al cliente interno ed esterno, sono stati avviati tre interventi formativi nelle 3 suddette aree di intervento. In particolare i seminari nelle aree Cultura e visione interna e Comunicazione e collaborazione nei gruppi di lavoro, sono stati connotati da spiccati elementi esperienziali al fine di accelerare il processo cognitivo e sono stati calati nel contesto reale dei partecipanti sì da rendere immediatamente percepibili le direzioni operative necessarie alla gestione del cambiamento e alla collaborazione dei gruppi; il seminario nell area Qualità è stato connotato da uno spiccato orientamento operativo, con focalizzazione su specifici progetti orientati al miglioramento dello sviluppo professionale e della Gestione della Qualità; L intero piano formativo è stato formulato in considerazione dell orientamento alla Customer satisfaction Motivo prevalente dell intervento: (una sola risposta) carenza di un servizio/processo esigenza di rispondere a nuove domande di altri uffici/servizi esigenza di rispondere a nuove domande di utenti o stakeholder esigenza di ridurre i costi esigenza di migliorare il clima organizzativo altro (specificare) 1.5. Definizione del problema Illustrare il problema che l intervento intende affrontare. La descrizione deve in particolare evidenziare a quali bisogni l intervento vuole dare risposta sia dal punto di vista dei portatori di interesse implicati, che dell amministrazione/ufficio. Il progetto rappresenta il punto culminante di un processo di cambiamento, miglioramento ed innovazione che l amministrazione ha intrapreso già dall inizio del nuovo mandato. L Amministrazione intende ora imprimere una accelerazione decisiva allo sviluppo e realizzazione di questo progetto ambizioso. Si intendono elaborare modelli organizzativi ancora sempre più efficienti e che siano in grado di migliorare il lavoro e la gestione dell itera struttura. In particolare si intende: migliorare l'efficienza della Pubblica Amministrazione, attraverso un forte cambiamento organizzativo e gestionale, favorendo il ciclo di convergenza fra processi amministrativi, servizi pubblici e nuove tecnologie, attraverso una revisione analitica dei processi amministrativi al fine di favorire una analisi delle prestazioni e promuovere la comunicazione necessaria all interoperabilità amministrativa; migliorare la trasparenza, il controllo e l'efficacia della spesa pubblica attraverso strumenti che consentano la tracciabilità dei processi, un maggior controllo di gestione e supporti decisionali alla programmazione e alla gestione della finanza pubblica attraverso l istituzione di strumenti permanenti di analisi dei costi dell intero ente al fine di costruire serie storiche dei dati per individuare criticità ed elaborare soluzioni mirate; adottare un approccio sistemico per la crescita e la misurazione della qualità e dell'efficienza dei processi, utilizzando le tecnologie di supporto all'organizzazione ed all'introduzione di modelli e processi di monitoraggio e miglioramento della qualità dei - 5 -

