SISTEMA DI PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI DEL COMUNE DI VENEZIA. Versione A.D. 1.0

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1 SISTEMA DI PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI DEL COMUNE DI VENEZIA Versione A.D. 1.0

2 INDICE 1 - INTRODUZIONE PESATURA DELLA POSIZIONE SISTEMA DI PESATURA DEL COMUNE DI VENEZIA ALLEGATO 13 2

3 1 - INTRODUZIONE LA DESCRIZIONE E L ANALISI DELLE POSIZIONI La struttura di un organizzazione è composta di posizioni che si distinguono tra loro per contenuti professionali diversi. Questo sistema permette di pesare le strutture denominate Aree Dirigenziali. Si intende per POSIZIONE: LA DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE E DELLE RESPONSABILITA DI UN RUOLO IN UNA ORGANIZZAZIONE Inoltre: la POSIZIONE prescinde totalmente dalla PERSONA che la occupa; il DIRIGENTE cambia AREA POSIZIONE, cambia anche la RETRIBUZIONE derivante da questa. 3

4 2 - PESATURA DELLA POSIZIONE LA PESATURA DELLE POSIZIONI La pesatura delle posizioni (job evaluation) tende ad elaborare un metodo di classificazione oggettivo inteso sia nel senso della misurabilità sia nel senso del riferimento all'oggetto (mansione, posizione di lavoro). La pesatura delle posizioni è stata definita "un mezzo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro un'organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura delle retribuzioni" (Husband, 1976) o per "una bilanciata struttura retributiva" (Bim, 1961). L inquadramento (o classificazione) indica più in generale la problematica del rapporto tra lavoratore, mansione e livello retributivo base. La pesatura delle posizioni, attraverso la definizione di un insieme di criteri che consentono di stabilire a priori il valore relativo di una posizione e, quindi, la retribuzione di chi la ricopre indipendentemente dalle caratteristiche della sua persona, consente di: limitare le irrazionalità che, soprattutto nelle organizzazioni con una grande varietà e variabilità di posizioni di lavoro, deriverebbero da una pluralità di negoziazioni individuali, prive di un unità di misura; rendere flessibile il rapporto tra scelte tecnico organizzative e retribuzione; fornire alle scelte relative alla struttura retributiva un fondamento "oggettivo e, comunque, una base analitica per facilitare la negoziazione collettiva e l'accettazione da parte dei lavoratori dei differenziali retributivi. 4

5 3 - SISTEMA DI PESATURA DEL COMUNE DI VENEZIA SCELTA DEL METODO DI PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI Nel panorama delle metodologie adottate dalle organizzazioni (pubbliche amministrazioni o aziende) si possono distinguere diversi approcci, nessuno dei quali, però, può definirsi "scientifico" perché "la job evaluation è ben lontana dall'essere una scienza esatta; al massimo si può dire che fornisca una base sistematica sulla quale fondare una comparazione" (Strauss, 1982). La logica che guida lo sviluppo di un metodo di valutazione delle posizioni è di consentire la massima flessibilità e personalizzazione all'azienda al fine di ottenere il massimo possibile di: A) COERENZA CON LE ESIGENZE AZIENDALI, la possibilità di definire tutti gli aspetti significativi del sistema di valutazione (fattori e pesi) sulla base delle esigenze specifiche dell'azienda; B) COERENZA CON GLI OBIETTIVI AZIENDALI, la possibilità di definire l'importanza delle singole posizioni in base alla loro area di risultato ed impatto sugli obiettivi aziendali; C) COERENZA CON LE CARATTERISTICHE AZIENDALI, la possibilità di definire l'assegnazione dei pesi in base alle differenze effettive di importanza delle singole posizioni ed alle caratteristiche aziendali. CRITERI DI DEFINIZIONE DEI FATTORI l criteri da seguire per una valida individuazione dei fattori di valutazione sono i seguenti: i fattori devono riflettere le caratteristiche più importanti presenti in tutte le Aree Dirigenziali da valutare; i fattori devono essere ben discriminati onde evitare sovrapposizioni o, quantomeno, limitare le zone di sovrapposizione; i fattori devono consentire una certa gradualità. 5

