La gestione delle competenze IT in banca spunti per la discussione

Transcript

1 Le competenze IT in ambito bancario Università LUISS Guido Carli 8 NOVEMBRE 2010 La gestione delle competenze IT in banca spunti per la discussione Matteo Lucchetti, Senior Research Analyst, ABI Lab Roma, 8 novembre 2010

2 Agenda Il Consorzio ABI Lab Alcune considerazioni di scenario Le peculiarità dei profili ICT in banca I principali trend di interesse Spunti per la discussione -2-

3 I numeri di ABI Lab nel 2009 Le attività del consorzio Analisi del panorama e delle tendenze evolutive del mercato ICT per il sistema bancario mediante le attività di ricerca che vengono sviluppate da 12 tavoli di lavoro relativi ad altrettanti temi. 55 riunioni dei tavoli di lavoro con partecipanti totali Elaborazione dei Rapporti delle attività di ricerca (5.350 copie distribuite nell ultimo anno) La community ABI Lab Sistema qualificato di 150 Banche, 64 Partner ICT, l ABI, Poste Italiane Momenti di incontro e di confronto nel 2009: 1 Forum annuale; 8 workshop; 6 giornate di approfondimento per un totale di oltre 1800 presenze Il portale Punto di incontro con oltre utenti del mondo bancario, tecnologico, accademico e istituzionale download di documenti dalla Knowledge Base nel

4 Le aree di approfondimento Sicurezza Business Continuity Centrale d allarme per attacchi informatici Gestione sicura dell Identità Governance della Sicurezza Organizzazione Back office bancari Documento elettronico Intranet Gestione dei processi Gestione dell innovazione Canali Call Center Tecnologie per lo sportello del futuro Usabilità Mobile Banking Web 2.0 banking Sistemi IT & TLC Architetture IT Business Intelligence Infrastrutture bancarie e servizi di Processing Telecomunicazioni Green ICT Information Quality -4-

6 Alcune considerazioni di scenario Il settore bancario, per la particolare natura delle proprie attività, è fortemente pervaso dalle tecnologie informatiche, che coinvolgono pressoché tutti i principali ambiti di servizio. La spesa in ICT nel settore bancario italiano è trainata in particolare dai servizi di elaborazione da società esterne e dai servizi professionali. L utilizzo di applicativi con un elevato livello di specializzazione verticale, in relazione allo specifico ambito funzionale di operatività, richiede la costruzione di competenze specialistiche altrettanto focalizzate. L acquisizione di konw how per il presidio dei numerosi progetti in ambito informatico all interno della banca dipende dalla strategia di sourcing adottata: Gestione interna (società strumentale/ banca di gruppo) Gestione esterna principalmente in logica consortile (outsourcing) L attribuzione di elevati profili di responsabilità a ruoli anche molto specialistici ICT testimonia la rilevanza attribuita nel contesto bancario a alle competenze in ambito informatico. -6-

7 Le priorità ICT per il 2010 Le banche maggiori, grandi, medie Fonte: ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT, 2010, 28 banche I principali ambiti di indagine e di investimento identificati richiedono competenze sia di carattere tecnologico che gestionale. 10 Accentramento dei back office Sicurezza dei canali remoti - lato banca Primi 5 ambiti di investimento (% banche) PSD - SEPA Rinnovamento dello sportello Sostituzione anche parziale dei core banking systems Segnalazioni (antiriclaggio, anagrafe dei conti, vigilanza) Consolidamento e virtualizzazione Nota La dimensione delle bolle rappresenta il numero di banche che ha indicato l iniziativa fra le 10 principali. Priorità di indagine Iniziative di mobile banking/payment Business Continuity Altri progetti di sicurezza Call Center e Help Desk Miglioramento dei servizi on line verso il cliente, anche in ottica 2.0 Integrazione dei sistemi post fusione/aggregazione Architetture orientate ai servizi (SOA/EDA) Potenziamento e arricchimento dei canali per la clientela corporate Applicazio ni di collaborati on Reengineeri ng processi Rinnovo parco ATM Altri progetti di complianc e Self service in filiale (totem, chioschi, ) Gestione per processi/ BPM CRM e intercanali tà Revisione dei processi IT (ITIL, COBIT ) Sicurezza dei canali remoti lato clientela Trasparenza Integrazione voce-dati (VoIP, IP Telephony) PSD - SEPA Consolidame nto e virtualizzazio ne Sostituzione anche parziale dei core banking systems Rinnovamento dello sportello Segnalazioni (antiricilaggio, anagrafe dei conti, vigilanza, ) Adeguamento PdL (sistema operativo, office automation) Altri progetti legati ai processi interni Altri progetti di miglioramento/adeguamento IT e TLC Priorità di investimento Compliance Miglioramento e adeguamento sistemi informativi e TLC Sicurezza Processi interni Canali -7-

