SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Il sistema di misurazione e valutazione è orientato ad integrare le dimensioni delle performance organizzative assicurate dalle Strutture che concorrono al risultato aziendale con le performance individuali che, a diversi livelli di responsabilità e professionalità, contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi della propria struttura di appartenenza e dell organizzazione aziendale nonché a processi di valorizzazione manageriale e professionale. La performance organizzativa Il processo di programmazione budgettaria e l assegnazione delle referenze sugli obiettivi di interesse regionale consentono una puntuale distribuzione e responsabilizzazione sugli obiettivi al fine di un completo e trasversale coinvolgimento aziendale sul piano annuale delle performance e sulla valutazione individuale. Il collegamento tra obiettivi aziendali, obiettivi di struttura ed obiettivi individuali caratterizza l integrazione tra i diversi livelli programmatori, tra le strutture ed i propri collaboratori interni. Il processo di programmazione budgettaria è supportata dalla presenza di un regolamento di budget (vedi allegato 1) annualmente integrato, e dalla presenza di un Comitato Budget nominato dalla direzione generale. Sono gestiti formali incontri di negoziazione con le Strutture organizzative aziendali il cui esito confluisce in un allegato alla deliberazione annuale di programmazione budgettaria. Nel corso dell anno gestionale vengono condotte azioni di monitoraggio sullo stato di avanzamento degli obiettivi di budget e la verifica del raggiungimento annuale viene istruito in prima istanza dalla struttura PAeCG e in seconda istanza dal Nucleo di Valutazione delle Prestazione. Gli esiti confluiscono nel sistema premiante della produttività sino ad un massimo del 60% (60% dell 85% del fondo, mentre il restante 40% dell 85% è correlato alla valutazione delle performance individuali) dei rispettivi fondi di risultato contrattuali. In analogia vengono individuati i referenti e i collaboratori per gli obiettivi di interesse regionale e condotte azioni di monitoraggio in corso d anno per la predisposizione finale verso Regione Lombardia delle schede di rendicontazione al fine della valutazione dei direttori generali. La valorizzazione delle referenze e delle collaborazioni assegnate sono correlate al 15% dei rispettivi fondi di risultato contrattuali. La performance organizzativa viene di norma misurata con periodicità pianificata infra-annuale, come da tabella seguente:

2 CALENDARIO - PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ASL COMO PROCESSO OBIETTIVI INTERESSE REGIONALE OBIETTIVI BUDGET DOCUMENTO DI PROGRAMMA Z. PIANO PERFORMANC E /2016 ATTIVAZIONE PROCESSO ANNO Assegnazioni referenze aziendali (GIUGNO ) Adozione delibera budget (APRILE ) Adozione delibera e pubblicazione in internet (FEBBRAIO ) Adozione e pubblicazione in internet (GIUGNO ) LUGLIO Segnalazio ne eventuali criticità su format libero ) I monitoragg io intermedio ) MONITORAGGIO DEL PROCESSO OTTOBRE I monitoraggio intermedio ) II monitoraggio intermedio ) ENTRO NOVEMBRE Audit di verifica a cura staff PAeCG I monitoraggi o intermedio ) Le criticità degli obiettivi devono essere segnalate con tempestività al fine di: GENNAIO 2015 monitorag gio finale ) FEBBRAIO 2015 monitorag gio finale ) Relazione attività ) monitorag gio finale ) - ricercare le soluzioni correttive per recuperare il pieno raggiungimento degli obiettivi di interesse regionale. - modificare/integrare il documento di budget ovvero gli indicatori di singoli obiettivi deliberati, previa valutazione/validazione del Comitato Budget e/o del Nucleo di Valutazione delle Prestazioni La performance individuale Il sistema di valutazione dell ASL di Como è declinato in una guida operativa aggiornata annualmente (vedi allegato 2) quale supporto metodologico e di processo al valutatore aziendale definendone quindi anche gli strumenti operativi e le tempistiche. Il sistema operativo è rimodulato in coerenza al Piano di