Area Marketing. Approfondimento

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1 Area Marketing Approfondimento

2 STRATEGIA AZIENDALE

3 STRATEGIA AZIENDALE CONOSCENZE IL CONCETTO DI ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO (OSF) L orientamento strategico di fondo delle imprese si basa su una nozione allargata di strategia che definisce l identità (effettiva e ricercata) dell impresa (in rapporto all ambiente), evidenziando che cosa essa fa (o vuole fare), perché essa lo fa (o vuole fare), come lo fa (o vuole fare). Tale definizione avviene progressivamente sia in termini di atteggiamenti, idee, convinzioni, radicati nel management, nel personale, nella struttura organizzativa e nei meccanismi operativi, configuranti l orientamento strategico di fondo, sia in termini di indirizzi strategici, gerarchicamente ordinati, in cui l OSF si concretizza. In linea con tale definizione, l ordinamento gerarchico nel sistema delle decisioni aziendali vede ad un primo livello l elaborazione di una visione di fondo (comprensiva di fini e politiche atte al loro conseguimento) ed ai livelli sottostanti il complesso delle scelte strategiche attraverso cui tale visione si concretizza. Pertanto, l OSF si configura come la parte invisibile ed intangibile della strategia che affonda le sue radici nel sistema di valori e nella cultura aziendale ed è nel contempo il prodotto della sua storia (natura path dependent), la base della visione futura dell impresa ed il risultato di continui processi di apprendimento (e disapprendimento) IL CONTENUTO DELL OSF Gli elementi costitutivi dell OSF rappresentati dal che cosa, perché e come dell impresa sono, a loro volta, l espressione sintetica di una serie di altri aspetti che è opportuno analizzare per comprendere a fondo la natura dell OSF di un impresa: - CHE COSA: rappresenta le coordinate spazio-temporali e quali-quantitative della missione aziendale; - PERCHE : il ruolo, i fini ed i modelli comportamentali lungo le tre dimensioni del finalismo di impresa; - COME: i fondamenti dell impostazione gestionale ed organizzativa complessiva. 2

4 L OSF è un valido strumento per tracciare il profilo delle imprese eccellenti e di quelle mediocri. Dall analisi ciascun elemento costitutivo dell OSF emergono due opzioni comportamentali che rispecchiano due profili di impresa: quello delle imprese eccellenti quello delle imprese mediocri CAMPO DI ATTIVITA Riguarda le scelte relative all area (o alle aree) strategica d affari in cui operare, che sono profondamente influenzate da idee e convincimenti configuranti due visioni diametralmente opposte: 1) prevalenza dell ottica competitiva dell impresa: la scelta delle aree della competizione tiene conto unicamente delle inclinazioni e della vocazione imprenditoriale; 2) prevalenza dell ottica finanziaria: la massimizzazione del valore azionario e la diversificazione del rischio rappresentano gli unici fattori guida nelle scelte di investimento che devono assicurare un ritorno a breve. ORIZZONTE TEMPORALE Rappresenta il periodo assunto come riferimento nello svolgimento delle attività dell impresa; esso influisce sui seguenti aspetti: Con riferimento a tali elementi, si delineano i seguenti due atteggiamenti opposti: 1) ottica di lungo periodo: l obiettivo primario dell impresa è la prosperità e la sopravvivenza nel lungo periodo, a cui tutti gli altri obiettivi sono subordinati ed in rapporto funzionale e strumentale; 2) ottica di breve periodo: preferenza per gli investimenti con rapido ritorno economico, ancorché questo comporti una sicura perdita di posizioni competitive. SVILUPPO QUALITATIVO (ECCELLENZA IMPRENDITORIALE) Si riferisce allo sviluppo di competenze distintive volte al conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile; si configurano i seguenti due atteggiamenti estremi: 3