8 Le priorità ICT per il 2010 Gli outsourcer interbancari Fonte: ABI Lab, Rilevazione sulle priorità ICT, 2010, 4 outsourcer operanti per 295 banche Nota: La dimensione delle bolle è proporzionale al numero di sportelli Priorità di indagine L outsourcer interbancario deve garantisce le competenze, in grado di fornire adeguato supporto ai numerosi e variegati progetti avviati dalle banche clienti Revisione dei processi IT (ITIL, COBIT ) Potenziamento e arricchimento dei canali per la clientela corporate Accentramento dei back office Integrazione voce-dati Applicazioni di collaboration Adeguamento PdL (sistema operativo, office automation) Integrazione dei sistemi post fusione/ aggregazione Reengineering processi Gestione per processi/ BPM Miglioramento dei servizi online verso il cliente, anche in ottica 2.0 Self service in filiale (totem, chioschi, ) Consolidamento e virtualizzazione Rinnovo parco ATM/ Introduzione ATM evoluti Sicurezza dei canali remoti lato clientela CRM e intercanalità Sicurezza dei canali remoti lato banca Altri progetti di sicurezza Sostituzione anche parziale dei core banking systems Architetture orientate ai servizi (SOA/EDA ) Rinnovamen to dello sportello Trasparenza PSD - SEPA Call Center e Help Desk Business Continuit y Iniziative di mobile banking/paymen t Segnalazioni (antiricilaggio, anagrafe dei conti, vigilanza ) Priorità di investimento Progetti segnalati come di particolare rilevanza Business Continuity Sostituzione anche parziale dei core banking systems Iniziative di mobile banking/payment Call Center e Help Desk PSD SEPA Segnalazioni (antiriclaggio, anagrafe dei conti, vigilanza) Trasparenza Rinnovamento sportello Architetture orientate ai servizi (SOA/EDA) CRM e Intercanalità Miglioramento dei servizi online verso il cliente, anche in ottica 2.0 Compliance Miglioramento e adeguamento sistemi informativi e TLC Sicurezza Processi interni Canali -8-

9 Il ricorso all outsourcing Quadro generale e suddivisione per aree applicative L orientamento più diffuso a livello di sistema bancario è a quello di sviluppare le soluzioni applicative internamente (in oltre la metà dei casi), con una percepibile eterogeneità a seconda dell area applicativa di riferimento. Fonte: ABI Lab, Osservatorio Architetture IT in banca, 2010 Con riferimento all intero parco applicativo della banca, le applicazioni che più frequentemente vengono sviluppate in outsourcing sono relative alla rendicontazione e ai circuiti interbancari (rispettivamente al 67% e 56%). Sono in prevalenza sviluppate internamente le applicazioni relative al marketing strategico, alla gestione della relazione con la clientela (comprendente la gestione dei rischi), all audit e alla compliance. -9-

10 La ripartizione dei costi e delle competenze ICT Fonte: Banca d'italia, Matrice dei conti, 2009, intero sistema I servizi di elaborazione da società strumentali di gruppo assorbono oltre il 30% dei costi ICT, per una spesa complessiva che supera i due miliardi di euro. La ripartizione dei costi ICT La creazione di una società strumentale specializzata nell erogazione di alcune tipologie di servizi abilita la messa a fattore comune del know-how di professionisti con differenti background lavorativi, favorendo la costituzione di veri e propri centri di competenza che potranno garantire un miglioramento costante della qualità del servizio, generando così vantaggi concreti alle banche e alle società del gruppo. La gestione in outsourcing di servizi professionali specializzati muove nella medesima direzione, coniugando l accesso a competenze specialistiche esterne a una maggiore flessibilità gestionale. -10-

12 Peculiarità dei profili ICT in banca (1/3) Profili Esperto TLC Esperto Architetture IT Caratteristiche distintive Amplia Rete TLC critica per la continuità del servizio alle filiali bancarie Forte relazione tecnica con l operatore TLC Continuo sviluppo e aggiornamento della rete Controllo / mappatura / evoluzione continua dell architettura ICT della banca Ottimizzazione della gestione centralizzata e distribuita del parco applicativo Ricerca della flessibilità architetturale per le nuove progettualità Esperto sistemi distribuiti Gestione della qualità del servizio all utilizzatore finale in filiale Ottimizzazioni / virtualizzazioni / aggiornamento hw e sw Esperto sistemi centralizzati Esperto Canali innovativi Elevate competenze per la continua ottimizzazione dell utilizzo del mainframe Monitoraggio delle necessità elaborative e delle performance garantite Continuo aggiornamento dei servizi offerti sui canali diretti della banca Competenze su Home banking, mobile banking, ATM, Call center Identificazione di nuove opportunità tecnologiche per canale Esperto Postazioni di lavoro Gestione efficiente delle postazioni di lavoro Supporto continuo per garantire richieste dalla rete Massima garanzia di continuità del funzionamento delle PdL. -12-

