Deutsche Bank Spa - Divisione Private & Business Clients

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1 Deutsche Bank Spa - Divisione Private & Business Clients Modelli Organizzativi e Sistemi Informatici a Supporto del Segmento Private Banking - L Esperienza Deutsche Bank Italia Milano, 14 Ottobre 2004 Dott. Roberto Dalla Benetta ChiefOperating Officer - Private & Business Clients Italy

2 Agenda Deutsche Bank in Italia Il Segmento Private Banking: Modelli Organizzativi a contronto Il Modello Organizzativo Deutsche Bank ed i Sistemi Informatici a Supporto Conclusioni Pagina 2

3 Deutsche Bank Group: 7 Core Business a livello mondiale CIB Global Markets Global Equities Global Corporate Finance Global Banking Division PCAM Asset Management Private Wealth Management Private & Business Clients Principali indicatori finanziari 12,9 mln di clienti retail FTE in 7 Paesi diversi EUR 136 mld Asset investiti EUR 4,6 mld Ricavi Principali obiettivi raggiunti 1 a Banca in Germania per Ricavi 2 a per numero di Clienti 1 a Banca Estera in Italia 2 a Banca Estera in Spagna Dati riferiti al 2003 Pagina 3

4 Filiali e Promotori Finanziari costituiscono una solida piattaforma distributiva in Europa per Deutsche Bank Filiali e Investment Centers ~1,300 Consulenti finanziari ~2,800 ~ ~236 ~31 + ~102 ~ ,150 ~1,300 ~68 2 Pagina 4

5 Il Private & Business Clients in Italia si compone di 5 Business Lines Private & Business Clients Private & Business Banking DB Mutui Clienti Sportelli 236 Clienti Promotori Invnt Center 59 Uffici 135 Clienti Commerc Clienti Sportelli 24 Dealers Totale Clienti > Totale AuM > 26 Mld Infrastruttura Pagina 5

6 Agenda Deutsche Bank in Italia Il Segmento Private Banking: Modelli Organizzativi a contronto Il Modello Organizzativo Deutsche Bank ed i Sistemi Informatici a Supporto Conclusioni Pagina 6

7 L approccio di Business tradizionale al segmento Private in Italia ha recentemente subito un ridimensionamento di redditività In Italia i nuclei familiari con patrimoni superiori a EUR sono circa , rappresentando una massa totale di EUR 500 Mld. Il segmento Private Banking in Italia è fortemente frammentato e maggiormente esposto alla competizione, con minori possibilità di realizzare economie di scala rispetto al segmento Mass Market. Dei circa 40 competitors operanti sull Italia, i primi 10 coprono il 35-40% del mercato, mentre nel Retail tradizionale i primi 10 competitors coprono oltre il 65% del mercato. Di conseguenza, ed anche in seguito alla crisi dei mercati dei capitali degli ultimi anni, la redditività media sugli asset del segmento Private Banking si è ridotta da 120 / 150 bp a 30 / 70 bp. I tradizionali Modelli di Business Private Banking sono entrati in crisi, con la conseguente necessità di una revisione strategica del Modello di Business, comportante, tra l altro, una reingegnerizzazione delle strutture, dei processi organizzativi e dei sistemi informatici di supporto. Fonte: PriceWaterhouse Coopers, Il Sole 24 Ore, ABI, Il Mondo Pagina 7

8 Le revisione strategica del Modello di Business del Private Banking Elevatissima concorrenza su Clienti e Gestori Forte Contrazione dei Ricavi Strutture di costo elevate e rigide con ridotte economie di scala Margini ristretti sulla Innovazione Prodotto Modello di Business Private Banking Strutture organizzative ancora calibrate su un mercato in espansione Scarsa differenziazione fra Competitors anche di dimensioni molto diverse Sistemi Informatici non ben adattati alle esigenze del segmento Processi organizzativi ereditati dalla banca Retail tradizionale Focus Pagina 8

9 Nella visione del ciclo di vita del cliente... Private Banking Offerta / Bisogni Prod. Transazionali Prod. Transazionali Finanziamenti Prod. Transazionali Finanziamenti Prod.d Investimento Transazionali Prod. Prod.Assic./Previdenziali d Investimento Prod. Prod. Assic./Previdenziali Prod. Transazionali Prod. Transazionali Prod. Assic./Previdenziali Prod. Assic./Previdenziali Finanziamenti Finanziamenti... il cliente Private Banking si muove attraverso diversi segmenti, salendo da segmenti più bassi. Pagina 9 Ciclo di Vita

10 Il ciclo di vita del cliente offre strutturalmente 2 fasi nella dinamica di acquisizione del cliente Private Banking Approccio Diretto al Segmento Private Banking Prod. Transazionali Offerta / Bisogni Fidelizzazione dal Basso del cliente Private Banking Finanziamenti Offerta / Bisogni Private Banking Private Banking Ciclo di vita Ciclo di vita Acquisizione Esterna, di breve periodo Acquisizione Interna, di lungo periodo Pagina 10