Organizzazione Aziendale 2012/ come da ultimo integrato e approvato con DGR n. X/1584 del 28/03/. La guida operativa e le schede di valutazione sono disponibili e scaricabili dalla piattaforma intranet aziendale. Il processo di valutazione annuale viene coordinato dallo Staff Programmazione Aziendale e Controllo di Gestione e dalla Struttura Complessa Gestione Risorse Umane del Dipartimento Amministrativo ed interessa tutto il personale dipendente (area del comparto e area della dirigenza). Il principio di valutazione della performance individuale si riferisce al contributo dato dal singolo al raggiungimento della performance organizzativa della struttura di appartenenza. Valutazione individuale del personale dirigenziale Nella scheda di valutazione dei dirigenti, sia professional che gestionali, è prevista l assegnazione di un obiettivo individuale (manageriale per i gestionali). Sono inoltre valorizzati 5 fattori comportamentali differenti in relazione ai profili professionali. I cinque fattori comportamentali sulla scheda richiamano il linguaggio delle competenze organizzative e relazionali e sono collegati al contributo al raggiungimento degli obiettivi assegnati al Dirigente ed alla Struttura di riferimento nel periodo di osservazione. La valutazione dell obiettivo individuale del dirigente professionale o dell obiettivo manageriale del dirigente con incarico gestionale ha un punteggio pari al 40% massimo della valutazione totale mentre la valutazione dei fattori comportamentali è sul restante 60% massimo. La scheda della

3 dirigenza prevede una sezione dedicata ad un giudizio sintetico da intendersi come parte obbligatoria personalizzata da compilare a cura del dirigente valutatore. Valutazione individuale del personale di comparto Per il personale di comparto l Azienda valuta la performance collegata al contributo fornito a raggiungimento degli obiettivi di budget assegnato all UO di appartenenza e alle competenze definite per profilo professionale suddivise in tre aree: tecnico professionali, tecnico-gestionali e relazionali con un peso/valore che si differenzia gradualmente a seconda delle categorie di appartenenza. Valutazione individuale delle posizioni organizzative La scheda di valutazione per le posizioni organizzative, pur prevedendo un meccanismo di valorizzazione identico e omogeneo a tutta l area del comparto, è strutturata diversamente, secondo una logica legata agli obiettivi e alle responsabilità esplicitate nella declaratoria dei contenuti del relativo incarico. Tabella 5 Planning processo valutazione della performance individuale (Anno 2013) TEMPISTICHE entro Maggio Giugno III Trimestre AZIONI Pubblicazione nell area intranet della guida operativa e delle schede di valutazione anno Assegnazione obiettivi a dirigenti e informazione a tutti i dipendenti sul sistema di valutazione della performance individuale Eventuali colloqui intermedi con particolare riferimento a valutazioni non in linea all atteso Febbraio 2015 Compilazione delle valutazioni Aprile 2015 Elaborazione risultati I Semestre 2015 Analisi esiti valutazioni

4 ALLEGATO 1 - REGOLAMENTO DI BUDGET Finalità e fonti documentali Il budget è il principale strumento del ciclo di programmazione e controllo interno all azienda collegato alla performance organizzativa ove si esplicitano gli obiettivi e le risorse che l azienda assegna alle Strutture Aziendali. Le fonti utilizzate per creare il documento sono relative alle annualità di riferimento: - D.G.R. n. X/ del 20/12/2013 DETERMINAZIONI IN ORDINE ALLA GESTIONE DEL SERVIZIO SOCIO SANITARIO REGIONALE PER L ESERCIZIO nonché la circolare attuativa n del 22/01/ Prime precisazioni in merito all attuazione della DGR n del 20 dicembre Determinazioni in ordine alla gestione del servizio socio sanitario per l esercizio ; - Gli obiettivi contenuti nel Documento di Programmazione e Coordinamento dei Servizi Sanitari e Socio-Sanitari ; - Il Piano Performance Le proposte espresse dai singoli Responsabili di Struttura e/o di Ufficio di Staff sottoposte, previa istruttoria dello