6 Generalmente tutte le comparazioni si possono effettuare suddivise in gruppi caratterizzati da alcuni principi base, quali: PRINCIPIO DELLA RARITA', per cui una Aree Dirigenziali è tanto più rilevante quanto più essa richiede investimenti formativi, competenze e conoscenze complesse ed attitudini particolari; queste Aree Dirigenziali sono ritenute "critiche" per la difficoltà di reperimento sul mercato del lavoro aggravata da una forte concorrenza. PRINCIPIO DELLE ATTIVlTA', per cui una Aree Dirigenziali è tanto più rilevante quanto più la sua complessità richiede un certo grado di iniziativa personale, capacità di giudizio, versatilità, capacità di analisi e sintesi. PRINCIPIO DELL'IMPORTANZA, per cui una Aree Dirigenziali è tanto più importante quanto più, in funzione del grado di responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi, sono rilevanti i risultati dei compiti svolti per l'andamento dell'organizzazione. COME SI PESA UN AREA DIRIGENZIALE Sarà cura della Direzione Generale, struttura deputata ad effettuare la pesatura delle Aree Dirigenziali, di predisporla avvalendosi delle informazioni fornite dalle Direzioni che le detengono: Risorse Umane, Finanza, Bilancio e Tributi, Programmazione e Controllo, etc.. oppure richiedendo un integrazione a singole Direzioni. QUANDO VIENE PESATA UN AREA DIRIGENZIALE La pesatura dell Area Dirigenziale è effettuata una prima volta a seguito della creazione/introduzione all interno della struttura organizzativa. Le variazioni alla pesatura di un Area Dirigenziale saranno effettuate esclusivamente in occasione di una SOSTANZIALE MODIFICA della posizione derivante da una variazione organizzativa e/o funzionale della struttura (ad es. riorganizzazione delle funzioni assegnate alla struttura deliberata in Giunta Comunale). Al di fuori di queste fattispecie, non sono previste modifiche della pesatura delle Aree Dirigenziali su richiesta dell interessato o del relativo dirigente, tranne che per correzioni di eventuali errori materiali. 6

7 SCELTA DEI FATTORI E PUNTEGGI ASSEGNATI AD OGNI SINGOLO FATTORE E SCHEDA RIEPILOGATIVA Per valutare un AREA DIRIGENZIALE, il METODO PROPOSTO utilizza i 4 FATTORI previsti nell art. 8 Criteri per la quantificazione e distribuzione della retribuzione di posizione e risultato, del Contratto Collettivo Decentrato Integrativo : F1 = RESPONSABILITA FORMALI E ORGANIZZATIVE F2 = COMPLESSITA DEL RUOLO GESTIONALE E RELAZIONALE F3 = COMPLESSITA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE F4 = PROFESSIONALITA RICHIESTA DALLA POSIZIONE I fattori a loro volta sono valutati secondo questo schema: F1 = RESPONSABILITA FORMALI E ORGANIZZATIVE (30%) S 1.1 Gestibilità delle responsabilità formali (9%) S 1.2 Ricaduta organizzativa (21%) F2 = COMPLESSITA DEL RUOLO GESTIONALE E RELAZIONALE (35%) S 2.1 Discrezionalità dell attività (14%) S 2.2 Abilità dei contatti (21%) F3 = COMPLESSITA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE (20%) S 3.1 Discrezionalità della gestione delle risorse (20%) F4 = PROFESSIONALITA RICHIESTA DALLA POSIZIONE (15%) S 4.1 Competenze richieste (15%) 7