11 Dall acquisizione esterna / interna si possono delineare 2 modelli organizzativi tipici per il Private Banking Il Modello Divisionalizzato / Specializzato Il Modello Integrato Divisione (Legal Entity), Canali Distributivi distinti, separati Brand differenziato da quello Retail Mass Market tradizionale Punti Vendita in sedi / locali separati Sistemi organizzativi ed informatici specializzati Organizzazione con orientamento all acquisizione esterna del cliente Fattore Critico di Successo: capacità di acquisizione di clientela Acquisizione Esterna Private Banking Pagina 11 Unità organizzativa parte della Banca Commerciale Retail tradizionale Brand molto affine alla Banca Retail con lieve differenziazione Utilizzo di ambienti fisici riservati nell ambito del Retail delle stesse strutture immobiliari Strutture informatiche e organizzative integrate Orientamento organizzativo allo sviluppo della clientela interna (acquisizione interna) Fattore Critico di Successo: differenziazione del servizio rispetto alla struttura Retail Acquisizione Interna

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13 Negli anni 90 Deutsche Bank nel Private Banking si è organizzata secondo un Modello Divisionalizzato Verso la metà degli anni 90 Deutsche Bank è stata una delle prime banche italiane a realizzare una struttura dedicata alla gestione della clientela del segmento Private Banking. La soglia patrimoniale di accesso per la clientela era stabilita in EUR Si sono create 20 Unit dedicate, organizzate in una Divisione a se stante rispetto al Retail tradizionale Lo staff Private Banking Deutsche Bank seguiva percorsi formativi dedicati e veniva gestito con sistemi di incentivazione separati dal resto della banca. La Divisione Private Banking aveva, comunque, in comune con il Retail la gran parte dei sistemi informatici e dei processi organizzativi, salvo alcune applicazioni informatiche specifiche Pagina 13

14 L organigramma divisionalizzato duplicava le funzioni della banca commerciale tradizionale Amministratore Delegato Divisione Retail Banking Divisione Private Banking Direzione Commerciale 240 Direzione Commerciale 20 Unit Marketing Sportelli Marketing Private Banking Funzioni di Staff Funzioni di Staff La divisionalizzazione ha prodotto per i clienti vantaggi in termini di specializzazione, ma svantaggi in termini di frammentazione del servizio, dovuto ad una forte specializzazione dello staff con conseguente perdita di alcune competenze generali; ne è conseguita una diminuzione della capacità di acquisizione, fattore critico di successo del modello divisionalizzato Pagina 14

15 L esperienza di Deutsche Bank negli anni 90 induce la banca a rivedere l assetto organizzativo del Private Banking Nel 2002 / 2003 Deutsche Bank integra il segmento Private Banking nel Retail, ricostituendo così la banca commerciale tradizionale. I Punti Vendita Private Banking vengono ricondotti all interno della rete tradizionale. Il responsabile di una Unit Private Banking dipende dal responsabile della Filiale territorialmente competente. Il responsabile del segmento Private Banking viene collocato in staff alla Direzione Retail Il responsabile di segmento Private Banking assume anche la responsabilità dell Investment Center del Retail per la consulenza su / la realizzazione di prodotti di investimento. Viene tenuta distinta una piccola divisione dedicata ai clienti molto sofisticati e con patrimoni elevatissimi (UHNWI s), che continua ad essere gestita in maniera a se stante con logica divisionale, in virtù dei bisogni molto particolari dei clienti. Pagina 15

16 Il Private Banking, integrato nel Retail (PBB), è servito dalle funzioni di staff comuni alla banca commerciale tradizionale Private & Business Banking (PBB, Retail) COO / Business IT Personal Banking Private Banking Business Banking Investment Center Marketing Funzioni di Staff Pagina 16

17 Le funzioni di linea e di staff del Retail tradizionale servono il Private Banking tenendo conto delle specificità del segmento. Il governo commerciale della rete Private Banking viene effettuato nella struttura organizzativa Retail: le Units PB riportano ai capi Filiale / Regione/ Area Territoriale secondo la gerarchia territoriale del Retail Lo sviluppo prodotti del Private viene seguito assieme a quello del Mass Market. Per i prodotti d investimento la funzione Investment Center tiene conto delle esigenze specifiche del segmento Private Banking Il marketing per il segmento viene svolto dalla funzione di marketing del Retail La funzione COO / Business IT si occupa dei compiti organizzativi, della definizione dei processi e delle soluzioni informatiche da coordinare con l IT per il Private Banking - come anche per il Retail Prodotti / Servizi specifici vengono seguiti dal responsabile di segmento Private Banking, p.es. linee guida per la consulenza personalizzata, prodotti venduti in esclusiva dal Private (GPM, Hedge Funds, ), iniziative di marketing / comunicazione dedicate al segmento Pagina 17