Staff Programmazione Aziendale e Controllo di Gestione, al Comitato di Budget Aziendale, trovano definitiva formulazione in sede degli incontri di negoziazione dedicati. Rispetto delle Tempistiche di rendicontazione Con riferimento alle scadenze previste in fase di rendicontazione, sarà ammessa una tolleranza massima cumulativa di 6 giorni di ritardo sulle restituzioni dei tre monitoraggi e delle eventuali integrazioni richieste. Si precisa che le risposte delle Strutture per essere accettate entro i termini prestabiliti devono pervenire integralmente compilate. Il mancato rispetto di tali termini comporterà per i responsabili di Struttura negoziante e per l eventuale Direttore del Dipartimento interessato, una penalizzazione del 10% sulla valutazione finale dell obiettivo di budget su cui viene rilevato il ritardo nella rendicontazione. Si precisa inoltre che per gli obiettivi di interesse regionale non è ammesso alcun margine di tolleranza. Tolleranza massima cumulativa (3 monitoraggi periodici + eventuali integrazioni) % di penalizzazione Ritardo tempistiche rendicontazione 6 giorni > 6 giorni Nessuna penalizzazione -10% sulla valutazione finale del Dirigente responsabile dell obiettivo Pagina 1 di 4

5 Rispetto delle Tempistiche di indicatori obiettivo Al fine di premiare i Dirigenti delle Strutture che raggiungono con puntualità i propri obiettivi, è prevista una penalizzazione relativa ai singoli indicatori per le scadenze non rispettate, che varia a seconda dell entità del ritardo nella seguente misura: Range % di penalizzazione Ritardo tempistiche obiettivo 10 gg -5% > 10 gg e 20gg -10% > 20gg Rinvio a valutazione Nucleo di Valutazione delle prestazioni Tale penalizzazione si applica di norma a tutto il personale oggetto di assegnazione dell obiettivo ove non sia stata rispettata la scadenza prevista. Assegnazione obiettivi di budget Le assegnazioni delle risorse umane agli obiettivi devono essere definite dai singoli responsabili di struttura complessa che hanno la gestione gerarchica delle risorse stesse e deve essere condivisa con i responsabili delle struttura che gestiscono le attività oggetto delle eventuali collaborazioni attive, rendendosi possibile una correlata assegnazione di obiettivi. Si precisa inoltre che l assegnazione delle risorse professionali ad un obiettivo di budget prevede la responsabilità delle stesse su tutti i singoli indicatori definiti. Si riportano di seguito le indicazioni operative per l anno, relativamente alle quote di partecipazioni ad obiettivi aziendali del personale della dirigenza: a) I Direttori di Dipartimento e i Responsabili di Struttura Complessa in Staff delle Direzioni, per una quota pari al 20% verranno ricondotti agli obiettivi del Direttore Generale e per la restante parte dell 80% alla media degli obiettivi del Dipartimento e degli eventuali obiettivi territoriali di relativa afferenza o alla media degli obiettivi afferenti alla Struttura complessa afferente alla Direzione b) I Responsabili di Struttura Complessa afferenti al Dipartimento rispondono per una quota pari al 10% alla media degli obiettivi del Dipartimento di relativa afferenza e per una quota pari al 10% agli obiettivi del Direttore Generale. Per la restante parte dell 80% alla media degli obiettivi della propria Struttura Complessa e delle Strutture semplici afferenti e degli eventuali obiettivi territoriali di relativa afferenza c) I Responsabili di Struttura Semplice afferenti direttamente o indirettamente al Dipartimento rispondono per una quota pari al 10% alla media degli obiettivi della Struttura Complessa di relativa afferenza e per una quota pari al 10% agli obiettivi del Dipartimento di relativa afferenza; per la restante parte dell 80% all obiettivo relativo alla propria Struttura Semplice d) I Responsabili di Struttura Semplice afferente alla Direzione per una quota pari al 10% verranno ricondotti agli obiettivi del Direttore Generale e per la restante parte dell 90% all obiettivo relativo alla propria Struttura Semplice e) I Responsabili delle Strutture Semplici Territoriali rispondono per una quota pari al 20% alla media degli obiettivi delle Strutture Complesse Dipartimentali di relativa afferenza: - Struttura Semplice Dipartimentale Territoriale ASSI : Media degli obiettivi di cui sono responsabili le Strutture complesse (UOC Fragilità, UOC Orientamento e Sostegno alla Famiglia; UOC Welfare Territoriale); Pagina 2 di 4

