Organizzare e gestire la forza vendita sul territorio Come dimensionare e gestire la forza vendita sul territorio

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1 Organizzare e gestire la forza vendita sul territorio Come dimensionare e gestire la forza vendita sul territorio Ciclo convegni sulla cultura del marketing Vicenza, COM 2004 Organizzazione: AISM Delegazione Veneto Relatore: Alice Mattolin Nell ambito dei convegni organizzati da AISM all interno della Fiera di Vicenza COM 2004 si è pensato di dare spazio a particolari tematiche che interessano il marketing in una accezione spiccatamente formativa per introdurre tematiche di ordine generale. Il programma di venerdì 19 novembre è stato studiato per presentare il tema dell organizzazione delle in ottica di marketing e quindi partendo dal presupposto della assoluta centralità del cliente e dell analisi come supporto alle decisioni strategiche. Per questo motivo ho pensato di introdurre un tema che rappresenta la realtà di ogni impresa sia marketing che product oriented, sia B2C che B2B, che abbia anche una modesta forza vendita: il dimensionamento della forza vendita secondo il potenziale di mercato. Gli argomenti 1. Struttura organizzativa di vendita customer oriented e ampiezza del controllo manageriale 2. L analisi dei clienti a supporto delle decisioni relative al dimensionamento della forza vendita 3. La suddivisione del territorio di vendita 4. Conclusioni 1

2 1. Struttura organizzativa di vendita customer oriented e ampiezza del controllo manageriale Organizzazione vendite e esigenze dell attività Nel dimensionare la forza vendita sul territorio è necessario valutare le esigenze aziendali del reparto vendite, i bisogni determinati dalle diverse tipologie di clientela e direttamente discendenti da criteri di classificazione strategica del parco clienti, nonché le peculiarità tipiche delle linee di prodotto distribuite. Ne deriva un quadro organizzativo di vendita basato sia sulle responsabilità funzionali del reparto sia sulle esigenze espresse dall attività di vendita. Per responsabilità funzionali: Direzione vendite Amministrazione Pianificazione Per esigenze delle attività di vendita: Azienda Cliente Prodotto A scopo esemplificativo di come esigenze aziendali, di clientela e di prodotto possano definire diverse organizzazioni di vendita sono stati riportati di seguito alcuni esempi tipici di organigrammi della funzione vendite: a) Struttura organizzativa del reparto vendite per responsabilità funzionali di una piccola impresa: e Marketing Addetti alle vendite Segretaria del reparto Uff. vendite Caratteristiche principali: Dimensione dell impresa medio-piccola Gamma di prodotti limitata Numerosità clienti bassa 2

3 b) Struttura organizzativa del reparto vendite per responsabilità funzionali di una media impresa Direttore Commerciale Direttore Pianif. vendite Direttore Marketing Key Account Nazionale Area Mananger formazione Servizio Clienti Info e Pianifcaz. promozioni ricerche Di mercato Ricerche Di prodotto Venditori di area Caratteristiche principali: Aggiunta di ruoli di staff Configurazione variabile in relazione al mercato ed alla tipologia di distribuzione c) Struttura organizzativa del reparto vendite di un impresa industriale Direttore Funzionario vendite Pubblicità promozione Evasione ordini Servizio clienti Pianificazione Funzionario vendite Esempio di azienda B2B produttrice di componenti elettrici: Organizzazione per settore di mercato Integrazione della funzione marketing nelle vendite (no strategia di brand) Importanza elevata del operativo per l impulso che esso può fornire a pianificazione, politiche, strategie e previsioni 3