18 Il Modello Integrato prevede la competenza territoriale di una Unit Private Banking su più sportelli Retail, alle dipendenze del responsabile territoriale Retail (1/2) Regione 1 Filiale 1 Unit PB Filiale 2 Unit PB Competenza Territoriale Unit Private Banking 1 Competenza Territoriale Unit Private Banking 2 Le Unit Private Banking hanno competenza sulla clientela del segmento Private di tutti gli sportelli che rientrano nella competenza territoriale delle loro rispettive filiali. Pagina 18

19 Il Modello Integrato prevede la competenza territoriale di una Unit Private Banking su più sportelli Retail, alle dipendenze del responsabile territoriale Retail (2/2) Regione 1 Filiale 1 Unit PB Filiale Competenza Territoriale Unit Private Banking 1 Nel caso in cui su una filiale non è presente una unit Private Banking, la clientela Private di questa filiale e rispettivi sportelli, sarà di competenza della Unit Private Banking più vicina, ma appartenente ad un altra filiale. Pagina 19

20 Il Modello Integrato viene rafforzato dall introduzione del Promotore Bancario Miglioramento del servizio: maggiore vicinanza alla clientela e maggiore personalizzazione percepita Motivazione dello Staff / Rinvigorimento della rete : ogni promotore è Imprenditore nel suo piccolo Maggiore elasticità nel servizio alla clientela Rafforzamento della capacità di acquisizione di clientela nuova Pagina 20

21 Il Private Banking utilizza la piattaforma informatica ed i processi organizzativi comuni al Retail con alcune specificità dovute alle caratteristiche della clientela Condivisione di sistemi e processi organizzativi fra Private Banking e Retail consente di sfruttare le economie di scala a beneficio del Private. Competenza organizzativa in mano ad unico responsabile con visione di insieme su Retail e Private Banking (COO) Il processo di vendita viene organizzato con l obiettivo di garantire una buona qualità del servizio standard a tutti i clienti Private Banking Processi organizzativi e applicazioni informatiche specifiche al Private Banking vengono previste soprattuto per prodotti / servizi dedicati.? Processi specifici per Hedge Funds? Processi specifici per Gestioni Patrimoniali? Applicazioni informatiche specifiche per Consulenza e Financial Planning Pagina 21

22 Differenziazione delle applicazioni informatiche dedicate al Private Banking: Posizione Cliente (1/5) Servizio al Cliente Rappresentazione integrale del patrimonio del cliente presso Deutsche Bank Rappresentazione del patrimonio del nucleo familiare Pagina 22

23 Differenziazione delle applicazioni informatiche dedicate al Private Banking: Posizione Cliente (2/5) Servizio al Cliente Multi Anagrafe: aggregazione del patrimonio del nucleo familiare Aggregazione del patrimonio di più clienti a libera scelta del gestore Pagina 23

24 Differenziazione delle applicazioni informatiche dedicate al Private Banking: Posizione Cliente (3/5) Servizio al Cliente Visualizzazione della Asset Allocation secondo: Tipologia Investimenti Area Geografica Duration Pagina 24

25 Differenziazione delle applicazioni informatiche dedicate al Private Banking: Posizione Cliente (4/5) Scadenziere Prodotti Visualizzazione Prodotti Mancanti Gestione del Conto Economico Pagina 25

26 Differenziazione delle applicazioni informatiche dedicate al Private Banking: Posizione Cliente (5/5) Report del Venduto Gestione del Conto Economico Volumi prodotti venduti nel periodo richiesto a libera del Pagina 26

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28 Conclusioni Deutsche Bank affronta il segmento Private Banking secondo la visione del ciclo di vita del cliente, derivandone 2 modelli organizzativi distinti. Mentre alcuni competitors italiani hanno recentemente realizzato delle strutture di Private Banking dedicate, Deutsche Bank si è allontanata dal Modello Divisionalizzato, reintegrando fortemente il Private Banking nella banca commerciale tradizionale. Deutsche Bank mantiene, comunque, un modello misto, in quanto per la nicchia di punta del Private Banking (UHNWI) rimane una piccola struttura divisionale molto specialistica. Il Modello Integrato presenta vantaggi nella struttura dei costi, pur con la necessità di differenziazione del servizio rispetto al Retail tradizionale Il Modello Divisionalizzato poggia fondamentalmente sulla capacità di acquisizione esterna di clienti, oltre al raggiungimento di una massa critica Grazie per l Attenzione! La presentazione è stata realizzata da DeutscheBank ed è riservata esclusivamente ai soci CeTIF. La riproduzione e la diffusione anche parziale della stessa non è pertanto consentita se non previa autorizzazione. Pagina 28