6 - Struttura Semplice Dipartimentale Territoriale Prevenzione: Media degli obiettivi di cui sono responsabili le Strutture complesse (UOC SIAN, UOC SMPC, UOC SISP); - Struttura Semplice Territoriale PSAL : Media degli obiettivi di cui è responsabile la Strutture complessa UOC PSAL; - Struttura Semplice Territoriale Cure Primarie: Media degli obiettivi di cui è responsabile la Strutture complessa (UOC Assistenza Medica di Base, Specialistica e Governo Clinico); Per la quota restante dell 80% rispondono alla media degli obiettivi territoriali ove sono assegnati. f) I Responsabili di Distretto Socio-Sanitario in un ottica di responsabilizzazione sul complessivo contributo organizzativo e collaborativo, rispondono per una quota pari al 50% alla media degli obiettivi territoriali delle macro attività di prevenzione, PSAL, Cure Primarie e ASSI e per il restante 50% ad un obiettivo comune di direzione territoriale. g) I Responsabili dei Distretti Veterinari rispondono per una quota pari al 20% alla media degli obiettivi delle Strutture Complesse afferenti al Dipartimento di Prevenzione Veterinario. Quote di partecipazioni ad obiettivi aziendali del personale del comparto: a) Il personale del comparto operante sul territorio, presso i Distretti Socio-Sanitari, per una quota pari al 30% verrà assegnato ad un unico obiettivo territoriale da scegliere in base all identificazione dell area di attività prevalente, da parte del Responsabile del Distretto; per la rimanente percentuale del 70% viene assegnata all obiettivo comune di direzione territoriale identificato per gli operatori territoriali afferenti al Distretto. Si ricorda inoltre che: a) Al personale assegnato alla segreteria della Direzione Aziendale, in assenza di specifici obiettivi di budget direttamente o indirettamente assegnati, la quota di incentivo viene collegata unicamente alla valutazione personale del proprio Direttore valutatore b) Al personale cui non sono direttamente riconducibili obiettivi di budget viene attribuito un valore corrispondente alla media degli obiettivi raggiunti dalla struttura di appartenenza, in quanto deve garantire la collaborazione su tutte le attività proprie della Struttura al fine di permettere l esecuzione degli obiettivi aziendali c) Al personale non in servizio per maternità, malattia lunga o aspettativa, per il quale non è stata prevista un assegnazione diretta agli obiettivi di budget, viene attribuito un valore corrispondente alla media degli obiettivi raggiunti dalla struttura di appartenenza, in vista di prossimi/eventuali rientri in servizio (si ricorda in proposito che l astensione obbligatoria per maternità consente di maturare giorni utili per il calcolo dell incentivo) d) Al personale assunto in corso d anno, ove non vi sia l indicazione dell assegnazione a obiettivi di budget specifici da parte della Struttura Complessa con l afferenza gerarchica, viene assegnata d ufficio la media degli obiettivi della struttura di appartenenza. Lo stesso dicasi per il personale incaricato o a progetto per il quale non vi è la possibilità di identificare un autonomo obiettivo di budget e) Per il personale che termina il proprio servizio nel corso dell anno, ma che maturi almeno 90 giorni di effettivo lavoro, deve essere comunque prevista l assegnazione diretta o indiretta ad un obiettivo di budget aziendale Monitoraggio Il monitoraggio degli obiettivi di Budget avverrà con aggiornamento previsto al e al al fine di determinare i saldi periodici infra-annuali di produttività relativi alle mensilità di agosto e di novembre. Il monitoraggio finale con aggiornamento al determina il saldo finale di produttività relativo all intera annualità. Pagina 3 di 4