6 servizi, anche mediante modelli e tecnologie per la divulgazione, misurazione dell'utilizzo dei servizi e il grado di soddisfazione dei cittadini e promuovere la comunicazione e la diffusione dei risultati di gestione al fine di responsabilizzare maggiormente il personale e aumentare la trasparenza nei confronti dei cittadini 2 ELABORAZIONE DEL PIANO 2.1. La progettazione ha coinvolto: (sono possibili più risposte) utenti (interni/esterni) del servizio/processo di lavoro su cui si interviene altri portatori di interesse responsabili del settore/dei settori su cui si interviene personale del settore/dei settori su cui si interviene personale che sarà impegnato a realizzare l intervento altro.. Specificare come è stato garantito tale coinvolgimento: Per quanto riguarda la fase che prevede il controllo di gestione è stato istituito un Nucleo di Controllo di gestione, composto dal Direttore Generale, dal Dirigente dell Area finanziaria e da un membro esterno all Amministrazioni. Il Nucleo di Controllo di Gestione, che si avvale degli strumenti informatici di supporto, è la cabina di regia che coordina i Dirigenti di tutte le aree dell Amministrazione. Al fine di implementare il sistema si è infatti proceduto ad attivare un attività di formazione e di addestramento del personale dirigenziale in merito alla metodologia sottesa al Controllo di gestione e all utilizzo della piattaforma software a supporto dell attività di Controllo di gestione; Nell analisi dei processi amministrativi, finalizzata ad un ottimizzazione degli stessi, sono coinvolti tutti i dipendenti dell Amministrazione. L analisi prevede la somministrazione di questionari, test, colloqui individuali e di gruppo, focus group; Per quanto riguarda l indagine sulla customer satisfaction, per quest anno circoscritta a due settori nevralgici dell Amministrazione, ovvero i Servizi sociali e l Anagrafe, sono coinvolti i responsabili dei settori individuati, i quali saranno formati affinché acquisiscano le competenze necessarie per misurare la qualità percepita dai cittadini, anche attraverso la somministrazione di questionari, al fine di conoscere e comprendere sempre meglio i bisogni dei destinatari delle attività dell Amministrazione e riprogettare, di conseguenza, sia le politiche pubbliche che il sistema di erogazione dei servizi In fase di progettazione ci si è avvalsi dei seguenti elementi di analisi del problema (indicatori di criticità): (sono possibili più risposte) dati di indagine sugli utenti o stakeholder (specificare quali): Sono stati considerati i risultati dell indagine avviata nel corso del 2007 tesa ad analizzare la struttura dell Ente e a valutare il livello delle performance a seguito della quale si è proceduto ad intervenire con interventi formativi mirati a diffondere la cultura del cambiamento, a promuovere la comunicazione interna e il circolo delle informazioni tra tutti i settore dell'ente e a favorire una maggiore efficienza interna in ottica di accrescere la qualità del lavoro. L intero percorso è stato formulato in considerazione dell orientamento alla Customer satisfaction ed ha evidenziato una serie di fattori critici. In base a tali evidenze, per l anno 2008 l Amministrazione comunale si è posta come obiettivo strategico quello del miglioramento dei rapporti con l utenza in termini di fruibilità dei servizi erogati e di efficacia della comunicazione al cittadino

7 TERZA SEZIONE CARATTERISTICHE DELL INTERVENTO 1 GLI OBIETTIVI 1.1 Con l intervento si punta ad un miglioramento principalmente nell area: (scegliere l area di interesse prevalente e indicare minimo una risposta nell area scelta) del contesto: integrare le amministrazioni valorizzare la comunità rinnovare il rapporto centro/periferia del problema: cogliere le esigenze degli utenti interpretare la missione analizzare la situazione, definire obiettivi della soluzione: coinvolgere il personale utilizzare tecnologie e metodi gestire le risorse economiche del risultato: controllare i risultati valutare gli effetti consolidare e diffondere le buone pratiche 1.2 L intervento si basa prioritariamente su: (una sola risposta) innovazione nelle modalità di applicazione di norme di legge ottimizzazione nell uso delle risorse umane e/o materiali per ottenere maggiore efficienza (es. risparmi) gestione innovativa di funzioni per valorizzare le risorse umane, per responsabilizzare i ruoli direttivi, per sviluppare una cultura organizzativa orientata ai risultati, ecc. modifica dei processi organizzativi per migliorare la gestione modifica dei ruoli per migliorare il benessere del personale modifica delle modalità di erogazione dei servizi e della relazione con i clienti altro (specificare) - 7 -

