ANALISI, IMPLEMENTAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO DI UN MODELLO ORGANIZZATIVO PREVENTIVO EX D.LGS. 231 IN UNA PICCOLA MEDIA IMPRESA.

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1 ANALISI, IMPLEMENTAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO DI UN MODELLO ORGANIZZATIVO PREVENTIVO EX D.LGS. 231 IN UNA PICCOLA MEDIA IMPRESA (Parte Speciale) 1

2 Indice: Parte Speciale Come si progetta, implementa e controlla il modello organizzativo (come interviene lo Studio Taliento): Fase 1 (analisi) 1.1 Analisi dell attività esercitata 1.2 Primo risk assessment: attività esercitata vs reati ex Analisi del modello organizzativo esistente 1.4 Secondo risk assessment: modello organizzativo esistente VS reati ex 231 Fase 2 (progettazione) 2.1 Interventi sull organizzazione - il modello organizzativo complessivo 2.2 Interventi sull organizzazione - il modello organizzativo ex Risk assessment simulato sul modello finale eventuali aggiustamenti Fase 3 (implementazione) 3.1 Implementazione del modello organizzativo definitivo 3.2 Implementazione del sistema di gestione e controllo del modello organizzativo 3.3 Definizione della governance 231. Fase 4 (gestione e controllo) 4.1 Messa a regime 4.2 Followup periodico 4.3 Eventuali aggiustamenti. 2

3 Come Studio Taliento approccia la tematica 231: progettazione, implementazione, gestione e controllo del modello organizzativo: Il nostro Studio progetta, implementa, gestisce e controlla il modello organizzativo atto a prevenire i reati ex. 231 secondo il seguente approccio logico: Fase 1 (analisi): 1.1 Analisi dell attività esercitata 1.2 Primo risk assessment: attività esercitata vs reati ex Analisi del modello organizzativo esistente 1.4 Secondo risk assessment: modello organizzativo esistente VS reati ex 231 Fase 2 (progettazione): 2.1 Interventi sull organizzazione - il modello organizzativo complessivo 2.2 Interventi sull organizzazione - il modello organizzativo ex Risk assessment simulato sul modello finale eventuali aggiustamenti Fase 3 (implementazione): 3.1 Implementazione del modello organizzativo definitivo 3.2 Implementazione del sistema di gestione e controllo del modello organizzativo 3.3 Definizione della governance 231. Fase 4 (gestione e controllo): 4.1 Messa a regime 4.2 Followup periodico 4.3 Eventuali aggiustamenti. Analisi status quo Mappa intervento Progettazione modello Modello definitivo NO Simulazione stress NO SI Continuità SI Controllo Funzionam. Implement. sul sistema 3

4 Fase 1-1 Analisi dell attività esercitata L analisi si rivolge alle seguenti caratteristiche strutturali dell ente: Qual è l attività istituzionale della società? Qual è l attività che svolge effettivamente la società? Come viene svolta l attività effettiva della società? L analisi viene condotta attraverso l indagine e la descrizione minuziosa dei processi aziendali intesi come meccanismi operativi, ovvero come processi che sottintendono al funzionamento di un sistema formato da persone (interne ed esterne all ente), beni strumentali materiali e immateriali (interni e esterni all ente), oltre che risorse finanziarie per il raggiungimento dell obiettivo del processo stesso, detto anche ciclo : Ciclo attivo: come originano i ricavi da vendita di beni o dalle prestazioni di servizio Ciclo passivo tipico: dove originano i costi produttivi Ciclo produttivo Ciclo passivo dei costi generali Ciclo finanziario Ciclo del personale Ciclo dei rapporti con enti pubblici al di fuori dal ciclo produttivo Ciclo dei rapporti con parti sociali Ciclo degli adempimenti civilistici Ciclo degli adempimenti fiscali Governance Audit e revisione Sistema informativo aziendale (il sistema informativo costituisce l ossatura dell organizzazione ed è il meccanismo operativo su cui in genere si interviene maggiormente per la predisposizione del modello generale e preventivo 231 in particolare). Il documento finale di questa prima analisi è la definizione dei processi aziendali con l obiettivo di fornire un supporto per una prima mappatura dei rischi connessi alla commissione dei reati previsti dalla 231. Analisi status quo Mappa intervento 4

5 Fase 1 2 Primo risk assessment: attività esercitata vs reati ex 231 (pag. 26) Questa seconda attività ha l obiettivo di dare una prima valutazione della correlazione tra l attività effettivamente esercitata ed i reati previsti dalla 231 attraverso l analisi dei processi aziendali. Non siamo ancora però nella fase di analisi dell esistenza o meno dei meccanismi atti a prevenire la commissione dei reati 231. Qui siamo in una fase ancora preliminare dove, a bocce ferme, si vuole valutare la potenzialità da parte dell attività di commettere (tramite i meccanismi operativi esistenti ed effettivi) reati ex 231. Il risultato visivo è una tabella a doppia entrata (lunga e larga in funzione del grado di dettaglio espresso) con la quale ci si può fare una prima concreta idea del grado di approfondimento con il quale è necessario procedere nella ristrutturazione dell organizzazione in ottica 231, e non solo. Quest analisi è una buona occasione per sottoporre a revisione TUTTA L ORGANIZZAZIONE NEL SUO COMPLESSO. Un assunto che pochi fanno perché purtroppo, nella maggior parte dei casi, ad occuparsi della materia sono giuristi e fiscalisti e non uomini di organizzazione. CATEGORIA REATI REATI CICLO 1 CICLO 2 CICLO 3 CICLO 4 CICLO 5 CICLO 6 CICLO 7 CICLO 8 CICLO 9 Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 RISCHIO ALTO RISCHIO MEDIO RISCHIO BASSO RISCHIO INESISTENTE 5