8 Il PESO totale di ciascuna AREA DIRIGENZIALE, si determina sommando il risultato di ciascun SOTTOFATTORE (S i ). PESO AREA DIRIGENZIALE = Σ i S i Il risultato di ogni SOTTOFATTORE (S i ) si ottiene moltiplicando il PESO (P i ) del singolo sottofattore per il GRADO (G i ) attribuitogli (0,1,2,3). Dove il grado 0 corrisponde ad 0, il grado 1 ad 1/3, il grado 2 a 2/3 e il grado 3 a 3/3 (ossia 1): PESO AREA DIRIGENZIALE = Σ i ( P i *G i ) 8

9 Esempio di scheda di pesatura: SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI Punti: 1000 Area Direzione / Settore % Peso Descrizione Grado Punti RESPONSABILITA' FORMALI E ORGANIZZATIVE 9 90 GESTIBILITA' DELLE RESPONSABILITA' FORMALI RICADUTA ORGANIZZATIVA COMPLESSITA' DEL RUOLO GESTIONALE E RELAZIONALE DISCREZIONALITA' DELL'ATTIVITA' ABILITA DEI CONTATTI COMPLESSITA' DELLA GESTIONE DELLE RISORSE DISCREZIONALITA' DELLA GESTIONE DELLE RISORSE PROFESSIONALITA' RICHIESTA DALLA POSIZIONE COMPETENZE RICHIESTE Punteggio finale: note 9

10 Ogni singolo risultato è arrotondato (0-4 all'unità inferiore e 5-9 a quella superiore); Il grado di ogni singolo fattore può assumere i seguenti valori: (0 non presente - 3 massimo). Dove il grado 0 corrisponde ad 0, il grado 1 ad 1/3 dei punti previsti per il sottofattore, il grado 2 ai 2/3 dei punti previsti per il sottofattore e il grado 3 ai 3/3 (vale a dire alla totalità) dei punti previsti per il sottofattore. LE FASCE Ciascuna Area Dirigenziale sulla base del punteggio ottenuto sarà inserita in una fascia di appartenenza. Il sistema, così come previsto nel Contatto Collettivo Decentrato Integrativo, colloca ciascuna posizione in una delle sei fasce. Fascia A Fascia B Fascia C Fascia D Fascia E Fascia F da a Dopo aver effettuato la pesatura delle Aree Dirigenziali, si definiranno i valori minimi di ciascuna fascia. 10

11 ESEMPIO DI SCHEDA SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PESATURA DELLE AREE DIRIGENZIALI Punti: 1000 Area Direzione / Settore % Peso Descrizione Grado Punti RESPONSABILITA' FORMALI E ORGANIZZATIVE 9 90 GESTIBILITA' DELLE RESPONSABILITA' FORMALI RICADUTA ORGANIZZATIVA COMPLESSITA' DEL RUOLO GESTIONALE E RELAZIONALE DISCREZIONALITA' DELL'ATTIVITA' ABILITA DEI CONTATTI COMPLESSITA' DELLA GESTIONE DELLE RISORSE DISCREZIONALITA' DELLA GESTIONE DELLE RISORSE PROFESSIONALITA' RICHIESTA DALLA POSIZIONE COMPETENZE RICHIESTE Punteggio finale: 773 note 11

12 Esempio di suddivisione delle fasce relative alla pesatura delle Aree Dirigenziali: da a Fascia A Fascia B Fascia C Fascia D Fascia E Fascia F All Area Dirigenziale in oggetto, che ottiene un punteggio finale pari a 773 su 1000, attestandosi all interno dell intervallo , è assegnata la fascia C. 12

13 4 - ALLEGATO DECLARATORIE PER LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DEI FATTORI E DEI SOTTOFATTORI UTILIZZATI PER LA PESATURA DELL AREA DIRIGENZIALE 13

