L'evoluzione nella gestione dei Processi l IIM (Integrated IT Management)

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1 L'evoluzione nella gestione dei Processi l IIM (Integrated IT ) Claudio Sangiorgi IT Governance Solutions claudio.sangiorgi@it.compuware.com Sezione di Studio AIEA 25 Novembre 2005 Verona

2 CompuwareCorporation 2 Compuware: un partner solido con cui fare business Dimensioni globali: Fondata nel 1973 a Detroit 1,23 B US$ in FY05 Liquidita per 700 M$ Oltre dipendenti Presenza in 60 paesi Fra i primi 10 Software Vendor Presenza locale: EMEA 1200 dipendenti 600 consulenti SEMEA Belgio, Francia, Italia, Portogallo, Spagna, Sud Africa, Medio Oriente 400 dipendenti 200 consulenti ed esperti dedicati all implementazione di soluzioni e sviluppo progetti

3 CompuwareCorporation 3 IT Governance Definizioni Forrester Best Practices IT Governance Framework Il processo decisionale dell IT. Gartner Analisti Susan Dallas & Michael Bell L IT Governance fornisce un modello in cui le decisioni sono prese in accordo con le strategie e la cultura Aziendale. IT Governance Institute Board Briefing on IT Governance 2nd Edition IT Governance Institute 2003 Allineamento dell Information Technology alle Strategie Aziendali Valorizzazione delle attività IT Gestione del rischio nell IT Gestione risorse IT Misurazione e valutazione puntuale

4 CompuwareCorporation 4 I compiti della Governance IT Internal stakeholders GOVERNANCE IT value & alignment Compliance SLM/BSM Accountability External stakeholders ACTION Investment & project management INVESTMENTS Infrastructure management & application portfolio management OPERATIONS 27% of IT Budget 73% of IT Budget* *Source: August 24, 2004, Market Overview IT Spending Outlook: 2004 to 2008 And Beyond

5 CompuwareCorporation 5 Dimostrare il valore dell IT Forrester sostiene che la convergenza fra le tre aree dell infrastruttura aziendale, delle applicazioni e della gestione portafoglio progetti (EIM, APM, PPM) culminera, nei prossimi 24/36 mesi, nella gestione integrata dell IT (IIM) attraverso l utilizzo di cruscotti, che consentiranno al management dell IT di ridurre i budget del 30% realizzando contemporaneamente un aumento di valore dal 10% al 15% fin dal primo anno. Forrester Research Forrester Big Idea: Integrated IT Drives Efficiency (Feb. 2005)

6 CompuwareCorporation 6 La situazione attuale grazie ai portfolio Visibilità Puntuale Old way Project Mgmt Custom metrics Infrastructure Custom metrics Brute force Custom metrics New projects Ops/ infrastructure Existing Applications New way PPM portfolio view EIM portfolio view APM portfolio view Manca una vista integrata o talvolta l integrazione è artigianale

7 La vista d insieme CompuwareCorporation 7 EXCEL CLIENT DEMAND NAPKIN Client Rel. Portfolios BUSINESS CASE EXCEL EXCEL RESOURCE FORECAST MANAGEMENT REPORTS Projects MS PROJECT CUSTOM APPLICATION HR SYSTEM EXCEL Resources RE-KEY Development EXCEL QA POST-ITS Operations

8 CompuwareCorporation 8 ITIL T H E Planning to implement Service Service T H E B U S I N E S S Business Perspective Service Delivery Service Support Security IT Infrastructure T E C H N O L O G Y Application

9 ITIL Service CompuwareCorporation 9 SERVICE DELIVERY SERVICE SUPPORT Service Level Capacity Availability IT Service Continuity Service Desk (function) Incident Problem Configuration Change Financial Release

10 La risposta Compuware CompuwareCorporation 10 Manager Executive Project IT Governance VP Dashboards Portfolio Applicati on Infrastrutur e Dashboards Visibility and Control Optimize resources Measure ROI Develop Quality Delivery Integrated Application Life Cycle Solutions Best Practices Process maturity Expertise Reduced complexity Practitioner Application Development Quality Assurance Testing Application Service Design Build Test Deploy Manage Support Best Products Award-winning tools Life-cycle integration Across multiple AIEA Verona platforms

11 CompuwareCorporation 11 Le viste integrate trasformano i dati in informazioni Integrated IT management Reporting Search Graphics Synthesize new views Analyze data I cruscotti permettono di avere viste multidisciplinari in grado di migliorare l efficacia e l efficienza dellit Portfolio of future plug-ins IT assets Contract management Portfolio of new projects Portfolio of ops/infrastructure Portfolio of existing systems

12 CompuwareCorporation 12 IIM Vista Direzionale Portfolio analysis Portfolio status KPIs Budget status

13 CompuwareCorporation 13 IM per Capo Progetto Project progress Project issues Resource availability Project analytics

14 CompuwareCorporation 14 IM per Operations manager Service-level breaches by service/ application Resource consumption Response time for critical transactions

15 CompuwareCorporation 15 Quale modello di processo scegliere?

16 CompuwareCorporation 16 La situazione Europea Le Aziende ritengono che: Le normative come SOX che impattano l ITGovernance riguardano solo gli US Normative specifiche a livello europeo riguardano solo determinati settori (Basel II) La Realtà: SOX sarà sempre più importante oltre che ovviamente per le Aziende Europee quotate negli States anche per Aziende che operano negli Stati Uniti o che hanno rapporti con Società soggette alla normativa. Basel II è rilevante non solo per il settore bancario ma ad esempio può esserlo per operazioni di finanza straordinaria. Le Aziende affronteranno questi temi nel OGGI, Le Aziende Europee vogliono puntare sulla definizione dei processi e l allineamento con il business. Fonte Forrester

17 CompuwareCorporation 17 La Chiave di miglioramento dei processi L adozione di ITIL Dopo 15 anni ITIL è diventato lo standard de facto come metodologia per i processi di Service Nel 2005 dovrebbe avvenire il passo significativo ITIL passerà da un ottica descrittiva del processo di Service (IL COSA) ad aiutare effettivamente le aziende ad implementare i processi e misurare la qualità del servizio (IL COME) La previsione di adozione di ITIL negli IT Department di Grandi Aziende: 13% nel % nel % nel 2008

18 CompuwareCorporation 18 TIL Suggerimenti Supportare i processi con una soluzione e automatizzare i processi ove possibile Utilizzare ITIL come punto di partenza senza farlo diventare il fine ultimo Individuare i Servizi IT più critici e includerli nel progetto Definire criteri di miglioramento dei processi misurabili e monitorarli prima e dopo Evitare approcci Big Bang! Iniziare dall Incident management includendo il problem management; evitare di separarli Passare poi al Change/Configuration management Affrontare il release management solo successivamente Source: 19 interviews of successful ITIL projects in $1B+ companies during Q Fonte Forrester

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