Il Direttore DISCIPLINARE DEL PROCESSO DI BUDGET 2015

Transcript

1 Il Direttore DISCIPLINARE DEL PROCESSO DI BUDGET 2015 DEFINIZIONE DI BUDGET Il Budget è lo strumento per attuare la pianificazione operativa che l Istituto intende intraprendere nell anno di esercizio e per operare il controllo di gestione in una logica di unitarietà e di periodica verifica della validità e della corretta realizzazione delle attività nel breve periodo. Esso traduce in pianificazione operativa e in termini economici, gli obiettivi strategici previsti nei documenti del Ciclo della performance, assegnati a specifici Centri di Responsabilità (CdR). Il ciclo annuale di Budget è articolato nelle fasi seguenti: - avvio del processo di Budget; - trasmissione delle proposte operative di Budget; - negoziazione delle proposte operative; - consolidamento delle proposte di Budget; - predisposizione del documento finale; - assegnazione degli stessi; - monitoraggio intermedio del Budget e verifica finale. Nell ambito della fase di negoziazione del Budget viene annualmente determinata la dotazione di risorse umane delle strutture semplici e complesse, fermi restando i vincoli vigenti sulla dotazione organica complessiva. Il presente Disciplinare formalizza la metodologia, definisce gli attori coinvolti, le modalità operative, le fasi e i tempi previsti dal processo di Budget per il FASI DEL CICLO DI BUDGET Avvio del processo di Budget Il processo di Budget è avviato dal Direttore dell Istituto, approvando il Disciplinare del processo di Budget per l anno di riferimento. I documenti del Ciclo della performance e il presente Disciplinare definiscono le priorità gestionali e i vincoli d azione dell anno di riferimento, tenuto conto in particolare dell Atto di indirizzo 2015, degli obiettivi fissati dal Piano delle performance , delle previsioni di proposta degli obiettivi strategici per il Piano della performance e dei vincoli economico/finanziari per il Bilancio di previsione Essi favoriscono il processo decisionale richiamando l attenzione sugli aspetti che il Direttore dell Istituto ritiene rilevanti e orientano i Titolari dei CdR di Budget nella formulazione delle proposte. In base a tali proposte e tenuto conto della negoziazione sviluppata in funzione delle risorse assegnate all Istituto, il Direttore dell INMP assegna gli obiettivi di Budget ai Titolari dei CdR e le risorse necessarie. I Direttori delle strutture complesse sono identificati come Titolari di CdR di Budget. Al CdR afferiscono, dunque, i centri di costo di competenza della struttura complessa e delle strutture semplici afferenti. I centri di costo non afferenti a CdR sono in particolare quelli istituzionali della Direzione dell Istituto, della Direzione sanitaria e della Direzione amministrativa. Pag. 1 a 5

2 Le Schede di Budget, come da modello allegato al Disciplinare, e gli allegati costituiti dai documenti e dai dati ritenuti necessari per la formulazione delle proposte di Budget (ad esempio, costi/consumi pre-consuntivi dell anno in corso) vengono resi disponibili, contestualmente all avvio del processo, su archivio informatico condiviso dalla bilancio sociale ai Titolari dei CdR e ai responsabili dei centri di costo ad essi non afferenti. Le Schede di Budget costituiscono il mezzo formale attraverso il quale i vari Titolari dei CdR e dei centri di costo ad essi non afferenti formulano le loro proposte di Budget, in funzione degli obiettivi proposti. I Titolari di CdR formulano proposte che vedono il coinvolgimento delle professionalità organizzativo gestionali dell Istituto, nel segno del miglioramento continuo della qualità, per la salvaguardia dell efficacia, dell appropriatezza, della compatibilità delle buone pratiche nelle scelte organizzative e gestionali, della professionalizzazione del ruolo e dell utilizzo di supporti tecnologici e operativi. Il processo collegato al Ciclo di Budget valorizza la separazione dei ruoli tra management e professionisti, in quanto funzionale all utilizzo delle rispettive competenze e all assunzione delle reciproche responsabilità nella pianificazione di qualità delle attività, in cui sono tradotti gli obiettivi strategici di cui ai documenti del Ciclo della performance. Gli obiettivi di Budget devono essere oggetto di discussione e di condivisione con i Dirigenti operativi interni alle strutture, che, godendo di autonomia decisionale, possono favorire od ostacolare il raggiungimento degli obiettivi negoziati. Trasmissione delle proposte operative di Budget La definizione delle proposte operative da esplicitare nelle Schede di Budget spetta a ciascun Titolare di CdR e a ciascun responsabile dei centri di costo ad essi non afferenti, nell ambito delle rispettive competenze, supportato dalla UOC pianificazione strategica e bilancio sociale e dalla UOS Contabilità generale e bilancio, con il compito di facilitare l iter della formulazione delle proposte di Budget, in coerenza con il Sistema di misurazione e valutazione della performance e il ciclo di bilancio, nonché il raccordo tra i vari CdR. Le Schede compilate debbono essere rese disponibili sul suindicato archivio informatico condiviso secondo il Calendario di Budget. Negoziazione delle proposte operative Il Direttore dell Istituto, supportato dalla Direzione sanitaria, dalla Direzione amministrativa e dalla UOC Pianificazione e bilancio sociale, avvia una fase di negoziazione sulle proposte con i Titolari dei CdR, che favorisca la formulazione di obiettivi di Budget coerenti e condivisi, riconoscendo il necessario spazio di discussione. Il risultato di questa fase di discussione e di conseguente negoziazione si conclude con la determinazione del Budget afferente a ciascun CdR, il quale provvederà alla eventuale rideterminazione delle schede con i responsabili dei centri di costo e strutture afferenti e alla compilazione delle schede negoziate nell archivio informatico condiviso secondo il Calendario di Budget. L eventuale esito negativo della negoziazione determinerà la mancata condivisione degli obiettivi con conseguente rinvio all Organismo Indipendente di Valutazione degli eventuali adempimenti di competenza previsti dal contratto. Nel caso in cui le strutture afferenti ai Titolari di CdR, nel corso della negoziazione interna, non condividano le Schede di Budget della struttura e dello stesso Titolare, sono previste la comunicazione al Direttore dell Istituto, sottoscritta dalle parti coinvolte, dei motivi della mancata condivisione e la valutazione del Direttore dell Istituto delle motivazione addotte, stabilendo i termini di un contraddittorio. L eventuale esito Pag. 2 a 5