5 1) eccellenza senza confini: focalizzazione su tutte le variabili competitive facendo della produttività, della qualità, della creatività, non già un attributo dell area produzione, R&S o design, ma un valore ed un ideale che permea l organizzazione tutta; 2) eccellenza circoscritta: focalizzazione su una o poche variabili competitive accompagnata ad una strategia di focalizzazione (su un singolo segmento o nicchia di mercato). SVILUPPO DIMENSIONALE E strettamente connesso con le variabili esaminate in precedenza dalla cui combinazione possono derivare due differenti tipologie di sviluppo: 1) fisiologico: coerenza delle scelte strategiche con il patrimonio genetico dell impresa, ottica di lungo periodo, eccellenza imprenditoriale diffusa, apertura verso l ambiente; 2) patologico: scelte guidate dalla logica del ritorno immediato degli investimenti, ottica di breve, eccellenza imprenditoriale circoscritta, atteggiamento di chiusura verso l ambiente. FINALISMO D IMPRESA Si concretizza attraverso le dimensioni istituzionali, a loro volta comprendenti la dimensione economica (relativa alla produzione di ricchezza sotto forma di reddito o profitto), la dimensione sociale (relativa alla soddisfazione delle attese degli interlocutori sociali) e, infine, quella competitiva (relativa alla produzione di beni e servizi volti alla soddisfazione del consumatore) Riguardo alla dimensione economica, si possono avere due differenti concezioni di profitto: 1) Fisiologica: la redditività si coniuga con obiettivi di competitività e di socialità con i quali è in rapporto di circolarità e non di subordinazione gerarchica; il reddito di cui si parla è quello di lungo periodo che coincide con il successo duraturo dell impresa. 2) patologica: assolutizzazione del ruolo del profitto che assurge a fine in sé al quale vengono subordinati i rapporti con i clienti e dipendenti con ripercussioni negative su competitività, consenso sociale e profittabilità; 4

6 MODO DI ESSERE E FUNZIONARE DELL IMPRESA 1) filosofia di portafoglio: confini settoriali e territoriali, mappa attività, gestione portafoglio asa, interdipendenze attività; 2) filosofia finanziaria: propensione al rischio, all indebitamento, all allargamento della base azionaria; la discriminante tra imprese eccellenti e mediocri, in tal caso, è il grado di professionalità e consapevolezza, nonché di incidenza dei fattori emotivi nell assunzione delle decisioni. La variabile discriminante che denota il grado di avanzamento di un impresa, il suo livello di successo, è rappresentato dal grado di consapevolezza e di programmazione delle scelte in maniera coerente con il sistema dei valori derivanti dalla storia dell impresa stessa e che ne rappresentano la cultura. Questi valori ispirano la visione di fondo dell impresa, guidano il management nella definizione della strategia aziendale. LA STRATEGIA AZIENDALE Al di là delle molteplici definizioni presenti in letteratura la strategia aziendale rappresenta sempre un comportamento imprenditoriale che si caratterizza per i seguenti elementi fondamentali: 1) la definizione di obiettivi primari della gestione; 2) la formulazione a livello alto-direzionale; 3) l ottica di lungo periodo. GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELLA GESTIONE Successivamente all analisi ambientale ed alla formulazione delle previsioni, il primo passo da compiere nel processo di gestione strategica è la definizione degli obiettivi di lungo termine che, a loro volta sono riconducibili ai seguenti cinque raggruppamanenti fondamentali: 1) sviluppo dimensionale dell impresa; 2) miglioramento degli equilibri gestionali; 3) riduzione del rischio complessivo di gestione; 4) mantenimento delle posizioni di mercato e reddituali già raggiunte; 5

