L OSSERVATORIO DELLE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA: REVISIONE DEGLI STRUMENTI. Documento di sintesi

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1 Giunta Regionale Direzione Generale Centrale "Organizzazione, Personale, Sistemi Informativi e Telematica" L OSSERVATORIO DELLE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA: REVISIONE DEGLI STRUMENTI Documento di sintesi 1. Apprendere dall esperienza: motivazioni, finalità e principi di riferimento della nuova proposta Dopo un adeguato periodo di sperimentazione dell osservatorio delle competenze dei dirigenti, l Amministrazione regionale ha deciso, a seguito di una approfondita analisi degli esiti della stessa, di sottoporre a revisione i diversi strumenti presenti in tale ambito. La verifica ha consentito di analizzare i risultati positivi e gli elementi di problematicità dell esperienza, e per questa via di pervenire alla elaborazione di alcune proposte di innovazione del sistema, nonchè di definire alcuni nuovi dispositivi e strumenti, che vengono presentati in questo documento. 2. I principi di riferimento I principi ispiratori assunti a riferimento per tale rielaborazione sono stati i seguenti: Semplificazione: la gestione del sistema di competenze dirigenziali attualmente in uso, molto articolato e dettagliato (comprende un totale di 120 capacità), si è dimostrata eccessivamente complessa; si è ritenuto pertanto di semplificarlo intervenendo anche sulla quantità Funzionalità e usabilità: alcuni degli strumenti a suo tempo adottati hanno mostrato nell applicazione concreta una minore funzionalità di quanto ci si fosse atteso; si è ritenuto opportuno quindi operare una loro revisione che ne favorisca l effettivo utilizzo nelle pratiche di gestione e sviluppo delle risorse umane Inter-operabilità: è necessario che anche attraverso l utilizzo del linguaggio e degli strumenti siano massimizzate la capacità di dialogo tra le diverse funzioni ed aree organizzative che si occupano di gestione e sviluppo delle risorse umane e che sia reso visibile il rapporto tra competenze attribuite alle posizioni dirigenziali e competenze prese in considerazione nell ambito dei diversi dispositivi di gestione (ad esempio il sistema di valutazione delle prestazioni, ma anche la selezione, la formazione, i processi di mobilità, etc.) 1

2 Comprensibilità: il linguaggio e la struttura della nuova proposta sono stati rivisti al fine di ottimizzarne la comprensibilità poiché si ritiene che senza comprensione non vi può essere condivisione e senza condivisione si corre il rischio di una applicazione essenzialmente burocratica dei dispositivi e delle procedure. Completezza: nel sistema attuale, le competenze identificate per le posizioni dirigenziali sono essenzialmente quelle correlate alla funzione di management della posizione stessa, e non invece quelle relative ai contenuti specifici del ruolo (le attività/prestazioni svolte in uno specifico contesto settoriale); tale aspecificità è incoerente con la dimensione anche settoriale delle competenze che sono necessarie per il presidio efficace di qualsiasi posizione dirigenziale. Per questo motivo, è necessario integrare le posizioni dirigenziali anche sotto il profilo delle competenze settoriali Continuità e integrazione: nel sistema attuale, le competenze dirigenziali sono descritte con modalità diverse da quelle adottate per descrivere le competenze del personale del comparto; ciò avviene anche in relazione alla descrizione delle posizioni. Per agevolare la comprensione del livello di prossimità e/o di affinità tra le diverse posizioni e le diverse categorie e della relazione tra posizioni lavorative della categoria D e posizioni lavorative dirigenziali si è cercato di armonizzare ed integrare sia il formato di descrizione delle posizioni (dirigenza e comparto), sia la relativa tipologia di competenze. Capitalizzabilità: per rispettare un principio di continuità è necessario che la consistente mole di lavoro svolta in questi anni per implementare il sistema (analisi delle posizioni, descrizione delle competenze per ciascuna posizione, etc.) possa essere capitalizzata, ed i suoi risultati possano essere tradotti nel nuovo linguaggio e nel nuovo sistema. Per questo motivo si è operato in modo tale che la terminologia sulle competenze attualmente in uso possa essere automaticamente tradotta nella nuova terminologia proposta. 3. Gli ambiti e gli strumenti oggetto di revisione La verifica dell esperienza è stata effettuata con riferimento ai seguenti ambiti: - le competenze dei dirigenti (e del personale del comparto) - la descrizione delle posizioni dirigenziali (e del personale del comparto) - le aree settoriali cui le posizioni fanno riferimento - le famiglie professionali - il curriculum

