EVOLUZIONE DELLE INIZIATIVE PER LA QUALITA : L APPROCCIO SIX SIGMA

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1 ARTICOLO 3 LUGLIO 2006 EVOLUZIONE DELLE INIZIATIVE PER LA QUALITA : L APPROCCIO SIX SIGMA A partire dal 1980 sono state sviluppate diverse metodologie per la gestione della qualità aziendale che trovano fondamento nella gestione dei processi. Le aziende sono chiamate a superare la visione funzionale e verticale dell attività aziendale per aprirsi ad una visione orizzontale e trasversale, così come sono, per definizione i business processes. Il Total Quality Management (da qui in avanti TQM) è certamente il metodo più diffuso per la gestione del processo orientato al cliente. L obiettivo è prevenire il prima possibile difetti ed errori in un processo, fornendo così prodotti e servizi che soddisfino il cliente e garantiscano allo stesso tempo l efficienza aziendale. Il miglioramento continuo e persistente della qualità e della soddisfazione del cliente sia interno che esterno è alla base del TQM. La riduzione dei difetti ed il conseguente incremento qualitativo e della soddisfazione dei clienti non sono gli unici effetti della metodologia del TQM. Lo stesso, infatti, spinge anche per un miglioramento dell impegno e della motivazione del personale e per la crescita della produttività e della competitività aziendale. L intera organizzazione deve essere impegnata al miglioramento della qualità in modo continuativo. L iniziativa per la qualità rappresentata dal TQM, tuttavia, non ha portato ai risultati di successo immaginati. Essa, infatti, come altre iniziative per la qualità, non ha conquistato

2 l attenzione del management aziendale, che invece si limitava ad approvare la nomina di consulenti esterni cui affidare il compito di addestrare i lavoratori. E con l introduzione dell approccio Six Sigma che la partecipazione del management aziendale diviene attiva a sostegno dell implementazione di questo nuovo approccio alla gestione aziendale. LA GESTIONE STRATEGICA SIX SIGMA Six Sigma nasce nella seconda metà degli anni 80, ma si sviluppa solamente più tardi a partire dagli anni 90. Six Sigma utilizza molti degli strumenti e delle tecniche impiegati dalle altre iniziative per la qualità, ma presenta sicuramente una nuova filosofia di gestione delle attività aziendali, con precise peculiarità. La denominazione Six Sigma indica un programma di gestione della qualità che si basa sul controllo della varianza e si propone di portare la qualità di prodotti e/o servizi ad un livello ottimale, particolarmente favorevole al cliente. L obiettivo è raggiungere un tale controllo dei business processes aziendali da avere solamente 3 parti difettose per milione, che significa ottenere una estremamente ridotta variabilità dei processi aziendali. Ai fini della determinazione della varianza si andranno a misurare le deviazioni della performance dei processi chiave da un range di valori ritenuti accettabili dal cliente. Sono, quindi, fondamentalmente 3 le ragioni alla base dell approccio Six Sigma: 1. migliorare la soddisfazione del cliente; 2. ridurre la difettosità dei processi aziendali; 3. velocizzare i processi aziendali. Statisticamente la maggior parte delle società ha una misura del processo sigma compresa fra 2 e 3 (si veda tabella di seguito riportata). 2/6

3 Tavola 1: Tabella di conversione sigma dei processi Fonte: Eckes G., Introduzione a Six Sigma, 2003 A differenza delle metodologie tradizionali Six Sigma vede un coinvolgimento diretto del management aziendale che è chiamato non solo a dare il via all implementazione di questa metodologia, ma anche a sostenerne lo sviluppo ed esserne partecipe. Il management dovrà prima di tutto identificare e misurare, all interno dell organizzazione, i processi più importanti, non solo quello produttivo. Per ciascun processo si determina l attuale valore di sigma identificando così i processi dalla peggiore performance. A questi sarà assegnato un team Six Sigma interno che avrà il compito di migliorarne la performance. A differenza delle innumerevoli iniziative per la qualità che prevedevano il passaggio immediato a tattiche per la qualità senza una strategia di supporto, Six Sigma richiede come primo passo la formulazione di una strategia volta a sviluppare la partecipazione attiva del management aziendale. L identificazione del cliente del processo è una condizione di base per formulare la strategia di azione e procedere con la misurazione delle performance. 3/6