3 negativo del contraddittorio determinerà il rinvio all OIV per l espletamento degli eventuali adempimenti di competenza previsti dal contratto. Consolidamento delle proposte di Budget Il Direttore dell Istituto, il Direttore sanitario e il Direttore amministrativo assicurano la compatibilità complessiva degli obiettivi economici rispetto ai vincoli del Bilancio di previsione. In caso di modifiche sostanziali dell Atto di indirizzo strategico e/o dell assetto organizzativo, la Scheda di Budget concordata tra il Direttore dell Istituto e il Titolare di CdR potrà essere oggetto di una nuova fase di negoziazione. Predisposizione del documento finale di Budget Il sistema di Budget verrà formalizzato in un unico documento finale dalla bilancio sociale e dalla UOS Contabilità generale e bilancio. Il documento finale riepiloga, oltre a dati di carattere generale e di contesto, tutti i dati articolati per CdR e per centri di costo/ricavo. Assegnazione degli obiettivi di Budget Il Direttore dell Istituto assegna gli obiettivi concordati ai Titolari di CdR e ai responsabili dei centri di costo ad essi non afferenti. I Titolari di CdR avviano al loro interno la fase di assegnazione degli stessi alle strutture afferenti. Monitoraggio del Budget assegnato e verifica finale Il sistema di Budget deve essere sottoposto durante l esercizio ad un monitoraggio, almeno trimestrale, finalizzato a evidenziare gli scostamenti dei dati della gestione reale rispetto a quella attesa, nonché a individuare le cause degli stessi e le possibili azioni da intraprendere per garantire il rispetto delle previsioni o la sua eventuale revisione. Il monitoraggio dell andamento del Budget e l analisi degli scostamenti sono effettuati dalla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale e dalla UOS Contabilità generale e bilancio sulla base di dati di attività, dati economici e altre elaborazioni, finalizzati alla responsabilizzazione dei Titolari di CdR e delle strutture afferenti al pieno rispetto degli obiettivi negoziati, attraverso la diffusione di un adeguata informativa. La fase di monitoraggio presuppone l attivazione di una serie di flussi informativi (reporting), tempestivi e attendibili dai CdR alla bilancio sociale, la quale si fa promotore dello sviluppo e potenziamento degli strumenti (anche informatici) necessari per un efficace e tempestivo controllo. La possibilità di disporre tempestivamente delle informazioni utili all analisi dei problemi, eventualmente verificatisi, consente di rendere più efficace il processo decisionale correttivo, sia in termini di rapidità, sia diminuendo l influenza di valutazioni soggettive sulle variabili interessate. Per mantenere stabilità e certezza al processo, la revisione e la conseguente ricontrattazione dei Budget negoziati avviene solo nei casi di effettivi sopravvenuti fattori straordinari che ne rendano impossibile il rispetto o da variazioni significative delle risorse strutturali assegnate ad inizio Budget (es. personale, attrezzature, software). La verifica finale avverrà alla chiusura dell esercizio, entro la fine del mese di Febbraio dell anno seguente, una volta acquisite le necessarie informazioni consuntive consolidate. Pag. 3 a 5