3 3.1 Le competenze dei dirigenti Le competenze dei dirigenti sono state analizzate e riarticolate come di seguito precisato: a) -competenze relative alla funzione dirigenziale b) -competenze relative all area settoriale c) -competenze relative alla posizione lavorativa specifica d) competenze di base per l accesso alla posizione e) -competenze di base per l esercizio della posizione a) Competenze relative alla funzione dirigenziale regionale L impianto attuale dell Osservatorio prevede 40 competenze dirigenziali (28 competenze caratterizzanti equamente distribuite per ciascuna delle 4 famiglie professionali; cui si aggiungono 12 competenze trasversali); ciascuna competenza è articolata in 3 capacità, per un totale di 120 capacità dirigenziali. Nella nuova proposta, le 120 capacità sono state ricondotte, mediante una matrice di coorispondenza, a 10 competenze (5 competenze organizzative; 5 competenze relazionali) e 5 risorse personali, così articolate: Competenze organizzative: Pianificazione, programmazione, controllo Gestione e sviluppo delle risorse umane Innovazione e management del cambiamento Presidio della qualità e del rapporto con i clienti interni/esterni Integrazione (intra e inter-organizzativa) Competenze relazionali: Comunicazione Relazione interpersonale Cooperazione e lavoro di gruppo Negoziazione e gestione dei conflitti Esercizio della leadership Risorse personali: Autosviluppo Coinvolgimento e impegno Flessibilità Senso di appartenenza, identificazione Assunzione di responsabilità e decisione Ciascuna di tali competenze e risorse è descritta in termini di comportamenti indicativi, (la presenza dei quali consente di riconoscere l effettiva espressione della competenza da parte del dirigente), mediante un apposito glossario che sarà disponibile on-line.

4 A titolo esemplificativo si propone di seguito l elenco dei comportamenti indicativi con i quali viene definita la competenza organizzativa gestione e sviluppo delle risorse umane (n.b.: i comportamenti indicativi non sono esaustivi della competenza alla quale si riferiscono) Denominazione della competenza: Gestione e sviluppo delle risorse umane Descrizione dei comportamenti indicativi : -Creare condizioni favorevoli per l espressione delle qualità dei collaboratori, in relazione al ruolo loro assegnato -Supportare i collaboratori nell esercizio del loro ruolo durante l intero arco della loro appartenenza alla struttura -Definire i fabbisogni di aggiornamento e sviluppo professionale dei collaboratori in relazione agli obiettivi della struttura, e favorire il loro accesso alle opportunità di formazione programmate -Valutare le prestazioni dei collaboratori in modo coerente con il sistema di valutazione proposto dall Ente -Fornire feedback e sostegno ai collaboratori in relazione alle prestazioni svolte, e più in generale rispetto all esercizio del ruolo -Contribuire alla creazione e al mantenimento di un clima positivo nell ambito della propria struttura -Valorizzare l esperienza e le competenze dei collaboratori anche in funzione dei percorsi di progressione e di mobilità professionale -Evitare situazioni di discriminazione o di scarsa equità nel trattamento dei collaboratori b) Competenze relative alla specifica area settoriale di riferimento L introduzione delle aree settoriali ha consentito di individuare anche competenze correlate alla specifica area alla quale la posizione fa riferimento (ad esempio: sviluppo economico; lavoro e sistemi formativi; ambiente; sanità e politiche sociali; etc.; per il dettaglio completo delle aree cfr. più oltre), secondo un criterio di specificità di contesto/contenuto professionale. Per ciascuna di tale aree, le conoscenze sono riferite ai seguenti ambiti: normativa di riferimento politiche e programmi di intervento sistema dei soggetti istituzionali e sociali e stakeholders tipi di intervento e/o servizi risorse finanziarie disponibili e/o mobilitabili c) Competenze relative alla specifica posizione dirigenziale concretamente ricoperta Sono state inoltre individuate delle competenze di tipo tecnico-professionale correlate specificamente alle singole posizioni dirigenziali, ed ai loro ambiti operativi (aree di attività) per come questi sono descritti nelle singole declaratorie. Nella nuova proposta, le posizioni dirigenziali non sono più descritte soltanto in termini di attività svolte, ma anche di competenze tecnico-professionali ad esse correlate.