7 5) disinvestimento totale o parziale e uscita dal mercato. Normalmente l imprenditore tende a perseguire obiettivi di crescita dimensionale, in quanto da essa deriva il consolidamento della compagine aziendale conseguente al re-investimento del profitto lucrato nel corso della gestione. A seconda delle situazioni tale obiettivo potrà essere subordinato agli altri due immediatamente successivi nell elenco sopra esposto. In altre parole lo sviluppo dimensionale potrebbe essere funzionale al miglioramento degli equilibri gestionali (economico, patrimoniale e finanziario) che influenzano in tal caso la scelta delle alternative strategiche. Alternativamente, lo sviluppo dimensionale potrà essere subordinato alla riduzione del rischio complessivo di gestione che, infatti, non necessariamente deve accompagnarsi ad obiettivi di espansione aziendale, ma potrebbe meglio adattarsi ad obiettivi di mantenimento delle posizioni acquisite o, addirittura, di ridimensionamento delle stesse. I LIVELLI DELLA STRATEGIA AZIENDALE Le strategie aziendali si ordinano secondo la seguente gerarchia piramidale: - al vertice, le strategie corporate - al centro, le strategie competitive; - alla base, le strategie funzionali. Le strategie corporate rispondono ai seguenti interrogativi di fondo: in quante ed in quali aree d affari l impresa intende operare? secondo quale orientamento strategico (sviluppo o mantenimento delle posizioni?) quali risorse (umane, finanziarie, tecnologiche) è necessario allocare? quale struttura organizzativa conferire alle attività dell impresa? Riguardo al primo punto, la strategia complessiva è riconducibile alle seguenti due alternative: strategia mono-business strategia multi-business Nel primo caso l impresa decide di operare in una sola area d affari, mentre nel secondo caso l impresa investe le sue risorse in più aree d affari. 6

8 Riguardo all orientamento strategico, nel caso in cui l impresa intenda intraprendere un percorso di sviluppo dimensionale ha di fronte a sé due alternative di fondo: espansione nei business esistenti diversificazione in nuovi business Nel primo caso l impresa può alternativamente intraprendere: una strategia di integrazione orizzontale, finalizzata all accrescimento della quota di mercato, attraverso un processo interno di ampliamento degli impianti o di creazione di nuove unità produttive, oppure attraverso un processo esterno di acquisizione di imprese similari; una strategia di integrazione verticale (espansione nella catena del valore) finalizzata all accrescimento del valore aggiunto attraverso il presidio di uno stadio a monte rispetto a quello occupato (integrazione verticale ascendente) oppure a valle (integrazione verticale discendente) Nel caso dell espansione in nuovi business, l impresa può alternativamente intraprendere: una strategia di diversificazione laterale, basata sull esistenza di un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing tra produzioni vecchie e nuove; una strategia di diversificazione conglomerale fondata sull inesistenza di qualsiasi legame con le attività vecchie. IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE STRATEGICA La programmazione strategica rappresenta il processo di attuazione della strategia aziendale e si contraddistingue per il suo carattere innovativo; essa, infatti, è incentrata sulla definizione dei futuri mutamenti dell impresa, sia in termini quantitativi (variazioni dimensionali), sia in termini qualitativi (variazione delle aree d affari), volti a condurre l azienda verso l acquisizione di migliori posizioni competitive. I percorsi di sviluppo aziendale determinati in sede di definizione della strategia, dovranno essere valutati in sede di programmazione in funzione dalla possibilità di rimozione dei vincoli interni ed esterni alla gestione. 7

9 VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL IMPRESA VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva Potenzialità organizzativa Potenzialità finanziaria Potenzialità sconomicostrutturale Crescita della domanda Pressione della concorrenza Progresso tecnologico Regolamentazione pubblica Il processo di programmazione strategica, proprio in virtù del suo carattere innovativo, parte dalla definizione degli obiettivi(in termini di fatturato, reddito, struttura organizzativa, quote di mercato) e delle politiche in funzione dei quali tenta di modificare il sistema dei vincoli e di intervenire sullo stock delle risorse. In questo tale programmazione si distingue da quella di breve periodo che, al contrario, assumendo l ottica di breve periodo ed avendo carattere adattivo, parte dall analisi della dotazione delle risorse aziendali ed arriva nell ultima fase alla definizione degli obiettivi. 8