8 1.3 Descrivere gli obiettivi Obiettivi generali (finalità cui mira globalmente il piano) E stato avviato un percorso, rivolto agli Amministratori locali e che coinvolge anche la dirigenza, volto a fornire un quadro sulla efficienza, efficacia, economicità e produttività dei flussi di lavoro, che garantisca l uniformità del processo di integrazione dei servizi all interno dell Ente al fine di creare sinergie tra i diversi canali informativi e porsi in maniera univoca nei confronti degli uffici dell Ente e dei cittadini. Le azioni a supporto di tale percorso sono: analisi del fabbisogno formativo dell Ente, la cui finalità è quella di incrementare la professionalità dei dipendenti, leva strategica per lo sviluppo e il miglioramento dei servizi. A seguito dell analisi intrapresa nel 2007, che ha evidenziato una serie di fattori critici, si è deciso di avviare un analisi di Customer satisfaction, nei settori nevralgici dell Amministrazione. Al fine di permettere all Amministrazione di valutare le componenti analitiche dei costi dell'attività dell'organizzazione (costi dei centri di responsabilità e dei servizi) e di articolare il piano dei conti e le voci di costo del personale, strumentali dirette e indirette, permettendo di acquisire piena visibilità sui costi e di promuovere un più elevato livello di efficienza ed economicità, ci si è avvalsi di una società esterna che ha fornito all amministrazione sia gli strumenti informatici utili al controllo di gestione, sia la formazione per il loro uso. Obiettivi specifici (obiettivi operativi in cui è possibile scomporre l obiettivo generale, anche in relazione alle diverse fasi di realizzazione previste, compresa la descrizione delle realizzazioni previste) analisi del fabbisogno formativo dell Ente Nella rilevazione dei fabbisogni formativi si considereranno le caratteristiche strutturali e le dinamiche relazionali interne ed esterne all organizzazione, tenendo conto dei bisogni in termini di conoscenze, competenze e motivazioni e del sistema di attese reciproche tra organizzazione e persone che la compongono. L analisi dei fabbisogni di formazione si configura come una vera e propria attività di ricerca/azione e si caratterizza per il suo elevato rigore scientifico. In questa fase saranno coinvolti i policy maker, ovvero le figure apicali dell Ente e gli stakeholder, ovvero i portatori di interesse, tra cui, in primis, un gruppo strutturato di dipendenti comunali individuati come Sistema Operativo di Formazione, portatori di quegli interessi, motivazioni ed aspirazioni che devono essere indagate, conosciute e valutate al fine di progettare un corretto processo. A seguito di tale percorso saranno pianificate le azioni formative adeguate e si concorrerà a definire una strategia di intervento e ad individuare le risorse strutturali, economiche, umane necessarie a rendere operativi in modo efficace ed efficiente gli interventi formativi; customer satisfaction L indagine si rivolge ai cittadini e chiede agli stessi, sotto diversi profili, se e in quale misura sono soddisfatti dell attività svolta e dei servizi resi, nei loro aspetti qualitativi, ma anche con riferimento ai volumi di attività. Si rende quindi necessaria la conoscenza dei cittadini e delle loro aspettative, (qualità attesa), e del grado di percezione della qualità del servizioprodotto offerto da parte del cittadino (qualità percepita) tenendo presente che l'unico giudizio di qualità che conta è quello espresso dal cittadino,che lo percepisce direttamente. Dal confronto tra i due momenti, rilevazione di bisogni e del grado di soddisfazione reale del cittadino sui bisogni espressi, scaturisce la possibilità di avviare programmi di miglioramento sui prodotti servizi problematici, o di istituzione di nuovi prodotti/servizi che meglio si avvicinino ai bisogni reali dei cittadini. Tale processo di monitoraggio costante della - 8 -

9 "customer satisfaction" rappresenta un "circolo virtuoso" che partendo dal cittadino torna al cittadino, che diventa quindi protagonista attivo e non più fruitore passivo. controllo di gestione Obiettivi di questa fase del percorso sono: o gestire differenti periodi per i conti di contabilità analitica; o inserire nuovi centri di costo e eventualmente chiudere quelli non più in attività in coerenza con l'evoluzione organizzativa del Comune; o gestire l'anagrafica del personale con la possibilità di effettuare modifiche sulla base delle informazioni provenienti dai cambiamenti nella gestione del personale; o modificare le voci di costo nel tempo, con la possibilità di effettuare nuove assegnazioni per centro di costo senza perdere la compatibilità con i dati storici; o indicare i costi comuni o generali, definirne la natura fissa o variabile, e ripartirli fra i differenti centri di costo in base a adeguati criteri di ripartizione che tengano conto anche della loro natura; o indicare i centri di costo intermedi e ripartirli fra i centri di costo finale in base ad appositi parametri di ripartizione; o definire le basi di ripartizione più adatte a ciascuna voce di costo; o imputare i costi del Comune ai relativi prodotti/servizi erogati al fine di individuare una corrispondenza fra costi sostenuti e servizi resi. 1.4 Descrivere i risultati attesi Descrivere i cambiamenti/impatti attesi sui destinatari intermedi e finali dell intervento come conseguenza del raggiungimento degli obiettivi del piano di miglioramento L organizzazione sarà rivista in profondità per rimuovere inefficienze, creare sinergie e promuovere il dialogo e la comunicazione. Un organizzazione migliore dà risposte più soddisfacenti in tempi inferiori, con maggiore soddisfazione sia dei cittadini che degli altri enti che si trovano ad interagire con il Comune; La riprogettazione dei processi amministrativi è finalizzata a migliorare la comunicazione fra gli attori che li generano e, di conseguenza ad avviare una attività costante e sistematica di snellimento amministrativo. Si vogliono ottenere procedure più brevi e più semplici passando soprattutto per una semplificazione burocratica che punti a rendere i processi amministrativi lineari e facilmente comprensibili da tutti; La prima sperimentazione del controllo di gestione intende raggiungere l obiettivo di migliorare la trasparenza, il controllo e l'efficacia della spesa pubblica attraverso strumenti che consentano la tracciabilità dei processi, un maggior controllo di gestione e supporti decisionali alla programmazione e alla gestione della finanza pubblica. 1.5 Descrivere il prodotto finale dell intervento Descrivere cosa si intende realizzare per raggiungere i risultati attesi. L intero progetto fonda le sue basi sull uso avanzato delle tecnologie in rete per la condivisione e lo scambio delle informazioni, le soluzioni tecnologiche che saranno adottate oltre ad essere di semplice ed immediata comprensione, perché sviluppate ed adattate al contesto in cui dovranno essere utilizzate, saranno anche affiancate da una capillare attività di formazione in modo da rendere tutti in grado di utilizzare gli strumenti proposti. Analizzare i processi, compararli fra loro effettuare studi di produttività, efficienza ed efficacia, sono i presupposti necessari per la formulazione di standard operativi capaci di rendere più omogeneo il lavoro di tutti, facilitando allo stesso tempo la comprensione delle attività ed il loro svolgimento. Lo sviluppo della comunicazione interna punta ad abbattere i settori ed i compartimenti stagni che vengono a crearsi in una organizzazione produttiva. Tutte le informazioni dovranno fluire in - 9 -