14 FATTORE 1: RESPONSABILITA FORMALI E ORGANIZZATIVE Sottofattore 1.1: GESTIBILITA DELLE RESPONSABILITA FORMALI S intende la possibilità da parte della posizione di controllare le responsabilità formali (penali, civili, amministrative, contabili) che la posizione stessa assume nel perfezionamento degli atti che predispone e/o dei servizi/prodotti che eroga. Grado 0 Grado 1 Grado 2 Grado 3 Alta gestibilità delle responsabilità, la posizione ha la possibilità di controllare completamente le proprie responsabilità senza particolari attenzioni. Media gestibilità delle responsabilità, la posizione ha la possibilità di controllare almeno in parte le proprie responsabilità con la normale diligenza. Bassa gestibilità delle responsabilità, basso controllo della posizione sulle responsabilità, che dipende da fattori interni affrontabili con adeguate conoscenze. Minima gestibilità delle responsabilità, basso controllo della posizione sulle responsabilità che possono essere affrontate con elevate esperienze e conoscenze. Sottofattore 1.2: RICADUTA ORGANIZZATIVA S intende la ricaduta dell attività svolta dalla posizione in termini organizzativi che sarà tanto maggiore quanto l attività, sarà in grado di condizionare l organizzazione del lavoro in termini di processi e servizi erogati non limitatamente ai processi e servizi direttamente gestiti. Grado 0 Grado 1 Grado 2 Grado 3 La posizione svolge funzioni che non hanno ricadute organizzative. La posizione svolge funzioni che hanno basse ricadute organizzative, generalmente circoscritte alle funzioni svolte. La posizione svolge funzioni che hanno medie ricadute organizzative, non circoscritte ai soli processi gestiti ma con ricadute più ampie all interno dell organizzazione o su gruppi esterni. La posizione svolge funzioni che hanno alte ricadute organizzative, in grado di influenzare molti processi gestiti anche da altre posizioni, con ricadute su tutta l organizzazione e sulle politiche dell ente. 14

15 FATTORE 2: COMPLESSITA DEL RUOLO GESTIONALE E RELAZIONALE Sottofattore 2.1: DISCREZIONALITA DELL ATTIVITA S intende il grado di discrezionalità dell attività amministrativa che sarà tanto maggiore quanto minore sarà la routinarietà e la ripetitività dell attività stessa. Il grado sarà massimo se i problemi gestionali affrontati saranno quanto più complessi e la cui soluzione dipenderà dall applicazione di modelli teorici da applicare al caso concreto che possono determinare un ampia variabilità delle soluzioni. Grado 0 Grado 1 Grado 2 Grado 3 L Area Dirigenziale si caratterizza per un assenza di discrezionalità dell attività. Le attività sono routinarie e ripetitive e non implicano la risoluzione di particolari problemi gestionali. L Area Dirigenziale si caratterizza per una bassa discrezionalità dell attività. Le attività hanno una complessità riferita ai soli aspetti tecnico professionali con limitate ricadute di tipo gestione. Il profilo è quello tipico di una posizione professionale L Area Dirigenziale si caratterizza per una media discrezionalità dell attività. Le attività sono routinarie ma anche ad hoc e implicano la risoluzione di problemi gestionali di discreta complessità. Per la risoluzione dei problemi gestionali, le attività non presuppongono la necessità di far riferimento a modelli esterni applicabili per analogia. L Area Dirigenziale si caratterizza per un alta discrezionalità dell attività. Le attività sono ad hoc e implicano la risoluzione di problemi gestionali di elevata complessità con possibilità di soluzione estremamente variabile. Per la risoluzione dei problemi gestionali, le attività presuppongono la necessità di riferirsi a modelli teorici non immediatamente utilizzabili. 15