10 Differente orientamento del processo di programmazione a lungo e a breve termine STRUMENTI STRUMENTI DI PROGRAMMAZIONE STRATEGICA: I PIANI AZIENDALI Il piano aziendale si sostanzia nella indicazione sequenziale di decisioni e di operazioni da porre in essere per raggiungere gli obiettivi prefissati in sede d definizione della strategia. Esso è costituito da quattro elementi interconnessi come illustrato nella figura. 9

11 GLI ELEMENTI DEL PIANO DI GESTIONE OBIETTIVI POLITICHE RISORSE OPERAZIONI Gli obiettivi rappresentano i traguardi cui dovrà tendere l organizzazione, le politiche sono le linee generali di azione, le attività configurano i flussi di operazioni da attare durante la gestione, le risorse si pongono quali opportunità/vincoli da rispettare nello svolgimento di tali operazioni. Il processo di programmazione si deve tradurre in un sistema di piani distinto secondo: i contenuti (piani strategici e piani operativi) l ambito gestionale (piani globali, di aree d affari, funzionali) l orizzonte temporale (piani di lungo, medio, breve e brevissimo periodo) il grado di analisi (piani-progetto, piani-programma). In particolare il piano strategico rappresenta l asse portante di tutto il sistema in quanto sia il piano operativo sia i singoli piani di esercizio dovranno essere elaborati in funzione degli obiettivi in esso fissati. 10

12 IL SISTEMA DEI PIANI Lungo termine Medio termine Breve termine PIANO STRATEGICO PIANO DI SVILUPPO PIANO DEGLI INVESTIMENTI PIANO ORGANIZZATIVO PIANO OPERATIVO PIANO DI ESERCIZIO PIANO DELLE VENDITE PIANO DI PRODUZIONE PIANO FINANZIARIO PIANO R&S COMPETENZE COMPETENZE DEGLI ORGANI DELIBERANTI La struttura organizzativa di qualsiasi azienda si connota per la presenza di un gruppo ristretto di organi (talvolta anche uno solo, l imprenditore-proprietario) preposti all assunzione di decisioni relative agli obiettivi generali e alle politiche fondamentali della gestione e da una molteplicità di altri organi cui sono conferiti compiti attuazione e controllo di tali obiettivi e politiche. Naturalmente ogni impresa si presenta con un assetto proprio degli organi decisionali per cui il processo decisorio assume caratteristiche diverse da azienda ad azienda. In ogni caso l organo di governo deve avere i seguenti requisiti: autorità abilità professionali disponibilità delle informazioni capacità di controllo delle decisioni assunte. L autorità, ovvero il potere riconosciuto nell ambito della struttura, gli deriva oltre che dalla posizione occupata, dalla sua capacità di creare consenso intorno alle decisioni assunte, orientando l organizzazione verso gli obiettivi che ha in mente. 11

13 Le competenze richieste sono soprattutto nel campo dell analisi strategica, nella capacità di elaborare una chiara visione degli obiettivi, di orientando l intera organizzazione verso gli stessi, di interpretare i mutamenti ambientali, di decifrare il futuro, di valutare i punti di forza e di debolezza della propria impresa, di comunicare ai collaboratori la propria vision, facendo in modo che sia da essi accettata e condivisa. L organo di governo deve essere in grado di sviluppare una rete di informazioni formali ed informali che gli consentano di avere una conoscenza ampia e tempestiva di quanto avviene all interno ed al di fuori dell organizzazione. Infine, egli deve essere in grado di istituire e gestire un sistema di regole, procedure, valori, che gli consentano di controllare il comportamento e le attività dei collaboratori all interno dell organizzazione e nei rapporti con i clienti. Bibliografia di riferimento Coda V.: L orientamento strategico dell impresa, Utet, Torino, 1988 Sciarelli S.: Economia e gestione dell impresa, II edizione, Cedam, Padova,