10 rete per essere accessibili con facilità in modo da consentire una maggiore snellezza nella realizzazione dei procedimenti. Tutto il progetto basa le sue fondamenta sull uso della rete intranet dell Amministrazione, al fine di trasformarla da infrastruttura a strumento operativo. Per realizzare questo, le soluzioni informatiche su cui il progetto si basa presentano le seguenti caratteristiche comuni: Sviluppo nativo per essere utilizzate via rete (internet/intranet) quindi con maggiore accessibilità; Utilizzo di tecnologie open-sources ovvero nelle quali l Amministrazione controlla e dispone completamente del codice sorgente; Interfacce di integrazione semplici ed immediate che consentano un flusso di dati continuo; Sistemi modulari con possibilità di implementazione future senza necessità di riscrivere l intera piattaforma; Sistema di anagrafiche comuni dalle quali tutte le soluzioni implementate potranno attingere informazioni. A livello tecnologico la piattaforma si baserà su database Microsoft SQL Server 2005 con possibilità di aggiornamento alle versioni future e le applicazioni saranno implementate in linguaggio Asp, sebbene il linguaggio di programmazione non sia molto moderno, consente una buona elasticità oltre ad essere conosciuto dai responsabili del settore informatico dell Ente. Le soluzioni saranno implementate tendo conto di ciò di cui l amministrazione già ora dispone e punteranno, attraverso l utilizzo di tecniche SOA,a realizzare servizi di interoperabilità e fruizione dei dati di livello enterprise

11 2.1. Descrivere le attività, articolate in fasi, con indicazione degli output attesi e dei relativi indicatori di realizzazione per ciascuna attività Fasi Attività Output attesi Indicatori di realizzazione Fase 1 Predisposizione atti per la scelta del contraente per l'analisi del fabbisogno formativo dell'ente ed individuazione di un Sistema Operativo di Formazione. Affidamento analisi fabbisogno - Società individuata Costituzione SOF Fase 2 Avvio analisi dei processi organizzativi ed elaborazione degli indicatori di misurazione Individuazione delle criticità Fase 3 Attività per l analisi dei costi dei processi e dei prodotti servizi generati con analisi economico-finanziaria Quadro delle componenti analitiche dei costi dell'attività dell'organizzazione (costi dei centri di responsabilità e dei servizi) e articolazione del piano dei conti e delle voci di costo del personale, strumentali dirette e indirette, e acquisizione di una piena visibilità sui costi - n. Test, colloqui individuali e focus Group - n. aree critiche individuate e proposte di miglioramento - Riunioni con gli stakeholder - Indicatori di misurazione elaborati - processi analizzati Fase 4 Raccolta delle informazioni provenienti dalle analisi ed elaborazione di quadri sinottici - report di sintesi generati atti a rappresentare i risultati ottenuti Fase 5 Definizione dei progetti di miglioramento dell azione amministrativa - Progetti d miglioramento attuabili Fase 6 2 LE ATTIVITA PREVISTE Elaborazione di modelli di customer satisfaction sulla base dei risultati delle analisi precedenti Fase 7 Attività di formazione/informazione del personale coinvolto - Corsi erogati - Modelli di customer satisfaction elaborati

