Turnaround. Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia. di Massimo Lazzari (*)

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1 Tecniche Turnaround Turnaround e ritorno al valore: la provincia di Bologna ed il caso Alta Tecnologia Italiana SpA di Massimo Lazzari (*) Prosegue la serie di 10 contributi dedicati al turnaround come via per il ritorno alla creazione di valore aziendale: questo contributo è dedicato alla Provincia di Bologna ed al caso di turnaround aziendale della Alta Tecnologia Italiana SpA. Introduzione Prosegue l analisi che si propone di affrontare il tema del turnaround aziendale, legandolo direttamente al concetto di creazione/distruzione di valore: a tal fine, si presenteranno i risultati di un osservatorio effettuato su un campione di PMI dell Emilia Romagna (1) (si veda la Tavola 1 per la composizione del campione), con dimensioni comprese tra i 5 e i 50 mln di fatturato, ed alcuni casi di turnaround aziendali. Mentre nel primo contributo (2) è stata effettuata una panoramica generale sul tema del turnaround, sull evoluzione del contesto di riferimento (di mercato e normativo) italiano e sui macro-risultati dell osservatorio realizzato, il secondo (3) ed il terzo (4) contributo del filone sono stati dedicati alla pubblicazione dei risultati dell osservatorio relativi alle Province di Piacenza e Rimini, ed alla trattazione di due casi di turnaround. In questo contributo, e nei successivi sei, verranno presentati: i risultati dell osservatorio realizzato per ciascuna delle altre 7 Province dell Emilia Romagna; un caso aziendale di turnaround di successo. Questo contributo è dedicato alla Provincia di Bologna ed al caso di turnaround della Alta Tecnologia Italiana SpA. L osservatorio sulla Provincia di Bologna Il campione di imprese incluso nell osservatorio Il campione di imprese incluso nell osservatorio risulta costituito da imprese, con sede nella provincia di Bologna, e con fatturato 2005 compreso tra 5 e 50 mln. Nella Tavola 2 è riportata la segmentazione del campione di imprese incluse nell osservatorio in funzione di: settore di attività (5); dimensione (6). Analizzando la Tavola si possono fare le seguenti considerazioni: Note: (*) Consulente Mondaini partners Srl. (1) Secondo un recente studio D&B, apparso sul sole 24 Ore di lunedì 2 luglio 2007, la Regione Emilia Romagna si è posizionata al 9 posto tra le Regioni italiane per numero di fallimenti nel corso del 2006, con 502 casi su un totale nazionale di (2) «Turnaround e ritorno al valore: lo scenario per le imprese dell Emilia Romagna» Lazzari,Amministrazione & Finanza, n. 13, (3) «Turnaround e ritorno al valore: la Provincia di Piacenza ed il caso Ristorazione Italiana Srl» Lazzari, Amministrazione & Finanza, n. 14, Prosegue con questo una serie di 10 contributi dedicati al turnaround come via per il ritorno alla creazione di valore aziendale: in ciascuno dei prossimi contributi verranno pubblicati i risultati dell osservatorio relativi ad una delle altre province dell Emilia Romagna ed un caso aziendale di turnaround di successo. (4) «Turnaround e ritorno al valore: la Provincia di Rimini ed il caso Motori Italiani SpA» Lazzari, Amministrazione & Finanza, n. 15/16, (5) La classificazione settoriale è stata effettuata partendo dai Codici ATE- CO 2002 e individuando 29 classi settoriali (6) La classificazione dimensionale è stata effettuata partendo dal fatturato 2005 e individuando 3 classi dimensionali: fatturato compreso tra 5 e 10 mln ; fatturato compreso tra 10 e 25 mln ; fatturato compreso tra 25 e 50 mln. 58

2 Turnaround Tecniche i settori più rappresentati sono sicuramente quelli del commercio (367 imprese, pari al 26,8% del totale), della meccanica (204 imprese, pari al 14,9% del totale) e delle costruzioni (91 imprese, pari al 6,6% del totale); circa la metà delle imprese considerate ricade nella classe dimensionale più piccola (692 imprese, pari al 50,5% del totale, con fatturati 2005 compresi tra 5 e 10 mln ), mentre il 35,4% (484 imprese) presenta fatturati 2005 compresi tra 10 e 25 mln, e soltanto il 14,1% (193 imprese) presenta fatturati 2005 superiori ai 25 mln. La mappa del valore Per monitorare la capacità delle imprese incluse nell osservatorio di creare valore, viene utilizzata la Tavola 1 Il campione di imprese analizzato Tavola 2 Il campione di imprese analizzato - Bologna 59