7 Integrazioni di Budget Nell'ipotesi in cui, durante l'esercizio di riferimento, si dovesse verificare una differenza tra risultati effettivi ed attesi, dovuta a cause esterne e non governabili dai singoli Centri di Responsabilità e/o dall'azienda, si renderà necessario attivare una fase di revisione degli obiettivi. La modifica degli obiettivi di budget potrà avvenire su proposta motivata della unità organizzativa interessata, da segnalare tempestivamente con il dettaglio delle criticità rilevate che originano una possibile revisione degli obiettivi di budget che di norma deve essere richiesta entro e non oltre il secondo monitoraggio con i dati aggiornati al Tutti gli obiettivi critici per i quali non sia pervenuta una documentata richiesta di revisione e/o sterilizzazione, corredata di tutta la documentazione necessaria a motivare la richiesta stessa, verranno valutati in base alla percentuale di raggiungimento rilevata al termine dell anno. Il permanere, al termine dell anno, di cause esterne e non governabili dalle singole Strutture e/o dall Azienda su obiettivi sui quali non è avvenuta nessuna modifica e/o sterilizzazione, che incidono sul raggiungimento dei risultati attesi, sarà oggetto di valutazione della Struttura Programmazione Aziendale e Controllo di Gestione, sentita la Direzione Aziendale, al fine di effettuare la valutazione di prima istanza. Le motivazioni che eventualmente emergeranno in tale fase, costituiranno integrazione della documentazione sottoposta al Nucleo di Valutazione per la possibile sterilizzazione, che comporterà comunque, in occasione della valutazione di seconda istanza, una percentuale di penalizzazione sull obiettivo pari al 20%. Non è prevista una successiva deliberazione di integrazione e/o rettifica di budget per eventuali variazioni apportate al contenuto degli allegati alla deliberazione di approvazione degli obiettivi conseguenti ad eventuali errori materiali ovvero su recepimento di revisioni sulle assegnazioni delle risorse umane da parte della Direzione Aziendale. Valutazione raggiungimento degli obiettivi La valutazione degli obiettivi avverrà secondo le modalità previste in ciascun indicatore. La valutazione Fatto/non fatto significa che l obiettivo è considerato raggiunto se viene realizzato quanto previsto nell azione di monitoraggio per conseguire il risultato atteso, tuttavia trattandosi di obiettivi non numerici la percentuale di raggiungimento potrà variare in relazione alla completezza/qualità dell azione, a tal fine si chiederà ove ritenuto opportuno una valutazione da parte del Nucleo di Valutazione delle prestazioni. Risorse Umane Le assegnazioni relative alle risorse umane così come rappresentate nelle schede di budget rappresentano l esito di un processo di riassegnazione delle stesse con riferimento sia ai livelli di responsabilità del POA vigente che alle definizioni micro-organizzative di collaborazione sulle attività aziendali. Rimane per altro confermata l afferenza ad un unico livello di responsabilità gerarchico funzionale. Pagina 4 di 4

8 UOC Programmazione Aziendale e Controllo di Gestione UOC Gestione Risorse Umane ALLEGATO 2 Guida Operativa Sistema Valutazione ASL COMO 1

9 Documenti collegati: Contratto Integrativo Aziendale Area comparto (22 marzo 2006 e 04 dicembre 2008) Contratto Integrativo Aziendale - Dirigenza Medica e Veterinaria (27 marzo 2007) Contratto Integrativo Aziendale - Dirigenza Sanitaria, Professionale, Tecnica (27 marzo 2007) ed Amministrativa Premessa La guida operativa costituisce un supporto al valutatore aziendale nel processo di valutazione con la definizione della tempistica, della metodologia e degli strumenti da utilizzare. Il sistema operativo di valutazione dell ASL di Como per il viene rimodulato in coerenza al Piano di organizzazione Aziendale 2012/, come da ultimo integrato e approvato con D.G.R. n. X/1584 del Nel corso dell anno prende inoltre avvio sperimentale senza effetti sul sistema incentivante - il processo di definizione e valutazione delle competenze tecnico professionali per il