6 Fase 1-3 Analisi del modello organizzativo esistente A questo punto è necessario passare da una visione statica della mappatura dei rischi ad una visione dinamica: data l attività esercitata (vista nell accezione organizzativa del termine) e data la mappatura dei reati ex 231, come risponde la struttura con il suo sistema organizzativo? Qual è cioè la modalità del suo funzionamento? Quali sono: Le job description delle figure apicali e dei sottoposti Le deleghe I sistemi di controllo? Per sistema organizzativo noi intendiamo quindi l insieme delle persone (descritto in un organigramma) in relazione alle funzioni che svolgono alla luce del sistema complessivo di deleghe e di controllo. L attività consiste quindi in: ricostruzione dell organigramma (ove non esistente) ricostruzione del funzionigramma (job description ove non esistenti) analisi delle deleghe (ove esistenti) analisi del sistema di controllo (ove esistente) l obiettivo è quello di poter procedere con la valutazione di tutto il sistema organizzativo di cui il modello preventivo 231 costituisce una parte. SI prenda ad esempio la mappatura del ciclo 3 di cui al punto precedente: CATEGORIA REATI REATI CICLO 3 Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 L obiettivo dell analisi è quello di scrivere il sistema organizzativo dei cicli nel suo complesso e di sovrapporre la mappa dei rischi potenziali per individuare quali settori dell organigramma (in base ai compiti svolti) sono quelli dove bisogna maggiormente 6

7 intervenire sia in logica 231 (vedi punto successivo) che nella logica della riorganizzazione complessiva. Fase 1-4 Secondo risk assessment: modello organizzativo esistente VS reati ex 231 Il modello organizzativo atto a prevenire i reati 231 è un sottomodello rispetto al sistema organizzativo generale. A seguito dell attività di cui alla fase 1 possono quindi verificarsi diversi scenari: L azienda ha un buon sistema organizzativo generale ed una buona predisposizione per il modello ex 231 L azienda ha un buon sistema organizzativo generale ma una non buona predisposizione per il modello 231 L azienda ha un non buono sistema organizzativo generale ed una non buona predisposizione al modello 231 (paradossale, ma non impossibile) L azienda ha un non buono sistema organizzativo generale ma una buona predisposizione all implementazione di un modello preventivo ex 231. In base a ciò che sono le risultanze dell analisi, il nostro approccio consente quindi di intervenire sia con riferimento alle prescrizioni del D.Lgs. 231, ma anche (in aggiunta) di analizzare e sottoporre ad ulteriore analisi il modello organizzativo aziendale nel suo complesso. REATI 231 CATEGORIA REATI REATI CICLO 3 POSIZIONE Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 APICALE 1 SOTTOPOSTO 1 SOTTOPOSTO 1.1 SOTTOPOSTO 1.2 SOTTOPOSTO 1.3 7

8 Fase 2-1 Interventi sull organizzazione - il modello organizzativo complessivo Questa fase è opzionale. Come già più volte detto, ci deve essere la volontà da parte dell ente, a seguito dell attività di analisi, di voler sottoporre a revisione l intero sistema organizzativo aziendale con un intervento la cui entità è proporzionale al rapporto tra numero di aree sulle quali sarebbe necessario intervenire e numero di aree sulle quali si decide di intervenire. La fase di progettazione consiste quindi nel disegnare il sistema in funzione degli obiettivi preposti. Il metodo utilizzato è quello classico del disegno dell organizzazione partendo da risultati delle precedenti analisi: Definizione dell organigramma Definizione del funzionigramma Interventi sui beni aziendali umani e materiali per valutare eventuali investimenti e/o integrazioni Definizione delle job description Definizione del sistema di delega Definizione del sistema di governance e di controllo. In questo schema complessivo vengono automaticamente inseriti i meccanismi del modello organizzativo atto a prevenire i reati di cui al D.Lgs Si lavora quindi sul sistema generale, ma senza perdere di vista i risultati dei risk assessment operati nelle fasi precedenti. 8