3 Tecniche Turnaround mappa del valore; tale strumento è una rappresentazione grafica del posizionamento delle imprese in funzione di due indicatori: 1) la crescita, misurata come la variazione media del fatturato nel triennio ; 2) la redditività, misurata come la variazione media del ROI nel triennio Vengono quindi individuate 9 classi di posizionamento, in funzione di 3 intervalli definiti per ciascuno dei 2 indicatori: per la crescita: variazione media del fatturato superiore a 10%, compresa tra -10% e 10%, inferiore a - 10%; per la redditività: variazione media del ROI superiore a 25%, compresa tra -25% e 25%, inferiore a - 25% In questo modo è possibile individuare, in linea di massima, quali e quante sono le imprese che stanno creando / distruggendo valore. Nel caso specifico della Provincia di Bologna (si veda la Tavola 3) l analisi effettuata consente di fare le seguenti considerazioni: 40 imprese (il 2,9% del totale) hanno subito un calo brusco sia del fatturato (a tassi medi annui superiori al 10%) che della redditività (a tassi medi annui superiori al 25%): queste imprese stanno sicuramente distruggendo valore e, da questa prima analisi, potrebbero essere i principali indiziati per l implementazione di un processo di vero e proprio turnaround; 143 imprese (il 10,4% del totale) hanno subito un calo brusco della redditività (a tassi medi annui superiori al 25%), accompagnato da una crescita del fatturato (a tassi medi annui superiori al 10%): queste imprese non stanno sicuramente creando valore e, in tali casi, un processo di turnaround dovrebbe essere finalizzato al recupero di redditività; 216 imprese (il 15,8% del totale) hanno subito un calo brusco della redditività (a tassi medi annui superiori al 25%), mentre il fatturato è rimasto sostanzialmente invariato (tassi medi annui compresi tra - 10% e 10%): queste imprese non stanno sicuramente creando valore, anzi probabilmente lo stanno distruggendo; 26 imprese (l 1,2% del totale) hanno subito un calo brusco del fatturato (a tassi medi annui superiori al 10%), accompagnato da una crescita della redditività (a tassi medi annui superiori al 25%): queste imprese non stanno sfruttando appieno le loro potenzialità di creazione di valore e, in tali casi, un processo di turnaround dovrebbe essere finalizzato al recupero dei volumi mantenendo la redditività; 14 imprese (l 1,0% del totale) hanno subito un calo brusco del fatturato (a tassi medi annui superiori al 10%), mentre la redditività è variata in misura marginale (tassi medi annui compresi tra -25% e 25%): queste imprese non stanno sicuramente creando valore, anzi probabilmente lo stanno distruggendo. Tavola 3 La mappa del valore - Bologna 60

4 Turnaround Tecniche Il Turnaround Index Il secondo strumento utilizzato nell osservatorio, finalizzato alla misurazione della propensione di ciascuna singola impresa al turnaround, è il Turnaround Index: questo indice, misurato in funzione delle performance economico - finanziario - patrimoniali dell impresa può assumere valori compresi tra 0,1 (performance soddisfacenti, e quindi bassa propensione al turnaround) e 0,9 (performance insoddisfacenti, e quindi elevata propensione al turnaround). Il Turnaround Index è funzione di 7 indicatori di performance: il ROS, ovvero la redditività delle vendite nel 2005; il ROI medio, ovvero la variazione media del ROI nel triennio ; il Fatturato medio, ovvero la variazione media del fatturato nel triennio ; la Capitalizzazione, ovvero il rapporto tra mezzi propri e capitale investito nel 2005; la Copertura della Posizione Finanziaria Netta, ovvero il rapporto tra mezzi propri e debito / credito finanziario netto nel 2005; la Copertura degli Oneri Finanziari, ovvero il rapporto tra margine operativo lordo e oneri finanziari nel 2005; la Capacità di generare cassa, ovvero il rapporto tra flussi di cassa della gestione operativa reale e fatturato nel Misurando il Turnaround Index per ciascuna delle imprese considerate, è stato quindi possibile analizzare la distribuzione dell indicatore all interno del campione selezionato. Nel caso specifico della Provincia di Bologna, la distribuzione del Turnaround Index è riportata graficamente nella Tavola 4, mentre nella Tavola 5 è riportato il dettaglio dell analisi per classe settoriale e dimensionale. Analizzando le due Tavole si possono effettuare le seguenti considerazioni: la maggior parte delle imprese (938 imprese, il 69% del totale) assumono un valore del Turnaround Index compreso tra 0,3 e 0,5; solo 151 imprese (l 11% del totale) presentano valori del Turnaround Index inferiori a 0,3, denotando quindi una bassa propensione al turnaround; ben 280 imprese (il 20% del totale) presentano valori del Turnaround Index superiori a 0,5, indicando quindi una propensione al turnaround elevata; i settori più a rischio, in questo senso, sono quelli del commercio, dell automotive, della meccanica e dei servizi; la classe dimensionale più a rischio, infine, è quella delle imprese con fatturato compreso tra 5 e 10 mln, con ben 152 imprese su un totale di 692 (il 22%) che presentano valori del Turnaround Index superiori a 0,5. Tavola 4 Il Turnaround Index - Bologna 61