ruolo sanitario della dirigenza, definito come obiettivo di miglioramento qualità obiettivo manageriale. Tale processo sarà utilizzato alla scadenza degli incarichi professionali e gestionali dei dirigenti, concorrendo alla valutazione di esito degli stessi. Contestualmente, consentirà di alimentare proposte specifiche per i piani di formazione annuali. Le schede di valutazione e tutti i documenti correlati sono disponibili e scaricabili dalla piattaforma intranet aziendale. Chi viene valutato La valutazione è un processo annuale che interessa tutto il personale dipendente (area del comparto e area della dirigenza) dell ASL di Como. E soggetto a valutazione il dipendente, a tempo indeterminato e non, che abbia prestato nell anno di riferimento almeno tre mesi, anche non continuativi, di lavoro effettivo. Gli accordi integrativi sottoscritti a livello aziendale equiparano alla presenza ai fini del riconoscimento degli incentivi anche le assenze per congedo di maternità (compresa l interdizione anticipata dal lavoro): poiché in questa ipotesi può capitare che un dipendente non abbia di fatto prestato alcun servizio effettivo nell anno di riferimento, si conviene di attribuire d ufficio la quota corrispondente alla fascia buono. Cosa si valuta Per il personale della dirigenza l Azienda valuta la performance organizzativa conseguita dalla struttura di appartenenza collegata al raggiungimento del/degli obiettivi annuali di budget ed il raggiungimento dell obiettivo manageriale assegnato in forma individuale diretta, nonché la performance individuale attraverso i fattori comportamentali legati alle competenze gestionali - relazionali. Per il personale del comparto l Azienda valuta la performance collegata al contributo fornito al raggiungimento degli obiettivi di budget assegnati all U.O. di appartenenza e alle competenze definite per profilo professionale suddivise in tre aree: tecnico-professionali, tecnico-gestionali e relazionali con un peso/valore che si differenzia gradualmente a seconda delle categorie di appartenenza. La scheda di valutazione per le posizioni organizzative, pur prevedendo un meccanismo di valorizzazione identico e omogeneo a tutta l area del comparto, è strutturata diversamente, secondo una logica legata agli obiettivi e alle responsabilità esplicitate nella declaratoria dei contenuti del relativo incarico. Nello schema seguente si rappresenta il Sistema Operativo di Valutazione dell Asl di Como, elaborato nel rispetto delle norme contrattuali vigenti. 2

10 Area Comparto Sistema di Valutazione Asl Como Area dirigenza Scheda Valutazione contributo alla UO raggiungimento Obiettivi Scheda valutazione Obiettivi manageriali e fattori comportamentali/ gestionali Ricaduta Ricaduta Sistema Premiante Incentivante Annuale Sistema Premiante Incentivante Incarichi Professionali e dirigenziali 3 o 5 Anni Le schede di Valutazione Area del Comparto L Azienda conferma per il le tipologie di schede di valutazione dell area del comparto già utilizzate negli anni precedenti: Scheda 1 - CAT. A; B; BS; C. Scheda 2 - Scheda 3 - Scheda 4 CAT. D (ruolo sanitario e assistente sociale) CAT. D (ruoli amministrativo e tecnico; assistenti sociali con coordinamento; ruolo sanitario con coordinamento); CAT. DS. Posizioni Organizzative Si conferma inoltre il meccanismo già in essere di valorizzazione economica della valutazione legato al risultato della perfomance del dipendente utilizzato dall Azienda. La tabella seguente riporta i punteggi, le fasce ed i coefficienti di valorizzazione economica: PUNTEGGIO FASCE COEFFICIENTE INSUFFICIENTE SUFFICIENTE DISCRETO 1, BUONO OTTIMO 2,25 3