16 Sottofattore 2.2: ABILITA DEI CONTATTI S intende l abilità nella gestione dei contatti esterni ed interni dipende direttamente dalla complessità dei contatti stessi. Complessità che sarà maggiore se interviene la necessità di cooperare con altri soggetti / unità organizzative e se dai contatti dipendono decisioni importanti per l unità organizzativa di riferimento o per la vita dell Ente. L abilità sarà maggiore se i contatti sono di tipo negoziale con più soggetti, se c è una prevalenza dei contatti esterni sui contatti interni, se i primi sono caratterizzati da funzioni di rappresentanza e se i secondi sono prevalentemente rivolti al vertice politico dell Ente e se le informazioni trasmesse sono di elevata complessità. Grado 0 Grado 1 Grado 2 Grado 3 I contatti interni ed esterni sono limitati e senza particolari ricadute sulle attività amministrative e della gestione. Le relazioni interne sono rivolte all unità organizzativa di appartenenza, quelle esterne, se presenti, sono di natura indiretta (epistolari o mediante l intervento di altri soggetti) e sono prevalentemente fondate su due soggetti interagenti. Le relazioni sono quasi interamente di natura interna. Le informazioni trasmesse sono semplici (trasmissioni di dati, comunicazioni di istruzioni, informazioni). I contatti interni ed esterni sono di media complessità. Le relazioni interne sono rivolte all unità organizzativa di appartenenza, quelle esterne sono di natura indiretta (epistolari o mediante l intervento di altri soggetti) e sono prevalentemente fondate su due soggetti interagenti. Vi è una prevalenza delle relazioni interne sulle relazioni esterne. Le informazioni trasmesse sono di media complessità. I contatti interni ed esterni sono importanti, la loro natura è complessa ed è importante cooperare. Le relazioni interne sono rivolte a più unità organizzative nell ambito dell unità organizzativa di riferimento o a unità organizzative esterne a quella di riferimento. Le relazioni esterne sono di natura negoziale con posizioni esterne di medio / alto livello. Le relazioni in genere sono fondate su più soggetti interagenti. Vi è una sostanziale uguaglianza tra le relazioni interne e le relazioni esterne. Le informazioni trasmesse sono di media / alta complessità. I contatti interni ed esterni sono di alto livello, si sostanziano in negoziati e decisioni importanti per l unità organizzativa di riferimento o per l Ente. Le relazioni interne sono prevalentemente con il vertice politico. Le relazioni esterne sono di natura diretta con funzioni di rappresentanza istituzionale dell Ente con posizioni esterne di livello molto elevato. Le relazioni in genere sono di natura negoziale e fondate su più soggetti interagenti. Vi è una prevalenza delle relazioni esterne sulle relazioni interne. Le informazioni trasmesse sono di elevata complessità. 16

17 FATTORE 3: COMPLESSITA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE Sottofattore 3.1: DISCREZIONALITA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE S intende il grado di discrezionalità nella gestione delle risorse, finanziarie (in entrata e in uscita), umane e strumentali. Grado 0 Grado 1 Grado 2 Grado 3 L attività di gestione delle risorse strumentali è limitata sia in termini qualitativi che quantitativi in rapporto alle altre posizioni L attività di gestione delle risorse strumentali presenta bassa discrezionalità. La gestione è vincolata e/o di responsabilità di altra posizione dirigenziale. L attività di gestione delle risorse strumentali presenta media discrezionalità. La gestione è vincolata e/o di responsabilità di altra posizione. In particolare, per quanto concerne le risorse finanziarie, si gestisce parte del budget in autonomia e si collabora alla gestione economica complessiva. L attività di gestione delle risorse strumentali presenta discrezionalità limitata dai soli aspetti giuridici e tecnici. In particolare, per quanto concerne le risorse finanziarie, il budget attribuito è gestito in totale autonomia. 17

18 FATTORE 4: PROFESSIONALITA RICHIESTA DALLA POSIZIONE Sottofattore 4.1: COMPETENZE RICHIESTE L Area Dirigenziale può essere ricoperta da persone che possiedono elevate competenze specifiche connesse al ruolo da ricoprire, acquisite attraverso titoli culturali/professionali e/o esperienza maturata in ambito lavorativo certificabile attraverso il curriculum. Grado 0 Grado 1 Grado 2 Grado 3 Non sono richieste competenze o conoscenze gestionali o specialistiche differenti da quelle richieste per l immissione in ruolo della dirigenza. E richiesta una competenza specialistica specifica con buoni livelli di approfondimento. E richiesto una competenza prurispecialistiica su diversi campi disciplinari ed amministrativi e buone competenze manageriali. Sono richieste competenze plurispecialistiche, con elevate capacità amministrative e manageriali. 18