IL BUDGET IN SANITA. False verità e veri riferimenti. 19 marzo 2004

Transcript

1 IL BUDGET IN SANITA False verità e veri riferimenti 19 marzo 2004

2 Sommario Parte generale 1. Atteggiamento 2. Metodo 3. Contenuti 4. Partecipazione

3 Iniziamo col dare una definizione di BDG

4 una delle tante. Il bdg può essere definito come una forma di controllo interno ciò svolto dalla Azienda ed ha per scopo la verifica dell attività svolta, delle risorse impiegate, dei risultati raggiunti

5 un altra. Il bdg può essere definito come l ammontare annuale delle risorse finanziarie a disposizione dell unità operativa o servizio

6 un altra ancora. Il bdg può essere definito come un processo aziendale di negoziazione tra direzione generale e uu.oo e servizi mediante il quale si definiscono gli obiettivi da raggiungere o perseguire e le risorse necessarie per conseguirli

7 un altra ancora. Il bdg è il processo aziendale mediante il quale si assegnano le risorse aggiuntive

8 Ma esistono budget diversi o diversi utilizzi del budget?

9 Alcuni esempi: Controlla chi produce le prestazioni? Assicura gli standard di qualità? Identifica e riconosce i collegamenti interni alla struttura? Fornisce credibilità e riconoscimenti? Fornisce supporto per l attribuzione delle risorse??

10 IL CONCETTO DI CAUSA A seconda delle scelte cambiano gli obiettivi, il ruolo degli attori, il target di intervento, il ruolo della conoscenza, le attività di controllo e di monitoraggio, : le VERITA e i RIFERIMENTI cambiano in maniera importante

11 Ma è stato proprio necessario introdurre i sistemi di bdg in sanità?

12 Quali sono state le ragioni principali? Carenza di risorse Obbligo normativo Strumento aziendale già ampiamente collaudato in altri settori e di moda Forse poca fantasia e creatività

13 Non esistevano altri strumenti al di fuori del bdg?

14 Semplicemente il problema non si è posto in quanto il budget era una soluzione conosciuta ed alla portata..

15 Come stanno cambiando gli strumenti di controllo dell outcome Strumenti tradizionali Nuovi strumenti Workshop chiusi Piani Budget Questionari Accreditamento chiuso Forum aperti Carte di servizio Audit sociali e analisi dell impatto Benchmarking Peers review Network Accreditamento aperto

16 L introduzione dei sistemi budgetari ha determinato dei cambiamenti nelle organizzazioni?

17 ad esempio: Ha determinato il controllo di chi produce le prestazioni? Ha migliorato gli standard di qualità? Ha determinato dei veri processi di integrazione interni alla struttura? Ha fornito elementi di valutazione per il sistema premiante? Ha fornito supporto per l attribuzione delle risorse??

18 si è inoltre consolidata la convinzione, che il vero valore del budget consista nella attività di riflessione che viene indotta durante il processo. Ci si stacca sempre più da una visione strettamente economico-quantitativa, per ricercare il giusto mix tra la funzione informativa e quella di coordinamento, indirizzo, verifica, controllo e valutazione

19 Budget: equilibrio tra cittadino, amministrazione e comunità professionale Cittadino B D G Amministrazione Comunità professionale

20 Ma la comunità professionale (medici, veterinari, infermieri,.) come si è collocata in tutto questo processo?

21 il budget in sanità è una posizione culturale?

22 Ciò che si è generato in molti non è stato esattamente stupore ma più concretamente Timore di essere espropriati dalla propria autonomia professionale Timore di non essere in grado di applicare i nuovi strumenti di gestione Timore di confrontarsi e di mettersi in gioco Timore di perdere i propri privilegi

23 e solo da pochi è stata considerata Una opportunità di miglioramento della conoscenza e di incontro con la realtà

24 I meccanismi di difesa messi in atto per limitare l impatto Lamentela (presunta incapacità) Shirking Delegittimazione

25 Circa il metodo Ognuno si è inventato il proprio a seconda della sensibilità degli operatori, della loro provenienza professionale e delle specifiche conoscenze (economiche, gestionali, amministrative, cliniche, ecc.)

26 SONO IDENTIFICABILI DELLE CARATTERISTICHE COMUNI IRRINUNCIABILI? CARATTERISTICHE RIGUARDANTI IL PROCESSO CARATTERISTICHE RIGUARDANTI LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

27 A. Predisposizione Documento Programmatorio B. Incontri di pre-budget (DG+DIR+Comitato di Budget) Predisposizione Bozza Documento Programmatorio (Direzione Strategica) Riunione - Analisi del documento Richiesta di contributi ai partecipanti (Comitato di Budget) Riesame modifiche/integrazioni (DIR+SDG) Approvazione Documento Programmatorio (Direttore Generale) C. Predisposizione modelli schede di budget (U.O. Dip. Staff Servizi) (DIR) D. Predispozione degli allegati (CoAn+CdG) E. Gestione Schede Budget (Trasmissione, assistenza, ricezione, invio) F. Predisposizione calendario budget (CdG) Schede di Budget Documento programmatorio Personale in servizio Rilevazione tempi di attesa Calendario di Budget Attività ambulatoriale Modalità attribuzione costi Confronto costi Schede di Budget C d R G. Negoziazione (Analisi obiettivi, confronto indicatori, individuazione obtv,risorse, verbale) (DG+DIR+SdG+Com.Budget+Resp.UO) UN ESEMPIO riguardante il processo H. Verifica compatibilità obiettivi / risorse (DG+Resp.dip.) I. Redazione doc. di Budget (CoAn+CdG) L. Divulgazione doc. Budget (CoAn+CdG) M. Incontri di verifica (DG+SDG+Com.Budget+Resp. UO)

28 Caratteristiche riguardanti la misurazione delle performance Identificazione degli standard Solo standard utili Condivisione con la comunità professionale degli standard Massima diffusione Verificare il reale utilizzo

29 POCHI NUMERI?

30 O TANTI NUMERI?

31 Alcune osservazioni: Identificare gli indicatori e definire gli standard solo per ciò che occorre realmente Tutto ciò che non serve genera rumore e nasconde. Un buon documento di bdg non è quello stracolmo di numeri ma quello che contiene le informazioni utili a definire obiettivi e risorse ed a facilitare le verifiche

32 CIRCA IL CONTENUTO LA CONOSCENZA HA SOLO VALORE TEMPORANEO PERCHE STRUTTURALMENTE LIMITATA, INCOMPLETA, INARRIVABILE Due versioni: Positiva: LA SCIENZA E UN PARADIGMA CHE EVOLVE (per conferme, per falsificazioni, per salti, ) Negativa: LA SCIENZA E UN CIMITERO DI ERRORI

33 CIRCA IL COMPITO PARTECIPARE ATTIVAMENTE Comunque intervengo Comunque sbaglio Intervento e sbaglio aumentano il livello di conoscenza (a volte di poco, altre di molto)

34 L errore più grave della comunità professionale Aver ritenuto che il budget fosse cosa non attinente alla propria professionalità e che comunque non offrisse delle opportunità. Così facendo non si è partecipato alla costruzione degli standard ed alla valutazione delle performance lasciando che fossero altri a definirli limitando fortemente l utilità della applicazione dei sistemi di BDG

35 CONCLUSIONE ci sono false verità e veri riferimenti in ciascun contesto anche nei sistemi di budget ELIMINARE LE FALSE VERITA EVIDENZIARE I VERI RIFERIMENTI