11 Posizioni organizzative Nella scheda di valutazione dei titolari di posizione organizzativa è prevista l assegnazione di un obiettivo individuale definito dal dirigente valutatore. Il meccanismo di valutazione prevede: Valutazione obiettivo individuale: punteggio minimo 0 (non raggiunto) massimo 20; il valutatore dovrà utilizzare un menù a tendina per assegnare il punteggio. Valutazione fattori comportamentali: punteggio complessivo massimo 80. Ogni fattore può essere valutato con i seguenti parametri: Livello base: punteggio 7 Livello medio: punteggio 10 Livello esperto: punteggio 13 Livello eccellente: punteggio 16 AREA DELLA DIRIGENZA Nella scheda di valutazione dei dirigenti, sia professional sia gestionali, è prevista l assegnazione di un obiettivo individuale (manageriale per i gestionali). Sono inoltre valorizzati fattori comportamentali differenti in relazione ai profili professionali. I cinque fattori comportamentali sulla scheda richiamano il linguaggio delle competenze e sono associati al raggiungimento degli obiettivi assegnati al Dirigente ed alla Struttura di riferimento (manageriali, budget, di interesse regionali, eventuali altri) nel periodo di osservazione. La valutazione del fattore di competenza deve riferirsi al livello espresso nel periodo di osservazione e non al potenziale o ai livelli precedentemente espressi dal valutato. Ogni fattore ha quattro livelli di misurazione, che si basano su quelli utilizzati nel dizionario delle competenze e corrispondono ad un livello base, ad un livello medio, ad un livello di esperto e ad un livello di eccellenza. Si conferma che un punteggio totale inferiore a 60 percentili dà una valutazione insufficiente e che i successivi punteggi progressivi da 60 fino a un massimo di 100 sono valorizzati in modo proporzionale e concorrono alla determinazione della quota individuale spettante in applicazione degli accordi sindacali in materia di sistema premiante. Nel caso di dirigenti che escono dall Azienda in corso d anno, gli obiettivi loro assegnati saranno valutati in proporzione alla quota parte eventualmente raggiunta nel periodo lavorato e retribuiti in base al risultato effettivamente conseguito. Nel caso di dirigenti entrati in Azienda in corso d anno, è facoltà del Responsabile assegnare loro obiettivi individuali. Nell ipotesi in cui tale assegnazione non avvenga, rimane congelata la quota di incentivo collegata a tali obiettivi. Dirigenti Professional Valutazione obiettivo individuale: punteggio minimo 0 (non raggiunto) massimo 40; il valutatore ha a disposizione un menù a tendina per assegnare il punteggio su base 5. Valutazione fattori comportamentali: punteggio complessivo massimo 60. Ogni fattore può essere valutato con i seguenti parametri: Livello base: punteggio da 1 a 3 Livello medio: punteggio da 4 a 6 Livello esperto: punteggio da 7 a 9 Livello eccellente: punteggio da 10 a 12 La tipologia degli obiettivi da assegnare ai dirigenti con incarichi professionali è connessa agli aspetti di natura professionale propri dell incarico e può essere correlata a specifiche linee/attività produttive delle U.O. e dei Servizi (ad es. liste d attesa dei Consultori Familiari, attività di psicoterapia, attività di vigilanza sanitaria o socio-sanitaria, attività di controllo, di accreditamento del Dipartimento PAC/s, screening oncologici, attività ambulatoriali, progetti o iniziative particolari): si consiglia, sulla base dei 4

12 dati di esperienza, di privilegiare, laddove possibile, l assegnazione dello stesso obiettivo a profili professionali omogenei (ad es. per gli psicologi dei CF da parte dei Responsabili delle UOS ASSI, ecc.). Gli obiettivi possono altresì essere legati a situazioni specifiche o contingenti di una determinata U.O. ovvero essere personalizzati. Dirigenti con incarichi gestionali: Valutazione obiettivo manageriale: punteggio minimo 0 (non raggiunto) massimo 40; il valutatore ha a disposizione un menù a tendina per assegnare il punteggio su base 5. Valutazione fattori comportamentali: punteggio complessivo massimo 60. Ogni fattore può essere valutato con i seguenti parametri: Livello base: punteggio da 1 a 3 Livello medio: punteggio da 4 a 6 Livello esperto: punteggio da 7 a 9 Livello eccellente: punteggio da 10 a 12 Nell annualità in corso l assegnazione dell obiettivo manageriale è orientata dalle scelte della Direzione Strategica su 2 aree: - per i dirigenti gestionali delle strutture sanitarie la partecipazione, con diversi livelli di