5 Oltre ai tre tipi di competenze finora richiamate, l esercizio della funzione dirigenziale prevede che siano acquisiti anche altri due tipi di competenze: d) Competenze di base per l accesso alla posizione (definite in termini di esperienze e conoscenze/titoli) e) Competenze di base per l esercizio della posizione (definite anche esse in termini di esperienze e conoscenze/titoli, e che potranno, a seconda della specifica posizione, essere riferite ad una o più delle seguenti 5 aree: - contabilità - amministrazione - organizzazione - informatica/telematica - lingue straniere Tali due ultimi tipi di competenze sono presenti, con minime modificazioni di linguaggio, anche nel sistema attualmente in uso. 3.2 Le posizioni dirigenziali Coerentemente con quanto finora richiamato a proposito delle competenze, il nuovo format per la descrizione delle posizioni dirigenziali è quello rappresentato nella tabella seguente. NUOVO FORMATO PER LA DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI DIRIGENZIALI Competenze di base per l accesso alla posizione Competenze di base per l esercizio della posizione Competenze relative alla funzione dirigenziale in quanto tale Conoscenze e capacità in specifici ambiti disciplinari Conoscenze e capacità in specifiche aree disciplinari (5) Competenze organizzative (5) Competenze relazionali (5) Risorse personali (5) Competenze relative all area settoriale di appartenenza Competenze relative alla posizione dirigenziale specifica Conoscenze relative all area settoriale di appartenenza Competenze tecnico-professionali relative alla posizione dirigenziale specifica

6 Il nuovo formato è del tutto omogeneo al formato che viene proposto (anche qui in termini innovativi) per la descrizione delle posizioni lavorative standard e delle posizioni lavorative concrete del comparto. 3.3 Le aree settoriali Si tratta di un innovazione che viene introdotta rispetto al sistema in uso nell Osservatorio della dirigenza, nel quale sono attualmente sottolineate essenzialmente le competenze caratterizzanti e trasversali, che sono quelle connesse alla organizzazione della propria struttura e/o del lavoro dei gruppi e delle persone, agli aspetti di innovazione e di presidio della qualità, agli aspetti motivazionali e di commitment, etc., dato che l Amministrazione regionale ritiene sempre più necessario caratterizzare il ruolo del dirigente (e quindi le sue competenze) anche in relazione allo specifico ambito/contesto di intervento nel quale egli è professionalmente collocato. Per questo motivo ciascuna posizione dirigenziale viene, nella nuova proposta, riferita ad una specifica area settoriale che definisce il suo contesto di esercizio. Sono state individuate complessivamente 15 aree settoriali. La individuazione delle aree settoriali consente che per ciascuna posizione dirigenziale vengano definite anche le specifiche conoscenze che la collocazione di una determinata area rende necessarie per l efficace presidio della posizione. Il criterio utilizzato per la individuazione delle aree settoriali è quello della omogeneità di contenuto professionale delle attività (interventi; servizi) che in esse vengono realizzate, correlato a quello della omogeneità delle conoscenze necessarie per operare con efficacia nel loro ambito. Le posizioni dirigenziali sono state collocate nelle aree sulla base di una analisi puntuale delle singole declaratorie, utilizzando, ove necessario, un criterio di prevalenza delle attività (e quindi del tipo di conoscenze) concretamente assegnate. Nella tabella seguente è riportato l elenco delle 15 aree settoriali individuate; per ciascuna area viene inoltre indicato il numero dei dirigenti responsabili di servizio (RS) e dei dirigenti professional (P) che sono stati collocati in essa, sulla base della analisi svolta. AREE SETTORIALI RS P tot Sanità e politiche sociali Sviluppo economico Lavoro e sistemi formativi Ambiente Difesa del suolo della costa e protezione civile Agricoltura Tecnologie dell informazione e della comunicazione Cooperazione interistituzionale e internazionale Affari legislativi, legali e supporto giuridico Organizzazione, qualità dei processi amministrativi e sviluppo delle competenze

