1. STRUTTURA INFORMATICA GENERALE

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1 Come operare il controllo di gestione Per essere competitivi è necessario controllare sia i costi dell azienda, sia la gestione finanziaria, di un reparto come di una divisione. Un efficiente sistema di gestione consente a imprenditori e dirigenti di disporre di tutte le informazioni tempestivamente e nel formato più idoneo, in modo da poter valutare l andamento degli sforzi gestionali e raggiungere gli obiettivi con il minimo dispendio di tempo e denaro. È indispensabile sapere, in una giornata piena di incontri, riunioni, problemi da risolvere e decisioni da prendere, se: l azienda o un processo aziendale sta realizzando dei profitti si trova in una solida situazione finanziaria nei prossimi periodi avrà la disponibilità di cassa necessaria a far fronte agli impegni le banche assegnano un rating soddisfacente i costi sono sotto controllo la produzione sta tenendo il passo richiesto dalle vendite la gestione del credito è effettuata efficacemente Purtroppo le PMI spesso sono disorientate quando devono realizzare un sistema di controllo di gestione. Pur sentendone l esigenza non sanno quali procedure adottare e, spesso, che software acquistare. Fare controllo di gestione non significa solo misurare delle discrepanze o delegare le analisi a un software, bensì realizzare tutti gli strumenti previsionali atti a determinare i vari scenari nel modo più realistico possibile. L azienda deve innanzitutto preoccuparsi di rappresentare i dati in modo che siano disponibili al momento giusto per prendere decisioni. 1. STRUTTURA INFORMATICA GENERALE Il sistema di gestione da noi pensato dispone inizialmente delle seguenti funzioni: 1. budget mensile/annuale 2. budget pluriennale 3. inserimento e analisi dei dati economici/patrimoniali mensili 4. reportistica mensile standard 5. forecast trimestrale 6. controllo dei centri di costo analisi dei costi 7. indici di bilancio 8. analisi statistiche Bologna CSA Consulting - Via Saffi 73/3 (BO)

2 1. BUDGET 1.1 CONCETTI DI BUDGET Nel controllo di gestione il budget riveste un ruolo molto importante, sia come riferimento operativo generale sull'andamento dell'azienda, sia per il suo processo di preparazione: Obbliga tutte le aree aziendali a riflettere sulle attività svolte, a impostare programmi e a controllare continuamente ciò che è stato fatto quando i programmi diventano operativi; incrementa la comunicazione tra le diverse aree aziendali e il confronto su esigenze spesso contrastanti; Fornisce criteri di valutazione dei risultati. Il budget è un documento formale risultante da un processo di elaborazione che sia le piccole che le grandi aziende devono e possono realizzare, e nel quale: si indicano gli obiettivi del periodo, si indicano i limiti (di risorse) da impiegare, si definiscono programmi e progetti, si quantificano i fabbisogni di risorse, si elabora una prima stesura del piano generale degli impegni, si definiscono le priorità sugli impegni risultanti, si definisce il piano di reperimento delle risorse mancanti, si correggono i programmi e i progetti sulla base delle effettive risorse disponibili, si elabora una nuova versione del piano degli impegni generale, e, se va bene, si produce il budget, altrimenti si esegue un altro ciclo di correzioni. È importante il coordinamento delle varie funzioni durante la preparazione del budget: tutte devono essere armonizzate e bilanciate verso un obiettivo comune e in relazione con le altre. Concluso il processo, il budget diventa il documento di previsione accettato da tutte le funzioni. 1.2 BUDGET PLURIENNALE Le piccole aziende sostengono che la realizzazione di una previsione annuale sia già un azzardo e, a maggior ragione, ritengono improbabile una previsione pluriennale. Il budget è stato elaborato tenendo conto di uno scenario costruito e analizzato al momento della sua stesura; successivi fattori o eventi potranno far cambiare anche profondamente tale scenario. L azienda accorta, grazie al controllo di gestione, reagisce rapidamente rielaborando le previsioni da quel momento in poi, riadattando i programmi, e quindi rivedendo il budget stesso per la parte non più credibile. Il periodo di budget più usato è l anno, a sua volta suddiviso in trimestri e quindi in mesi. È però auspicabile effettuare proiezioni per periodi maggiori, per esempio tre anni, tenendo conto degli investimenti Bologna CSA Consulting - Via Saffi 73/3 (BO)