4 d) Struttura organizzativa del reparto vendite di un impresa di servizi Direttore vendite nazionale Direttore vendite Assic. Sulla vita Direttore vendite Assicurazione Direttore vendite Piani pensioni Funzionari vendite E consulenti Resp vendite regionali Funzionari vendite Funzionari vendite Aprivati Capi area Venditori di zona Funzionari vendite Aprivati Esempio di compagnia assicuratrice Struttura mista per area geografica (assicurazione famiglie) e per settori di mercato separati (assicurazioni sulla vita e piani di pensionamento) e) Struttura organizzativa del reparto vendite di un impresa commerciale Store manager Reparto alimentari elettrodomestici Mobili e casalinghi Materiale elettrico TV e Hi-fi Prodotti bianchi illuminazione Homecomputer personale personale personale personale Esempio di grande magazzino Configurazione dell organizzazione di vendita in relazione alla politica di vendita (attiva o passiva) Personale di vendita con addestramento specifico di vendita Responsabili di reparto addetti a funzioni comprendenti il riordino, l esposizione, il personale, la redditività del reparto, l addestramento, Store manager responsabile del raggiungimento degli obiettivi di vendita ai prezzi stabiliti 4

5 Specializzazione orizzontale, verticale e geografica del reparto vendite I fattori che determinano la struttura finale dell organigramma del reparto vendite marketing sono di tre tipi: orizzontali, verticali e geografici. La loro articolazione e complessità all interno della struttura vendite dipende essenzialmente dalla complessità del mercato di riferimento. Specializzazione orizzontale: quando delle funzioni separate ma pur sempre rilevanti per il raggiungimento di determinati obiettivi complessivi, vengono identificate come sotto-divisioni di un organizzazione. Es.: funzione addestramento alle vendite, pianificazione e informazione previsioni, promozione, servizio clienti. Specializzazione verticale: suddivisione delle mansioni attraverso la creazione di nuove unità specializzate o l aggiunta di rami di management o personale di supporto responsabili di attività specifiche. Specializzazione geografica: criterio organizzativo comune nella suddivisione dei carichi di lavoro dei venditori secondo parametri prestabiliti ed equi. Insieme alla dimensione aziendale ed alle caratteristiche di mercato e di prodotto risulta determinante nella scelta del numero di livelli gerarchici della funzione vendite (specializzazione verticale) l ampiezza del controllo manageriale. L ampiezza del controllo manageriale è un fattore chiave per la determinazione del numero di responsabili di cui ha bisogno un organizzazione vendite e dipende dai seguenti elementi: Natura del lavoro da svolgere Conoscenze ed esperienze delle persone coinvolte nella direzione o nell esecuzione Vicinanza fisica dei posti di lavoro Somiglianza per contenuto dei lavori da gestire Tempo disponibile ed occorrente per addestrare, pianificare, comunicare ed effettuare l attività di supervisione AMPIEZZA CAPO AREA CAPO AREA + RESP. REGIONALE CAPO AREA + RESP. REGIONALE + RESP. DIVISIONALE La tabella sopra riportata dimostra come elementi che determinano un fattore di ampiezza 4 (responsabilità di 4 dipendenti per manager) possa condurre ad una organizzazione di vendita di 84 persone a due livelli. Per contro con un ampiezza di controllo doppia è possibile concepire una organizzazione di vendita di sole 72 persone. Il controllo geografico non cambia in quanto la base rimane comunque di 64 persone. Valutazioni di questo genere risultano determinanti in fase di avvio di una nuova forza vendita essendo strategiche sia dal punto di vista del controllo manageriale che dei costi. 5

