MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE

Transcript

1 MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE Materiale didattico riservato.

2

3 RATIOS andamento del mercato totale (a quantità e a valore) della quota di mercato aziendale della differenziazione del marketing mix del prodotto del prezzo della distribuzione della pubblicità/promozione delle vendite delle operazioni dell'economicità dell'orientamento al mercato della pianificazione dei supporti di marketing.

4

5

6

7

8

9 CUSTOMER INFORMATION FILE Il database dove sono archiviati tutti i dati relativi al vero patrimonio dell azienda ovvero la clientela. In esso sono registrati individualmente tutti i clienti di cui si possiede almeno l anagrafica di base con auspicabili arricchimenti quali andamento degli acquisti (anche per tipologia di prodotti o servizi e per periodi temporali) e altre informazioni quali la struttura familiare, l attività lavorativa, gli interessi personali (compresi gli hobby) ed altri elementi che ne possono caratterizzare il profilo.

10 CLIMA ORGANIZZATIVO La percezione dello stato di un organizzazione da parte delle persone che in essa lavorano così da condizionare e influire sull'andamento delle attività e sui vissuti motivazionali di quelle stesse persone.

11 MARKETING INTERNO Una filosofia manageriale concretizzata in un gruppo di attività organizzate, programmate e controllateche partono dall analisi delle aspettative e del comportamento del personale e si svolgono in forma integrata onde raggiungere gli obiettivi aziendali di medio-lungo termine attraverso la soddisfazione del personale e, quindi, della clientela

12 BASSO COINVOLGIMENTO MEDIO ALTO PONTIFICATORI INNAMORATI INDECISI LEALI OPPOSITORI PASSIVI OPPOSITORI ATTIVI BASSO ALTO INTENSITA LAVORO

13 bassa RICOMPENSA alta Furto, Regalo o Giustizia? REGALO FURTO bassa PRESTAZIONE alta

14 BASSO Grado di intensità lavorativa MEDIO ALTO I RECUPERABILI I NOSTRI!????? GLI INCENTIVABILI GLI ASSENTI LE TRAPPOLE BASSO ALTO Grado di Orientamento al mercato

15 STATO DI ALTRE FUNZIONI Anche altre informazioni provenienti dalle altre funzioni possono essere importanti ai fini di marketing. Tra le altre si possono ricordare: saturazione della capacità produttiva, che può incidere sulla possibilità di aumentare le vendite senza necessità di nuovi investimenti o, al contrario impedire nuovi sviluppi. Inoltre può incidere sulla possibilità di nuove economie di scala, con conseguenti riduzione dei costi unitari ed, eventualmente dei prezzi; liquidità finanziaria, che può condizionare la possibilità di concedere dilazioni di pagamento ai clienti o, al contrario, dover chiedere degli anticipi all ordine; scorte di magazzino, che possono permettere o meno una consegna immediata alla clientela; prototipi di nuovi prodotti o servizi, che possono accelerare il rinnovo della gamma; stato della tecnologia telematica, che può assicurare l efficacia delle iniziative di customer development; ed altri che possono avere un impatto sulle operazioni di marketing..

16 MARKETING AUDIT UN ESAME SISTEMATICO GLOBALE INDIPENDENTE DEL MODO DI ANALIZZARE L AMBIENTE MERCATO E DEFINIRE GLI OBIETTIVI E LA STRATEGIA DI MARKETING LE ATTIVITA OPERATIVE DI MARKETING I SISTEMI ORGANIZZATIVI E DI CONTROLLO ALLO SCOPO D INDIVIDUARE LE AREE DI FORZA E DEBOLEZZA COSI DA MIGLIORARE LE COMPETENZE E LE RISORSE E, CONSEGUENTEMENTE, I RISULTATI

17 PERCHE UN MARKETING AUDIT? INVESTIMENTI DI MARKETING SEMPRE PIU ELEVATI TEMPI DI AZIONE/REAZIONE SEMPRE PIU BREVI INTEGRAZIONE SEMPRE PIU CRITICA RISCHI SEMPRE PIU ELEVATI CONTROLLO SUL PROCESSO PIU CHE SUI RISULTATI FEEDFORWARD VS FEEDBACK.

18 REQUISITI PER UN MARKETING AUDIT 1. UN PRECISO MODELLO CONCETTUALE 2. UN LINGUAGGIO COMUNE 3. UNA CHECK LIST DEI PUNTI DI ANALISI 4. ESPLICITI RATIOS DI MARKETING 5. SUPPORTO DEL TOP MANAGEMENT 6. SOLIDA PROFESSIONALITA DEGLI AUDITORS (INTERNI O ESTERNI) 7. CHIARA COMPRENSIONE DELLE FINALITA DEL MARKETING AUDIT

19 Esempio Check list Sono definiti e pesati i parametri che qualificano l attrattività delle ASA? SI NO Viene effettuata una valutazione della gamma di prodotti rispetto alla sua ampiezza? SI NO Il programma di addestramento della forza vendita corrisponde alle esigenze delle Direzioni Marketing e Vendite? SI NO Le quote di vendita sono assegnate in modo comprensibile ed accettabile per la forza di vendita? SI NO Ci si preoccupa di stabilire chiaramente il livello di consegna in coerenza con la strategia di posizionamento dei prodotti? SI NO Lo stile direzionale è coerente con l impostazione delle strategie di marketing? SI NO..

20 Esempi di Ratios di marketing Quota di mercato (quantità/valore; relativa;..) Quota trattanti Costo contatto utile Tasso % di chiusura Tasso % variazione domanda Distribuzione numerica/ponderata Indice push/pull Indice di scrematura Incidenza % costi di marketing Indice di customer satisfaction Indice di retention..