3 pluriennali che l azienda ha effettuato e della conseguente esigenza di porsi degli obiettivi anche in termini di ricavi. Un'azienda che potrà far vedere a clienti o a istituti di credito business plan e budget triennali, trasmetterà un'immagine di maggiore solidità. 2. FORECAST I forecast sono necessari quando, dopo un trimestre, si notano delle differenze sostanziali tra risultati effettivi e budget. Il budget originale non verrà modificato, ma saranno emessi dei Forecast che non sono altro che la somma di quanto consolidato in contabilità fino a quel momento più la previsione a fine esercizio. Ciò che qui chiameremo Forecast di marzo sarà la somma della contabilità Gennaio - > Marzo e le previsioni da Aprile a Dicembre. Abbiamo creato i nostri primi budget. Ora dovremo mensilmente accertarci che gli scostamenti non siano eccessivi. 3. CARICAMENTO DEI DATI MENSILI Dopo aver inserito nel sistema i dati di budget sarà necessario a provvedere al caricamento dei dati contabili mensili che saranno poi confrontati con quelli previsionali. In questo documento parleremo solo dei dati economici, ma è evidente che potremo applicare le stesse regole per lo stato patrimoniale. Sarà prima di tutto necessario stampare il bilancio di verifica del mese che dovremo analizzare. Una volta in possesso del bilancio si provvederà a caricare i saldi mensili nel sistema informatico. 4.1 STAMPA DELLE SITUAZIONI MENSILI I report mensili devono garantire alla direzione aziendale una rapida ed efficace misurazione dell andamento aziendale ed il confronto con gli obiettivi fissati. La visualizzazione dei valori assoluti può non essere sufficiente e quindi, si consiglia di riportare, per ogni valore, il peso in percentuale che questo ha in rapporto ai ricavi o ad altri dati. Sapere per esempio che i costi di materia prima sono aumentati di può non essere sufficiente: dovrebbe essere possibile sapere immediatamente quanto le materie prime pesano sui ricavi (a budget e nella realtà), o sul totale dei costi, così da accorgersi immediatamente se le inevitabili fluttuazioni sono omogenee o devono destare preoccupazione Bologna CSA Consulting - Via Saffi 73/3 (BO)

4 Come semplificare il controllo di gestione 1. CENTRI DI COSTO COS È UN CENTRO DI COSTO Un centro di costo può essere un reparto o parte di questo, una singola macchina, un gruppo di risorse costituito da macchine e uomini, o anche una qualsiasi unità operativa definita con lo scopo di attribuire costi. Serve per facilitare la rilevazione e il controllo dei costi di lavorazione ed i relativi meccanismi per la ripartizione delle spese generali (costi indiretti). Esistono varie classificazioni, tra cui: principali o produttivi, ausiliari, comuni, o generali (appartenenza diretta o indiretta ai processi produttivi). 2. CRITERI DI RIPARTIZIONE DEI COSTI SUI CENTRI DI COSTO Questa attività richiede molta attenzione ed una analisi molto dettagliata di come vengono svolte le attività nei vari centri. In estrema sintesi possiamo immaginare che in ogni centro di costo vi siano dei costi diretti legati a: costo (ammortamento) degli impianti costo del personale addetto alle lavorazioni costo delle fonti energetiche costo dei materiali di consumo/attrezzature Questo elenco non è esaustivo ma serve per iniziare a comprendere come operare. Per quanto riguarda il costo degli impianti è necessario determinare la quota di ammortamento (se l ammortamento è stato completato la quota deve essere fissata a 0) che sarà inserita come rettifica nell inserimento dei dati mensili. Il costo del personale dipende da quante persone lavorano nel centro di costo e da quale è il loro costo. Se una persona lavora in più centri dovrà essere effettuata una proporzione. Anche per la corrente elettrica o altre fonte energetiche dovremo stimare, in funzione del consumo e delle ore di utilizzo, come la bolletta dovrà essere ripartita sui centri e questo vale per ogni altra voce di costo del nostro bilancio che potremo considerare diretta (spesa sostenuta specificatamente ed esclusivamente per un determinato prodotto o reparto produttivo). Tutti i costi che non potremo attribuire direttamente ai centri (per esempio gli impiegati d ufficio, la corrente elettrica per gli uffici, il telefono, ecc ) saranno considerate spese generali. Una volta determinati i criteri di ripartizione provvederemo a caricare le nostre decisioni nel sistema informatico. Ogni conto nel piano dei conti può essere aggregato ad uno o più centri di costo: in pratica, scelto un conto, si specificherà come sarà suddiviso sui vari centri (verificare che il totale dia 100) Bologna CSA Consulting - Via Saffi 73/3 (BO)

5 3. CALCOLO DEI COSTI ORARI Una volta noto il costo del centro in un determinato periodo dovremo preoccuparci di conoscere anche il numero di ore produttive che avrà realizzato. Queste informazioni dovranno essere registrate giornalmente avendo cura di essere il più precisi possibile. Noti costi ed ore sarà sufficiente utilizzare la formula: Costi del periodo / Ore del periodo = Costo Orario Peschiera Borromeo (MI), 24 agosto 2008 Lo Studio Delle Cese Allievi è a disposizione degli interessati per ulteriori approfondimenti e/o delucidazioni in merito. Il Dott. Delle Cese risponde al: ADC CONSULTING STUDIO DELLE CESE ALLIEVI Bologna CSA Consulting - Via Saffi 73/3 (BO)