Balanced Scorecard Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta

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1 Balanced Scorecard Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta

2 LA FONDAZIONE

3 La Fondazione L Istituto Neurologico Carlo Besta, fondato nel 1918 e classificato dal 1981 come Istituto di Ricerca e Cura a Carattere Scientifico (IRCCS), è stato trasformato il 15 luglio 2006 in Fondazione IRCCS con personalità giuridica di diritto pubblico, ai sensi del decreto legislativo n. 288 del L Istituto è un centro leader nelle neuroscienze, riconosciuto a livello internazionale, e fa parte della rete H.P.H. (Health Promoting Hospital), un progetto dell Organizzazione Mondiale della Sanità finalizzato alla promozione della salute.

4 La Mission La missione dell Istituto C. Besta è di fornire agli assistiti servizi diagnostici e terapeutici estremamente avanzati e di altissima qualità. La missione della Fondazione IRCCS è rispondere al bisogno di salute secondo criteri di qualità, eticità, efficienza ed innovazione scientifica, avendo come valore di riferimento la centralità della persona. La filosofia dell Istituto porta ad una sinergia tra ricerca scientifica e attività di ricovero e cura che dà origine ad un continuo miglioramento dell efficacia terapeutica. L Istituto è al servizio dei pazienti e delle loro famiglie nel pieno rispetto dei principi etici.

5 La Mission La Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta persegue le seguenti finalità: svolgere l attività di assistenza sanitaria e di ricerca biomedica, sanitaria, di tipo clinico e finalizzata alla cura (ricerca traslazionale); elaborare ed attuare programmi di formazione professionale e di educazione sanitaria; fornire supporto alle università (istruzione e formazione pre e post laurea); sperimentare e monitorare forme innovative di gestione e organizzazione in campo sanitario e di ricerca biomedica.

6 La Mission ll Besta coniuga in modo sinergico le attività di ricerca scientifica, di diagnosi e cura che danno origine ad un continuo miglioramento dell efficacia terapeutica nell ambito della neurologica clinica e di base e si occupa dei disturbi neurologici dell adulto e del bambino, delle patologie neurochirurgiche ed oncologiche, delle malattie croniche e rare.

7 La struttura organizzativa

8 L attività clinica 223 posti letto accreditati dal Servizio Sanitario Nazionale ricoveri in regime ordinario (più del 54% fuori regione); day hospital (circa 42% fuori regione); interventi di neurochirurgia; prestazioni ambulatoriali. I pazienti ricoverati sono affetti da patologie del sistema nervoso. I casi più numerosi sono: chirurgica dell encefalo, neurochirurgica della colonna vertebrale, malattie degenerative del sistema nervoso, sclerosi multipla, epilessie nell infanzia e nell età adulta.

9 L attività di ricerca L Istituto Neurologico Carlo Besta sviluppa una ricerca tecnologicamente avanzata e focalizzata sulle malattie neurologiche più significative. In particolare si possono citare le malattie neurodegenerative (Alzheimer, Parkinson, Sclerosi Laterale Amiotrofica); i tumori del sistema nervoso; le patologie autoimmuni (Sclerosi Multipla, Miastenia); le epilessie, le malattie degenerative genetiche e le malattie dello sviluppo infantile e dell adolescenza. La strategia di ricerca si sviluppa su cinque principali linee operative: la ricerca biologica di base, la ricerca tecnologica strumentale, le terapie innovative, la ricerca clinica, la ricerca sanitaria e degli impatti sociali della diagnosi, cura e prevenzione.

10 IL PROGETTO BALANCED SCORECARD

11 Perché un progetto sul Balanced Scorecard? Negli ultimi mesi del 2004, Ce.Ri.S.Ma.S. completò un audit del sistema di obiettivi e dei processi di goal setting dell Istituto Neurologico C. Besta. Il report finale che sintetizzava i principali risultati dell analisi identificava le modalità attraverso le quali sostenere la razionalizzazione del sistema di obiettivi ed ipotizzava un piano d azione coerente con l analisi svolta. L adozione di uno strumento di misurazione delle performance di tipo multidimensionale ed in grado di rappresentare compiutamente le strategie dell Istituto (Balanced Scorecard) era stato indicato come una delle scelte obbligate per realizzare questo processo di cambiamento.

12 Perche il BSC al Besta? L adozione di uno strumento di misurazione delle performance di tipo multidimensionale ed in grado di rappresentare compiutamente le strategie dell Istituto (Balanced Scorecard) è stato indicato come una delle scelte obbligate per realizzare questo processo di cambiamento. Nel 2007, il Balanced Scorecard è stato implementato in un numero limitato di unità pilota, così da porre l Istituto nelle migliori condizioni per estendere, nel 2008, l impiego del Balanced Scorecard a tutta la struttura organizzativa, fino a renderlo parte integrante (e stabile) dei suoi processi manageriali.

13 Il progetto pilota

14 L'eredità del progetto "pilota" 14

15 Direzione Scientifica (strategy map)

16 Direzione Scientifica (analisi KPI) Elevata Grant Trial clinici sponsorizzati % aggiornamento parco tecnologico % produttività scientifica % grant competitivi Valore medio IF Investimenti in tecnologia ( ) % grant giver % grant internazionali RILEVANZA Valore medio pubblicazioni Valore medio grant Anzianità media ricercatori Tasso di obsolescenza parco tecnologico Investimenti in tecnologia ( %) Costo personale di ricerca Ricercatori (FTE) % pubblicazioni interdipartimentali Application success rate (% vs % pubblicazioni inter-u.o. numero) % utilizzo parco tecnologico Application success rate (% vs ) Turnover in entrata Turnover in uscita Modesta Modesto COSTO Elevato

17 Le "modalità d'uso" del BSC

18 Oltre un progetto pilota Nel 2008, è stato deciso di estendere l impiego del Balanced Scorecard a tutta la struttura organizzativa, fino a rendere questo strumento parte integrante (e stabile) de processi manageriali dell Istituto.

19 Il cascading del BSC (Pilota 2007)

20 Il cascading del BSC (2008)

21 Il cascading del BSC (2009)

22 Il cascading del BSC 2010

23 Il design del BSC

24 Direzione Generale (strategy map)

25 Direzione Generale (analisi KPI)

26 Lo sviluppo della piattaforma informativa

27 CONCLUSIONI

28 Un bilancio della nostra esperienza

29 I nostri prossimi passi

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