13 Gli ambiti di competenza a livello infrastrutturale Il personale ICT operante negli ambiti infrastrutturali possiede competenze tecniche altamente specialistiche, associate alla elevata complessità della banca Fonte: ABI Lab, Osservatorio Architetture IT in banca,

14 Peculiarità dei profili ICT in banca (2/3) Profili Esperto Sicurezza informatica Esperto servizi ICT esternalizzati Esperto Sistemi Interbancari Esperto Data base Esperto Disaster Recovery Caratteristiche distintive Forte attenzione alla sicurezza dell infrastruttura ICT della banca, delle politiche di sicurezza logica dei dipendenti, del personale ICT Crescente responsabilizzazione della banca anche rispetto alla sicurezza logica end to end dei servizi offerti alla clientela sui canali diretti Gli operatori interbancari, gli outsourcer consortili, gli Infoprovider, gli attori di mercato richiedono logiche di negoziazione e monitoraggio del servizio offerto molto diverse. L outsourcing selettivo nasce quindi anche dalla governance che la banca è in grado di esercitare verso l attore esterno Standard interbancari internazionali e operatori interbancari in ottica europea richiedono competenze altamente specializzate. L evoluzione degli standard interbancari richiede continue modifiche nei sistemi della banca per una corretta integrazione Il business transazionale richiede un elevatissima attenzione alla qualità alla sicurezza all integrità dei dati gestiti La gestione della numerosità di fonti, interne e esterne deve comunque abilitare un controllo operativo dei servizi e processi gestiti (BI) La criticità dei sistemi per la sopravvivenza del business della banca necessità soluzioni di DR molto complesse Data Storage, DR della server farm e del mainframe devono poter garantire tempi di ripartenza brevi in caso di crisi -14-

15 Peculiarità dei profili ICT in banca (3/3) Profili Esperto AM e sviluppo applicativo Continua ricerca delle metodologie di AM per ridurre il costo di mantenimento delle centinaia di applicazioni della banca Cambiamento tecnologico in atto per molti ambiti applicativi per i quali sono richiesti importanti sviluppi funzionali Gli ambiti di competenza a livello applicativo Fonte: ABI Lab, Osservatorio Architetture IT in banca, 2010 Le peculiarità che caratterizzano le principali applicazioni richiedono la strutturazione di team di sviluppo, gestione e manutenzione dedicati, con competenze tecniche spesso sviluppate internamente. -15-

16 L adozione degli standard per l identificazione l dei profili gestionali La crescente adozione da parte delle banche di standard internazionali è principalmente volta alla gestione di processi ICT di qualità e all identificazione delle competenze e ruoli associati a profili gestionali ICT Esperto Demand Management Esperto Performance management Esperto Quality management Esperto Project management Esperto Business Analyst Esperto Business Continuity -16-

18 I principali trend di Interesse L evoluzione tecnologica e organizzativa in atto nel settore bancario italiano in ambito IT è riconducibile principalmente a quattro scenari operativi di intervento, ai quali è associata lo sviluppo di nuove competenze tecniche. Architetture Innovative Ottimizzazione dei sistemi legacy Re-hosting, re-platforming, rightplatforming Soluzioni innovative di virtualizzazione Extreme Transaction Processing Event Driven Architectures IT Governance e best practice Approcci innovativi al paradigma SOA (es. Federated SOA) e Service management BPM e orchestrazione dei servizi Application Portfolio management Standard e best practice per la governance dell IT (ITIL, COBIT, etc.) Web 2.0 nell IT IT Quality Information Quality Framework di architetture informative e utilizzo operativo in banca Information as a service Metadata management Business Intelligence Software Quality Data Quality Banking on the Cloud Software as a Service Cloud Computing Infrastructure Systems Application Infrastructure Application Services Problematiche di sicurezza e di continuità operativa Esempi di valutazione del ROI -18-

20 Spunti per la discussione Il consistente livello di spesa ICT nel settore bancario italiano è principalmente dovuto alla elevata pervasività delle tecnologie informatiche nei processi bancari, ma è altresì un indice di una tendenza evolutiva costantemente orientata all innovazione e al cambiamento. L elevato livello di competenze tecnologiche associato ai differenti profili ICT fa sì che le figure professionali più prettamente tecniche rappresentino gli effettivi owner dei competenze operative di dettaglio della banca abilitanti le principali attività di business (es. i sistemi di pagamento e la finanza). Le priorità di cambiamento spingono ad una sempre maggior consapevolezza delle competenze esistenti e necessarie attivando un processo di mappatura e definizione delle figure professionali ICT maggiormente strutturato e che possa cogliere le opportunità offerte dagli standard esistenti. Attraverso un confronto attivato con il workshop di oggi ABI Lab vuole identificare le peculiarità dei profili ICT bancari rispetto ai modelli di mappatura delle competenze esistenti. -20-