12 2.2 Definire il livello di miglioramento atteso per ciascun risultato previsto Risultati attesi (vedi domanda 1.4) AL LIVELLO DI MIGLIORAMENTO NELLE PRATICHE DI GESTIONE E NELLA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE - (Organizzazione interna e Risorse umane) Estensione dell analisi del fabbisogno formativo Indicatore (descrizione e unità di misura) N. partecipanti Target Tutto il personale dipendente Presenza ai momenti di analisi e di indagine N. partecipanti 70% 90% Soddisfazione sui risultati dell indagine Feedback 50 70% Pianificazione azioni formative e di miglioramento dei processi Azioni formative individuate 15 AL LIVELLO DI CUSTOMER SATISFACTION: Rimozione delle inefficienze, creazione di sinergie e promozione del dialogo e della comunicazione. Risposte più soddisfacenti in tempi inferiori Riduzione della tempistica necessaria all espletamento delle pratiche Eliminazione degli errori nelle pratiche consegnate a altri uffici coinvolti nel procedimento n. di risposte positive sulla comunicazione realizzata dall ente Eliminazione dei procedimenti con tempi di trattamento fuori standard 75% 75% 75% 3 LE RISORSE UMANE COINVOLTE 3.1. Indicare se è prevista la costituzione di un gruppo di lavoro per la elaborazione e realizzazione del piano Si No 3.2 Se si, indicare: Sistema Operativo di Formazione E stato costituito un Sistema Operativo di Formazione formato da soggetti portatori degli interessi dell organizzazione. Tale organismo, formato con specifico corso, ha la funzione di presiedere a tutte le fasi del processo formativo dell Ente, dalla progettazione degli interventi, al monitoraggio e alla valutazione finale. N. componenti del gruppo di lavoro

13 Caratteristiche del gruppo di lavoro Ruolo Compiti Gg/impegno Dirigenti Coordinamento e supervisione 30 Funzionari Coordinamento e coinvolgimento 30 dipendenti Altro personale 3.3. Indicare l eventuale apporto di altri soggetti (personale di altri uffici dell amministrazione) (specificare numero, ruolo e funzioni) E coinvolto il personale di tutti gli uffici dell Amministrazione a tutti i livelli, anche apicali. 4 LE PARTNERSHIP E LE COLLABORAZIONI 4.1. Indicare tipologia e modalità di collaborazione di eventuali partnership (altre amministrazioni, altri soggetti) 4.2 Indicare se sono previste consulenze e quali sono le attività che saranno garantite dalla consulenza Società Lab4 S.r.L. per il supporto alla formazione relativa al controllo di gestione e per la fornitura del software di supporto Società E-Consultant S.p.A. per la formazione del personale in merito alle indagini di Customer satisfaction Scuola Europea delle Comunicazioni per l Analisi del fabbisogno formativo mirata alla riorganizzazione dei processi all interno dell Ente. 5 DIREZIONE E VALUTAZIONE 5.1. Indicare le modalità previste per il presidio dell intervento e il raccordo con i vertici dell ufficio/amministrazione Il Direttore Generale, in quanto presidente del Sistema Operativo di Formazione, nonché dell organo preposto al controllo di gestione, ha funzioni di coordinamento della Dirigenza e di controllo delle varie fasi degli interventi. Le azioni finalizzate alla Customer satisfaction, quali interviste ai cittadini e formazione dei dipendenti, sono di pertinenza del Dirigente Area I Affari Generali e sviluppo economico, per il quale costituisce anche un obiettivo di PEG per l anno 2008, e che ha anche il ruolo di sensibilizzare le altre Aree dell Amministrazione affinché partecipino attivamente Descrivere le modalità di coordinamento delle attività Il Sistema Operativo di Formazione, composto dal Direttore generale, da due Dirigenti e da 3 dipendenti presiederà tutte le fasi del processo formativo dell Ente, dalla progettazione degli interventi, al monitoraggio e alla valutazione finale. Le attività inerenti il controllo di gestione sono coordinate dal Direttore generale, dal Dirigente dell area finanziaria e da un esperto esterno e coinvolgono i Dirigenti e i funzionari competenti di ogni Area che saranno formati in merito all utilizzo del software a supporto del controllo di gestione