5 Tecniche Turnaround Il caso Alta Tecnologia Italiana SpA L impresa e la situazione precedente al turnaround Alta Tecnologia Italiana SpA (7) è un impresa emiliana operante, da oltre 60 anni, nel settore della ricerca, sviluppo e produzione di sistemi complessi di potenza per la ricerca e per l industria. Dopo una serie di acquisizioni mirate, in Italia e all estero, Alta Tecnologia Italiana SpA oggi si presenta come un gruppo industriale articolato in 4 settori di attività: 1) sistemi di potenza per applicazioni industriali; 2) sistemi di potenza per applicazioni in laboratori di ricerca; 3) sistemi di potenza per i trasporti terrestri; 4) sistemi di potenza per la produzione e la distribuzione di energia. Alla fine del 2004 all azienda si presentò l opportunità di entrare da protagonista, forte delle competenze acquisite e dell immagine internazionale, in due grossi progetti di respiro europeo, finalizzati alla realizzazione di macchinari tecnologicamente avanzati per la diagnosi e la cura di malattie tumorali. La decisione, tuttavia, comportava una serie di valutazioni preliminari: innanzitutto si rendevano necessari elevatissimi investimenti iniziali, sia tecnologici che in risorse umane, per affrontare la fase di prototipizzazione degli impianti e per adeguare la struttura alle nuove necessità produttive; lo sviluppo sarebbe stato indirizzato verso prodotti e mercati soltanto in parte conosciuti dall azienda, quindi si rendeva necessaria la creazione di legami, più o meno forti, con altre realtà aziendali già operanti nel settore; la crescita per vie esterne si proponeva anche come condizione fondamentale per vincere la concorrenza degli altri attori in gara per l assegnazione dei due progetti (quasi tutti grandi gruppi internazionali). Il turnaround di Alta Tecnologia Italiana SpA Si trattava dunque di ridisegnare la configurazione futura del Gruppo industriale: anche se non vi era una situazione di crisi o di tensione finanziaria, di fatto si rendeva necessario avviare un processo di turnaround. La strategia che l azienda decise di adottare, per l individuazione del percorso di crescita decisa ed Nota: (7) Il caso di Alta Tecnologia Italiana SpA è già stato trattato in «La ricerca della dimensione ottimale per le aziende italiane» Lazzari, Amministrazione & Finanza n. 5, Tavola 5 Il Turnaround Index per classe settoriale e dimensionale 62

6 Turnaround Tecniche equilibrata più adatto alla realtà ed agli obiettivi aziendali, prevedeva un giusto mix di crescita interna ed esterna (si veda la Tavola 6), e nello specifico: la crescita interna sarebbe stata realizzata potenziando i processi di ricerca e sviluppo, ai fini di sviluppare ulteriormente, nel breve periodo, i business attuali e, nel medio-lungo, di acquisire le competenze necessarie per poter entrare nei nuovi business, rappresentati dai due grossi progetti; la crescita esterna sarebbe invece stata realizzata attraverso l aggregazione di due aziende di piccolemedie dimensioni, operanti già in settori direttamente collegati ai nuovi business, e quindi in grado di consentire all azienda di competere meglio con i gruppi concorrenti candidati anch essi alla partecipazione ai due progetti: si trattava quindi di attuare una vera e propria diversificazione dei business. Il piano strategico del turnaround che venne realizzato prevedeva quindi: investimenti tecnici e di marketing complessivi per lo sviluppo dei business attuali, dal 2005 al 2010 per 2,5 mln ; investimenti tecnici complessivi relativi al primo progetto, dal 2006 al 2010 per 2 mln ; investimenti tecnici complessivi relativi al secondo progetto, dal 2006 al 2010, per 6,5 mln ; acquisizione delle partecipazioni di maggioranza in un azienda italiana (effettuata nel 2005) e in un azienda estera (prevista per il 2007), per un investimento complessivo di 1,8 mln. La proprietà di Alta Tecnologia Italiana SpA decise di supportare finanziariamente tutti questi investimenti attraverso il ricorso a forme ibride di finanziamento, in modo da non incrementare eccessivamente l esposizione finanziaria del gruppo; la strategia che venne decisa prevedeva di: emettere un prestito obbligazionario dell importo di 1 mln, riservato ai soci attuali; accendere un prestito partecipativo dell importo di 9 mln, di cui 4,5 mln sotto forma di debito senior e 4,5 mln sotto forma di mezzanino (e quindi configurabili come equity). Le modalità organizzative e operative di gestione del turnaround di Alta Tecnologia Italiana SpA Si rendeva necessario, tuttavia, decidere anche le modalità organizzative ed operative che avrebbero consentito all azienda, negli anni del turnaround, di gestire al meglio, e contemporaneamente, lo sviluppo dei business attuali e le complessità gestionali che sarebbero sicuramente derivate dall ingresso e lo sviluppo dei nuovi business. A tal fine, la soluzione, fortemente innovativa per una PMI, che si decise di adottare consistette in un iniziativa organizzativa, molto simile a quella trattata nel corso del precedente contributo a propo- Tavola 6 Il percorso per la crescita equilibrata 63