4 LE FASI DELL APPROCCIO SIX SIGMA Al fine di sviluppare una gestione Six Sigma è necessario seguire un processo che si articola in 5 fasi, nelle quali avranno un ruolo chiave i team di progetto. Le 5 fasi sono: 1. Define: è la fase di impostazione del lavoro, nella quale si definiscono le risorse necessarie per realizzare il progetto, si costituisce il team di progetto, si identificano i processi chiave che saranno oggetto di intervento e si determinano i clienti dei processi e le loro esigenze; 2. Measure: definiti i processi chiave si passa alla definizione delle misure più rappresentative, si sviluppa ed implementa il piano di raccolta dati. 3. Analyze: si devono analizzare i dati raccolti per conoscere la variabilità dei processi in esame, si analizzano in dettaglio i processi, si definiscono le cause alla base delle performance sigma rilevate. La definizione delle cause di base richiede un confronto dei membri del team secondo logiche di brainstorming; 4. Improve: un elevato grado di accuratezza nella fase di analisi permette maggiore rapidità ed efficacia nella determinazione della soluzione da adottare per migliorare le performance dei processi. Nell implementare le soluzioni il team deve definire le priorità e la sequenza con cui adottare le soluzioni scelte; 5. Control: implementate le soluzioni è necessario procedere alla verifica che i processi in oggetto abbiano raggiunto il livello di miglioramento previsto nella fase di Improve. Il miglioramento della performance si deve inoltre mantenere nel tempo e questo implica l introduzione di piani di controllo volti a garantire un azione continua di controllo. Si definisce dunque un piano di controllo e di volta in volta si valuteranno anche possibili interventi di riesame delle soluzioni previste. CONDIZIONI DI SUCCESSO DELLA GESTIONE SIX SIGMA Il successo di Six Sigma non è legato solamente all utilizzo di strumenti statistici, ma ad un totale coinvolgimento del management verso la filosofia dell eccellenza, della massima 4/6

5 soddisfazione del cliente e del miglioramento dei processi. L approccio Six Sigma deve essere esteso a tutti i livelli gerarchici. Lo sviluppo nel corso degli anni dell approccio Six Sigma può essere imputato ad alcune condizioni riassumibili nelle seguenti: semplicità ed immediatezza di utilizzo; oltre al processo produttivo può essere applicato a processi anche di natura amministrativa, logistica, ecc; spinge l intera organizzazione, a tutti i livelli gerarchici, a porsi degli obiettivi ambiziosi da raggiungere tramite il miglioramento continuo; mette in pratica i principi dell empowerment e del coinvolgimento delle risorse. L investimento in formazione da parte dell azienda è una condizione necessaria per il successo dell iniziativa. I membri dei team Six Sigma saranno soggetti ad attività di formazione sulla metodologia, così come lo stesso management che dovrà agire da sponsor del progetto. L utilizzo di specifiche metodologie e degli strumenti corretti per il successo dell iniziativa, richiede che il personale aziendale, staffato nei team di progetto, sia sufficientemente formato. La responsabilizzazione, il coinvolgimento, la delega, e la facoltà di avanzare proposte devono divenire parte integrante della cultura aziendale nell ottica dell adozione della gestione Six Sigma. La gestione strategica Six Sigma, dunque, richiede un vero e proprio ripensamento del business da parte del management aziendale. 5/6

6 PER APPROFONDIRE Eckes G., 2003, Introduzione a Six Sigma: strategie e strumenti per il raggiungimento della qualità, Hoepli, Milano. Floris P. L., 2005, Six Sigma. Organizzare l azienda partendo dal cliente, Franco Angeli, Milano. Pande P., Holpp L., 2005, Sei Sigma: guida introduttiva, Tecniche Nuove, Milano. Pyzdek T., 2003, The Six Sigma handbook: the complete guide for greenbelts, blackbelts, and managers at all levels, McGraw-Hill, New York. 6/6