9 Fase 2 2 Interventi sull organizzazione - il modello organizzativo 231 In questa fase si progetta il modello organizzativo atto a prevenire la commissione dei reati relativi alla 231 che può essere comunque reso avulso ed indipendente dalla revisione completa del sistema organizzativo complessivo. Si estrapolano cioè quei meccanismi che possono consentire una corretta prevenzione. Meccanismi che, a seconda della complessità organizzativa, si basano su: organigramma comunque completo come prescritto al punto precedente, ma con evidenza delle funzioni che interessano i reati 231 funzionigramma comunque completo come prescritto al punto precedente, ma con evidenza delle posizioni a rischio reati 231 deleghe con evidenza di quelle attribuite alle figure interessate dalla 231 sistema di controllo delle deleghe progettazione dei flussi informativi predisposizione della governante del modello predisposizione della gestione del modello predisposizione del controllo predisposizione dei sistemi di recovery. L attività più importante di questa fase è la predisposizione di tutto il materiale didattico che servirà a rendere coscienti ed informati i potenziali attori di modo che possano costantemente essere aggiornati sulla materia e sulle conseguenze di comportamenti non leciti: progettazione dell informativa al personale su tutta la problematica progettazione dell informativa al personale sulle modalità di intervento preparazione dell illustrazione del risk assessment esposizione di un codice etico dell ente in funzione del risk assessment. 9

10 Fase 2 3 Risk assessment simulato sul modello finale eventuali aggiustamenti Nessun modello organizzativo può dirsi funzionante se non viene messo alla prova degli eventi. Per evitare di testare i processi direttamente on the job è necessario procedere ad una serie di simulazioni orientate a valutare lo capacità di resistenza del modello allo stress. Analisi status quo Mappa intervento Progettazione modello Modello definitivo NO Simulazione stress NO SI Continuità SI Controllo Funzionam. Implement. sul sistema La simulazione ha l obiettivo di licenziare il modello organizzativo definitivo prima della sua implementazione. 10

11 Fase 3 1 Implementazione del modello organizzativo definitivo Attività: education al personale intero sulla problematica 231 education al personale apicale ed ai sottoposti sulla fase 1 e 2 implementazione di organigramma e funzionigramma del modello organizzativo attribuzione deleghe e definizione job description del modello organizzativo. Attenzione, le attività non sono mai calate dall alto e prevedono un processo interattivo e dialettico con il management interessato. L adozione del modello organizzativo passa assolutamente attraverso l attività di spiegazione di tutta la problematica a tutti gli interessati. L attività di education può essere svolta con sessioni dal vivo o a mezzo sistemi audio video o con sistemi misti. L importante è che qualsiasi sistema/metodo venga adottato, abbia dei meccanismi di accertamento sul grado di apprendimento da parte del personale. 11

12 Fase 3 2 Implementazione del sistema di gestione e controllo del modello organizzativo Il D.Lgs. 231 e le linee guida, oltre alla varia giurisprudenza, forniscono quelle che sono le prescrizioni per un buon sistema di gestione e controllo del modello organizzativo basato sulle figura chiave di un referente interno e di un organismo di vigilanza. L impianto effettivo di funzionamento pratico del modello organizzativo 231 consta quindi di tre parti: 1. la legge. Ovvero le prescrizioni del legislatore in materia 2. il codice etico, ovvero le prescrizioni del D.Lgs. adattate alla realtà aziendale 3. le regole di funzionamento del modello organizzativo, fatto di: infrastruttura persone strumenti codici di comportamento sistemi di gestione sistemi di controllo. Il modello organizzativo migliore è quello che si autogestisce. Esiste cioè la possibilità che il codice etico funzioni da sistema di autoregolamentazione delle persone con un sistema di controllo affidato ai gruppi di lavoro e non ai singoli. Questo è un sistema altamente efficiente che ha l ovvio limite di poter essere applicato solo laddove il lavoro di gruppo è un sistema di funzionamento in uso e consolidato. 12

13 Fase 3 3 Definizione della governance 231 Infine bisogna decidere i ruoli, il chi fa cosa per gestire e controllare il modello. Fino a questo punto è ipotizzabile ragionare sulla base di caselle. Da questo momento in poi le caselle debbono essere riempite con i nomi delle persone che hanno le caratteristiche, morali, personali e culturali per occupare il ruolo loro affidato. Noi siamo particolarmente favorevoli ad affidare la gestione del sistema ad un auditor interno che riferisca direttamente al consiglio di amministrazione e che sia dotato di una certa autonomia decisionale e finanziaria. In funzione della complessità aziendale, questa funzione può essere di un singolo o di un gruppo. Per quanto riguarda l odv, è nostra prassi che esso sia composto da: un uomo di organizzazione un giurista penalista un conoscitore di procedure amministrative tutti assolutamente indipendenti. Naturalmente si parla di consigli, non di prescrizioni. 13

14 Fase 4 (gestione e controllo) 4.1 Messa a regime 4.2 Followup periodico 4.3 Eventuali aggiustamenti. L ultima fase è la gestione del funzionamento del sistema ovvero il suo mantenimento che si basa sulla continua verifica della conformità al modello. Analisi status quo Mappa intervento Progettazione modello Modello definitivo NO Simulazione stress NO SI Continuità SI Controllo Funzionam. Implement. sul sistema 14