21 RAPPORTO DI MARKETING AUDIT 1. OBIETTIVO ED OGGETTO DELL AUDIT 2. EXECUTIVE SUMMARY 3. FONTI DELLE ANALISI 4. TEMPI E LUOGHI 5. PRINCIPALI CONCLUSIONI 6. APPROFONDIMENTO DELLE SINGOLE CONCLUSIONI 7. COMPARAZIONI CON STANDARD, PASSATO, CONCORRENTI, ALTRE UNITA 8. NECESSITA DI APPROFONDIMENTO 9. PRINCIPALI PROPOSTE D INTERVENTO CORRETTIVO 10. PRIORITA E AZIONI RILEVANTI

22 BASSA EFFICACIA ESTERNA ALTA MAPPA DELLE PRIORITA INVE STIRE FARE TRASCU RARE GESTIRE BASSA FATTIBILITA INTERNA ALTA

23 ATTUAZIONE DECISIONI ANALISI FASI DI LAVORO L OSPEDALE VERSO IL 2015 TOP MANAGEMENT COLLOQUI DOCUMENTI VISITE STRATEGIA OBG SURVEY MARKETING AUDIT INTERVENTI MIGLIORATIVI POSSIBILI SCELTA PRIORITA LANCIO PROGETTI MIGLIORATIVI

24 Fig 2 STATO DELLA FUNZIONE MARKETING IN OBG VOCI MOLTO DEBOLE DEBOLE MEDIO FORTE MOLTO FORTE MKTG ANALITICO ESTERNO MKTG ANALITICO INTERNO MKTG STRATEGICO MKTG OPERATIVO SERVIZI MKTG OPERATIVO LOGISTICA MKTG OPERATIVO COMUNICAZIONE MKTG GENERALE MOLTO DEBOLE MEDIO MOLTO FORTE DEBOLE FORTE

25 ANALISI SWOT Per tentare di comprendere se e in quale misura un organizzazione disponga di risorse e competenze idonee ad essere utilizzate per far fronte alle opportunità e alle minacce competitive provenienti dall ambiente esterno si fa solitamente ricorso alla SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

26 Lo schema di analisi: L acronimo SWOT fornisce sinteticamente la rappresentazione di come l analisi viene strutturata. Le informazioni disponibili, spesso disomogenee, vengono ordinate e successivamente comparate rispetto a due macro aree di valutazione: variabili esterne (opportunità e minacce dell ambiente/mercato) variabili interne (forze e debolezze)

27 Opportunità e Minacce Opportunità: variabili presenti nell ambiente mercato esterno che possono rappresentare un occasione di vantaggio competitivo per l organizzazione Minacce: variabili presenti nell ambiente mercato esterno che possono rappresentare situazioni di svantaggio competitivo per l organizzazione Opportunità e minacce dipendono da come l organizzazione le affronta e possono risultare «intercambiabili».

28 Fonti delle O / M Scenario ambientale DOMANDA OFFERTA PESTEL Consumer insights Competitive intelligence Minacce Opportunità

29 Alcuni esempi di Opportunità e Minacce Opportunità potenziali Domanda crescente Avvio di attività contigue Varietà della gamma di prodotti e servizi Introduzione di nuove tecnologie Nuove normative e regolamentazioni Riduzione dell intensità competitiva.. Minacce potenziali Attacchi all attività cruciale dell organizzazione Cambiamento nelle aspettative dei consumatori Nascita di prodotti/servizi sostitutivi Modificazioni della struttura demografica e industriale Aumento dell intensità competitiva Nuove normative e regolamentazioni

30 Forze Forze: risorse o capacità di cui l organizzazione è in possesso e che risultano: 1. funzionali alla gestione dei Fattori Critici per il Successo 2. superiori (o almeno uguali) alla concorrenza. Se utilizzate in modo efficace conferiscono una competenza distintiva rispetto ai concorrenti. Consentono di cogliere le opportunità e di eludere le minacce che l ambiente presenta.

31 Debolezze Debolezze: risorse o capacità che mancano all organizzazione, pur essendo essenziali, o non sono adeguatamente utilizzate, mentre i concorrenti ne dispongono. Identificano un area di rischio e portano a uno svantaggio competitivo. Al contrario dei punti di forza, quelli di debolezza enfatizzano le minacce ed attenuano il valore delle opportunità.

32 Fonti F / D Fattori Critici per il Successo Analisi concorrenti Audit aziendale Cosa bisogna saper fare/avere Come stanno? Come stiamo? DEBOLEZZE FORZE

33 Alcuni esempi di Forze e Debolezze Forze potenziali Linee di produzione efficienti Costi di produzione contenuti Buone competenze di marketing Efficiente R&S Risorse umane adeguate Immagine e qualità elevate Clima aziendale disteso Sistemi di controllo efficaci.. Debolezze potenziali Linee di attività obsolete Costi di produzione elevati Limitate competenze di marketing Insufficiente R&S Risorse umane inadeguate Immagine e qualità insufficienti Clima aziendale conflittuale Sistemi di controllo inefficaci.

34 L analisi dei fattori interni (F/D) I principali punti di F/D rispetto a specifici FCS FATTORE FORZE DEBOLEZZE MOLTO ELEVATO ELEVATO ABBASTANZA ELEVATO POCO ELEVATO POCO INADEGUATO ABBASTANZA INADEGUATO INADEGUAT0 MOLTO INADEGUATO