4 Calendario di Budget Considerata la specificità della realtà dell Istituto, il calendario del Ciclo di bilancio con particolare riferimento al Bilancio di previsione, il calendario del Ciclo della performance con particolare riferimento alla definizione degli obiettivi strategici assegnate alle strutture complesse, il ciclo di Budget segue il calendario così articolato: FASE DEL PROCESSO ATTORI COINVOLTI PERIODO 1) Proposta di Disciplinare del processo di Budget bilancio sociale Agosto 1) Avvio processo di Budget Direttore dell Istituto Settembre 2) Proposte operative dei CdR e centri di costo non afferenti Titolari dei CdR Entro metà settembre 3) Consolidamento e definizione degli obiettivi di Budget 4) Documento finale di Budget 5) Assegnazione degli obiettivi di Budget 6) Verifica finale Direttore dell Istituto, Direttore sanitario, Direttore amministrativo bilancio sociale e UOS Contabilità generale e bilancio Direttore dell Istituto, Titolari dei CdR bilancio sociale e UOS Contabilità generale e bilancio Entro fine settembre Entro seconda decade di ottobre Entro seconda decade di ottobre Entro fine febbraio 2016 CORRELAZIONE CON IL CICLO DELLA PERFORMANCE Gli obiettivi di Budget sono correlati con i documenti del Ciclo della performance nel documento Piano della performance, con particolare riferimento alle schede di struttura. RUOLI DEGLI ATTORI DEL PROCESSO DI BUDGET 1) DIRETTORE DELL ISTITUTO - promuove e avvia il processo di Budget; - adotta il Disciplinare del processo di Budget per l anno di riferimento; - negozia gli obiettivi di Budget con i Titolari di CdR; - assicura insieme al Direttore sanitario e al Direttore Amministrativo la compatibilità complessiva con i vincoli di bilancio; - garantisce il collegamento del processo di Budget al Ciclo delle performance; - assegna gli obiettivi di Budget ai Titolari di CdR. Pag. 4 a 5

5 2) UOC PIANIFICAZIONE STRATEGICA E BILANCIO SOCIALE - predispone la proposta per il Disciplinare del processo di Budget per l anno di riferimento; - predispone le Schede di Budget di ciascun CdR e centri di costo ad essi non afferenti, in collaborazione con la UOS Contabilità generale e bilancio; - predispone i documenti contabili ed extra contabili allegati alle Schede in collaborazione con la UOS Contabilità generale e bilancio, necessari alla proposta di obiettivi coerenti con il Bilancio di Previsione; - invia le Schede di Budget corredate dei relativi allegati; - fornisce il supporto tecnico-gestionale nella varie fasi del processo; - raccoglie i dati dai CdR e dai centri di costo ad essi non afferenti; - gestisce il sistema di reporting di supporto alla fase di formulazione delle proposte di Budget, consolidamento e successivo controllo; - effettua il monitoraggio dell andamento dei costi rispetto ai Budget assegnati, in collaborazione con la UOS Contabilità generale e bilancio; - gestisce il Calendario di Budget, organizzando e coordinando le varie fasi operative; - gestisce operativamente la comunicazione verso i vari CdR; - redige il documento finale di Budget in collaborazione con la UOS Contabilità generale e bilancio; - assicura il raccordo con i documenti del Ciclo della performance. 3) TITOLARI DEI CENTRI DI RESPONSABILITA - propongono gli obiettivi di Budget e compilano le Schede di Budget; - coinvolgono il personale interno al CdR, al fine di garantire la necessaria condivisione; - assumono la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi assegnati; - assegnano gli obiettivi di Budget alle strutture afferenti; - forniscono tempestivamente i dati e le informazioni necessarie alla bilancio sociale per le verifiche intermedie; - collaborano a determinare tempestivamente le cause di eventuali scostamenti e ad adottare idonee azioni correttive. 4) UOS CONTABILITA GENERALE E BILANCIO - predispone le Schede di Budget di ciascun CdR e centro di costo ad essi non afferente; - collabora con la bilancio sociale alla predisposizione dei documenti contabili ed extra contabili allegati alla Scheda in collaborazione; - fornisce il supporto tecnico-gestionale nella varie fasi del processo; - effettua il monitoraggio dell andamento dei costi rispetto ai Budget assegnati in collaborazione con la bilancio sociale; - redige il documento finale di Budget in collaborazione con la bilancio sociale. Pag. 5 a 5