responsabilità, al processo di definizione e valutazione delle competenze tecnico professionali; - per i dirigenti gestionali delle strutture amministrative e dello staff Programmazione Aziendale e Controllo di Gestione, la partecipazione al percorso relativo alla certificabilità del bilancio di cui al D.Lgs. n. 118/2011; - obiettivi specifici potranno essere individuati per strutture in staff alle Direzioni Aziendali, ovvero altre Strutture non coinvolte nelle due aree principali sopra descritte. Per la definizione di risultati attesi e indicatori verranno promosse iniziative mirate da parte delle Strutture centrali amministrative e di staff coinvolte. Chi valuta Di seguito si elencano le figure individuate come Valutatori Aziendali: - Direzione Strategica (Direttore Generale, Amministrativo, Sanitario, Sociale) - Direttore di Dipartimento - Responsabile di Distretto - Direttore di Struttura Complessa o Semplice (solo se è prevista un assegnazione formale di risorse umane); I valutatori aziendali che si avvalgono della collaborazione di altre figure nel processo di valutazione (ad esempio altri dirigenti o titolari di posizioni organizzative) sono tenuti ad informare il dipendente valutato, fin dall inizio del processo, della collaborazione di cui intendono avvalersi, comunicando con trasparenza al valutato la catena delle responsabilità. Tempistica Tutte le strutture sono tenute alla restituzione in un unico invio delle schede di valutazione entro il 28 febbraio 2015 in formato cartaceo all UOC GRU e in formato elettronico all indirizzo mail risorse.umane@asl.como.it. Rimane confermato per i valutatori l adempimento della presentazione della scheda di valutazione per tutto il personale (dirigenza e comparto) e dell informazione a tutti i collaboratori degli obiettivi assegnati (di budget performance organizzativa della struttura di appartenenza ed individuali) possibilmente entro il 6 giugno. In tale ambito è ricompresa l assegnazione di : obiettivo manageriale per la dirigenza gestionale obiettivo individuale per la dirigenza professional e per le posizioni organizzative 5

13 Frequenza della valutazione Il dipendente è valutato una sola volta l anno e la valutazione è un atto unico. In particolare, pur dando corso a valutazioni parziali o di monitoraggio degli obiettivi assegnati la valutazione finale deve essere ricondotta ad un giudizio complessivo e riferito all intero periodo di osservazione della valutazione. E auspicabile, soprattutto nei casi in cui il dipendente esprime una prestazione attestata su valori significativamente al di sotto del livello atteso, un passaggio intermedio di valutazione nel quale il valutatore espliciti al valutato le criticità rilevate ed i comportamenti attesi. Il valutatore formalizza l avvenuta valutazione intermedia compilando la parte della scheda a tal fine appositamente prevista. Note Operative A. Il Responsabile gerarchico cui è assegnata la gestione del personale, laddove siano state attivate collaborazioni con altre strutture si farà carico di sentire i Dirigenti di tali strutture per acquisire un loro parere. B. Il giudizio sintetico è da intendersi parte obbligatoria da compilare per l area della dirigenza, possibilmente personalizzando detto giudizio evitando frasi standard o uguali per più collaboratori. C. Il valutato, informato dell esito da parte del valutatore del risultato della valutazione, sottoscrive la scheda per presa visione e può, se lo ritiene opportuno, riportare le proprie osservazioni in merito alla valutazione ricevuta. La firma in calce alla scheda non costituisce accettazione della valutazione conseguita, così come il rifiuto di firmare non equivale a contestazione del giudizio riportato. La comunicazione nel processo di VALUTAZIONE Il valutatore comunica al valutato l esito del processo di valutazione assicurando un colloquio individuale nel corso del quale devono essere motivati in maniera chiara e oggettivabile gli elementi fondanti la valutazione stessa. Il presente documento va portato a conoscenza di tutti i dipendenti. 6