7 Tecniche Turnaround sito del caso Motori Italiani SpA (8) (si veda la Tavola 7): venne introdotto, in staff al CdA, il Turnaround Team, un organo temporaneo (che sarebbe rimasto in carica per la durata del turnaround, ovvero per il periodo ) costituito dai principali responsabili delle varie funzioni aziendali e da alcuni professionisti esterni, esperti nella gestione di situazioni speciali, cui fu affidata la gestione organizzativa del Team La mission di questo organo fu stabilita nella gestione di tutte le attività e le iniziative strategiche finalizzate alla realizzazione del turnaround; in questo modo, i responsabili aziendali poterono affiancare, nella maniera più efficace ed efficiente, allo svolgimento delle proprie mansioni tradizionali, la gestione strategica ed operativa delle attività necessarie per la realizzazione del processo di ristrutturazione. I risultati ottenuti da Alta Tecnologia Italiana SpA attraverso il turnaround Il Business Plan del turnaround realizzato a inizio 2005 (riportato nella Tavola 8) dalla Direzione di Alta Tecnologia Italiana SpA prevedeva di raggiungere i seguenti obiettivi: una crescita del fatturato consolidato del Gruppo, dai 31 mln del 2004 fino ai 127 mln nel 2010, ad un tasso medio del 29% annuo; una crescita del Mol, dal 6,8% del fatturato nel 2004 al 25,5% nel 2010; una crescita dell utile netto, dallo 0,7% del fatturato nel 2004 al 14,9% nel 2010; una crescita del capitale investito, dai 27 mln del 2004 fino ai 114 mln nel 2010; l abbattimento del debito finanziario netto nel 2009; la generazione complessiva, nel periodo , di 37 mln di cash flow; l incremento della capitalizzazione fino a 64 mln nel 2010, con un leverage nello stesso anno inferiore a 1. Alta Tecnologia Italiana SpA oggi sta portando avanti il processo di turnaround descritto, nel pieno rispetto dei tempi e degli obiettivi prefissati: ha già effettuato la prima operazione straordinaria, sta vagliando le seconda ed attualmente è in piena corsa per l assegnazione dei due progetti. Conclusioni In questo contributo è stata analizzata la situazione delle PMI della Provincia di Bologna. Dall analisi effettuata emerge che vi sono, all interno del campione preso in considerazione, diverse imprese che, Nota: (8) Si veda la nota 5. Tavola 7 L organigramma del turnaround di Alta Tecnologia Italiana SpA 64

8 Turnaround Tecniche alla luce delle performance economico- degli ultimi anni, potrebbero essere indicate come target per un turnaround. In questo senso, emerge che le imprese più a rischio sembrano essere quelle di piccole dimensioni (fatturati compresi tra 5 e 10 mln ), appartenenti ai settori del commercio, dell automotive, della meccanica e dei servizi. È stato poi presentato il caso di turnaround dell impresa emiliana Alta Tecnologia Italiana SpA. Come si è visto, in questo caso l implementazione del processo di turnaround non è stata finalizzata a risolvere una situazione di crisi o di tensione finanziaria, bensì è stata valutata essere l unica via possibile per consentire all azienda di sviluppare un percorso di crescita decisa ed equilibrata. L aspetto più interessante del caso trattato riguarda, infatti, il modello di crescita adottato dall azienda, un giusto mix di via interna, attraverso la ricerca e l innovazione dei prodotti, ed esterna, attraverso la realizzazione di alcune operazioni straordinarie, nell ottica della diversificazione del business. Nel prossimo contributo verrà analizzata la Provincia di Reggio Emilia ed il caso di Enologia Italiana Srl. Tavola 8 Il business plan del turnaround di Alta Tecnologia Italiana SpA 65