6 2. L analisi dei clienti a supporto delle decisioni relative al dimensionamento della forza vendita Il dimensionamento delle risorse di vendita in base al cliente La struttura dell organigramma della funzione vendite rispetto alle esigenze aziendali si integra nell ambito del dimensionamento della forza vendita con l analisi della clientela allo scopo di integrare fattori tipicamente organizzativi con esigenze di mercato. L analisi della clientela consente di: Programmare azioni specifiche per potenziare le risorse disponibili su clienti più redditizi o strategici Ridurre la propria presenza sui clienti marginali o considerati troppo rischiosi o costosi Impostare la pianificazione su azioni di fidelizzazione o di mutamento della composizione del portafoglio, secondo le strategie dell impresa, i suoi obiettivi di redditività, e la sua gestione del rischio. L analisi della clientela esamina tre diversi aspetti: Tipologie di clienti Categorie di valore Grado di rischio Tipologie di clienti La suddivisione del parco clienti per tipologia risponde alla necessità di definire politiche di vendita diverse per categoria Presuppone un adattamento degli elementi del marketing mix alle esigenze e ai benefici attesi dalla clientela Le variabili critiche in base alle quali si possono individuare le diverse tipologie di clienti sono: Il processo d acquisto (processo di scelta del prodotto o fattori determinanti nella scelta) Descrizione dei clienti (in base a variabili di dimensione o per tipologia di assortimento). Categorie di valore La classificazione ABC permette di suddividere la clientela principalmente secondo tre parametri quali: La redditività, Il potenziale d acquisto Il fatturato Per: Permettere l assegnazione di specifiche risorse di vendita ad ogni categoria Delineare politiche di gestione del portafoglio clienti mirate all equilibrio tra le diverse categorie. 6

7 Categorie di rischio Autore: Alice Mattolin, AM Pianificazione Sviluppo Marketing Le categorie di rischio segnalano potenziali problemi che i clienti possono rappresentare in futuro che possono essere: Finanziari: solvibilità, correttezza commerciale Di mercato: andamento del loro business Multidimensionalità del dimensionamento della forza vendita Lo schema seguente evidenzia come i driver di analisi della clientela (per tipologia e per classificazione clienti) possano essere determinanti nell ambito della scelta del livello di specializzazione del venditore e nella fissazione degli obiettivi delle azioni di vendita. MULTIDIMENSIONALITA DELLA SEGMENTAZIONE Alice Mattolin, AM Pianificazione Sviluppo Marketing 7

8 La progettazione territoriale Autore: Alice Mattolin, AM Pianificazione Sviluppo Marketing 3. La suddivisione del territorio di vendita Territorio di vendita è: qualsiasi raggruppamento di clienti effettuato su base geografica, per linea di prodotti o per tipologia I criteri più utilizzati per la progettazione territoriale sono: Il carico di lavoro Il potenziale di vendita Determinazione del carico di lavoro della forza vendita Il carico di lavoro determina la quantità di risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi di vendita desiderati in un dato periodo di tempo e in un area specifica. Dipende da: Caratteristiche della clientela Livello di servizio richiesto dai clienti Numero e tempo visite Dispersione territoriale della clientela Caratteristiche del prodotto Caratteristiche del mercato o settore Determinazione del potenziale di area Il potenziale di vendita è una attività che si basa su informazioni fornite da ricerche di mercato che possono essere più o meno complesse in relazione al settore oggetto di studio. Non tiene conto della conformazione geografica del territorio né della cultura specifica di acquisto e della struttura della distribuzione Le fasi per il dimensionamento della forza vendita sul territorio 1. Analisi della clientela con definizione del numero, dimensioni e localizzazione dei clienti target 2. Determinazione del numero visite per cliente secondo il tempo di visita, la frequenza, il servizio, il tempo di preparazione e di spostamento 3. Calcolo del numero di clienti minimo per venditore in base alla potenzialità e alla conformazione geografica del territorio 4. Progettazione delle aree territoriali 5. Analisi delle caratteristiche della forza vendita e identificazione di eventuali gap risorsenecessità 6. Valutazione della suddivisione territoriale e pianificazione di eventuali interventi 8

9 4. Conclusioni Il dimensionamento della forza vendita non prescinde da una preventiva analisi strategica della clientela e da una consapevole segmentazione della stessa secondo parametri discendenti direttamente dall individuazione delle variabili critiche aziendali La scelta dei parametri di suddivisione dell area di vendita è di fondamentale importanza per rispondere alle esigenze del cliente e per la razionalizzazione dei costi di vendita e distribuzione La suddivisione territoriale delle aree è solo l ultimo passaggio di definizione delle aree di responsabilità di ciascun venditore L individuazione di aree di vendita equilibrate è strumento di controllo dell attività di vendita e fonte di motivazione per la forza vendite 9