14 Le attività finalizzate alla Customer satisfaction, sono coordinate dal Dirigente dell Area Affari generali e sviluppo economico e coinvolgono il personale delle aree nevralgiche dell Amministrazione che hanno quotidianamente rapporti con il pubblico attraverso una formazione specifica orientata a interpretare e soddisfare le esigenze dei cittadini. 5.3 Descrivere le modalità previste per seguire l andamento delle attività nel corso della realizzazione e verificare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi. Il monitoraggio delle tre macroattività e delle relative fasi di sviluppo è curato dai responsabili dei singoli settori nonché dagli esperti esterni cui sono stati affidati gli incarichi. Lo stato di attuazione degli obiettivi che costituiscono il presente progetto, inseriti anche nel PEG 2008, ed il monitoraggio delle singole fasi, è a cura dei singoli dirigenti e coordinato dal Direttore generale insieme al nucleo di valutazione ed al nucleo di controllo di gestione. 5.4 Descrivere le modalità di comunicazione (interna ed, eventualmente, esterna) previste per far conoscere l intervento e i suoi esiti Gli esiti derivanti dalle attività connesse al controllo di gestione potranno essere resi pubblici e condivisi con i cittadini anche attraverso il bilancio partecipato. Gli esiti delle attività finalizzate alla customer satisfaction saranno oggetto di un report che sarà pubblicato e condiviso sia con i dipendenti, al fine di promuovere la consapevolezza del loro operato e sensibilizzarli alla responsabilità verso il cittadino, sia con i cittadini perché percepiscano la trasparenza dell azione pubblica e possano contribuire a migliorarla avanzando proposte. 6 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 6.1 Descrivere i fattori critici di successo dell intervento e cioè i principali problemi che si ritiene si dovranno affrontare per ottenere i risultati attesi Il progetto proposto non è esente da fattori di rischio che se trascurati posso portare al suo fallimento o ad una realizzazione non ottimale. I fattori di rischio presenti nel progetto e le soluzioni da approntare per risolvere ciascuno di essi sono: 1. Coinvolgimento di tutta l attività dell ente; il fatto di coinvolgere l intera azione amministrativa nel processo di misurazione e monitoraggio può sicuramente rappresentare un fattore di rischio che può però essere superato da un lato grazie alla politica di rinnovamento organizzativo intrapresa dall amministrazione comunale e dall altra basandosi su metodologie di natura scientifica e quindi di sperimentata e comprovata efficacia nella loro fattibilità 2. Interoperabilità delle diverse soluzioni informatiche; voler integrare le diverse soluzioni informative attualmente utilizzate nel Comune in un unica rete unitaria può rappresentare sicuramente un problema che sarà superato grazie alla capacità del Comune di aver scelto soluzioni tecnologiche aperte e che favorissero l interscambio dei dati Apertura al cittadino; aprire i dati gestionali dell ente al cittadino può far nascere resistenze interne all amministrazione che saranno superate grazie allo svolgimento di attività di informazione/formazione dei dipendenti al fine di coinvolgerli il più possibile nella buona riuscita del progetto. Bisogna anche considerare che il progetto rappresenta il punto culminante di un processo di cambiamento, miglioramento ed innovazione che l amministrazione ha intrapreso già da alcuni

15 anni. Relativamente agli aspetti di fattibilità economico-finanziaria i vantaggi da rilevare sono i seguenti: Utilizzo dell infrastruttura di rete intranet già presente nell amministrazione; Presenza dei software di base presso l amministrazione e quindi necessità di sviluppare solo i flussi di comunicazione ed unione; Prosecuzione di un processo che ha già visto impiegate risorse da parte dell ente. Relativamente agli aspetti organizzativi, il fatto che si stia proseguendo su una strada già tracciata per grosse linee comporta il vantaggio che il personale ha già seguito alcuni corsi di formazione preliminari alla realizzazione completa del processo di innovazione, e l amministrazione negli anni ha già subito alcuni aggiustamenti organizzativi e si è già dotata di alcuni primi strumenti di analisi, monitoraggio e comunicazione. Quindi i risultati che si conseguiranno con la realizzazione del progetto consentiranno di chiudere un processo di innovazione e miglioramento che ha già solide radici all interno dell Ente e che consentirà di effettuare quelle analisi necessarie ad elaborare modelli organizzativi ancora più efficienti e in grado di migliorare il lavoro e la gestione dell intera struttura

16 7 ARTICOLAZIONE TEMPORALE DEL PIANO 7.1 Inserire il Gannt relativo alla tempistica del piano (Gannt relativo all analisi del fabbisogno formativo mirata alla riorganizzazione dei processi all interno dell Ente)

17 (Gannt relativo alle indagini di Customer satisfaction)

18 (Gannt relativo al controllo di gestione)