7 Analisi e gestione finanziaria, controllo contabile Pianificazione territoriale e infrastrutture Analisi e rappresentazione dei dati territoriali Controllo e valutazione di politiche e programmi di intervento Gestione e valorizzazione beni culturali tot Le famiglie professionali La popolazione dirigenziale regionale è attualmente articolata su 4 famiglie professionali: - regolatori di attività - influenzatori di attività - regolatori di relazioni - attivatori di relazioni innovative Ciascuna posizione dirigenziale viene attualmente collocata in una delle 4 famiglie, sulla base di una analisi delle finalità prevalente assegnata ad essa, e della natura del ruolo che essa svolge. Dal momento che a tale articolazione corrisponde una aggregazione delle attuali 40 competenze dirigenziali, la definizione di una nuova proposta relativamente alle competenze dirigenziali (cfr. quanto illustrato in precedenza) con il passaggio a 10 competenze e 5 risorse personali ha reso necessario sottoporre a verifica il rapporto tra competenze e famiglie professionali. Ciò è stato fatto traducendo tutte le precedenti descrizioni di competenze caratterizzanti e trasversali nella nuova tipologia. La verifica ha sostanzialmente confermato la tenuta dell articolazione delle posizioni nelle 4 famiglie professionali. Nella nuova proposta, quindi, ciascuna posizione dirigenziale è individuata tramite l incrocio di due diverse coordinate: a) da un lato la sua appartenenza ad una delle 15 aree settoriali individuate (area che ne definisce l ambito/contesto d intervento) b) dall altro la sua appartenenza ad una delle 4 famiglie professionali (famiglia che definisce la finalità/funzione prevalente e la natura del ruolo attribuito a tale posizione) 5.5 Il curriculum Prima di procedere ad un aggiornamento dei dati contenuti nei curricula presenti nell Osservatorio, l Amministrazione intende procedere alla sistematizzazione delle informazioni finora raccolte, che saranno rielaborate, con modalità coerenti rispetto a quanto riportato nel presente documento, in uno specifico report nel quale verranno evidenziate in particolare: 7

8 a) proposte relative al repertorio delle competenze dirigenziali per come emergono dalla autovalutazione delle stesse e dalla analisi delle esperienze professionali significative riportate dai dirigenti b) proposte relative alla struttura ed al formato stesso del curriculum, con l intento di migliorarne ulteriormente la funzionalità e l utilizzo per la gestione e lo sviluppo professionale della dirigenza 6. La armonizzazione tra dirigenza e comparto Nell elaborare la nuova proposta, uno degli aspetti cui si è prestata attenzione è stato anche quello di costruire e rendere visibile la linea di continuità tra comparto e dirigenza. Tale finalità è stata perseguita attraverso una pluralità di modalità e strumenti: - è stata adottata una modalità di descrizione delle posizioni del comparto e della dirigenza sostanzialmente omogenea, mediante l utilizzo di un format di descrizione che contiene lo stesso tipo di descrittori per dirigenza e comparto - è stata adottata una matrice di corrispondenza tra le competenze organizzative e relazionali della categoria D e le competenze e le risorse personali della dirigenza per come ridefinite nella nuova proposta, in modo che sia esplicito a quali competenze proprie delle posizioni dirigenziali corrispondano le competenze proprie della categoria D - utilizzando gli stessi criteri adottati per le posizioni dirigenziali, e in continuità con l'esperienza delle propedeuticità definite per il comparto, per ciascuna posizione lavorativa standard (PLS) è stata inoltre definita la corrispondenza con una specifica area settoriale (o in qualche caso con più aree, a seconda delle caratteristiche della PLS, dei suoi ambiti operativi e delle sue competenze), così da rendere più evidente la affinità tra PLS e posizioni dirigenziali appartenenti alla stessa area settoriale; 7. L impatto della nuova proposta sul sistema di gestione e sviluppo della dirigenza Il nuovo sistema proposto a seguito della revisione, così come sopra sinteticamente descritto si ritiene che possa più agevolmente essere utilizzato nei diversi ambiti e strumenti di gestione e sviluppo della dirigenza: selezione, mobilità, valutazione delle prestazioni, formazione/sviluppo professionale. 8

9 a) La selezione per la copertura di una posizione dirigenziale Il nuovo format di descrizione delle posizioni e delle competenze fornisce informazioni significative e complete (si pensi, ad es., al contributo costituito in tal senso dalle competenze settoriali) ai fini della identificazione dei prerequisiti necessari per ricoprire le posizioni e delle conoscenze richieste per l accesso e per lo svolgimento della funzione dirigenziale. La sostanziale condivisione di alcuni dispositivi e strumenti tra dirigenza e comparto (il format di descrizione delle posizioni; la tipologia di competenze; il riferimento alle aree settoriali e la collocazione in esse) costituisce in prospettiva una risorsa cruciale per la definizione di percorsi coerenti di sviluppo e di evoluzione professionale. b) La mobilità ed il conferimento di incarichi La nuova proposta, nel suo complesso, fornisce tutti gli elementi utili per lo svolgimento di un istruttoria completa che costituisca valido supporto alle decisioni in merito a mobilità interna, conferimento di nuovi incarichi e definizione dei fabbisogni professionali. c) La valutazione delle prestazioni Dal momento che il nuovo sistema di valutazione delle prestazioni prevede la verifica del raggiungimento di risultati insieme alla verifica dell effettivo esercizio di alcune competenze organizzative, la nuova tipologia di competenze dirigenziali proposta nell Osservatorio (in particolare per ciò che riguarda le 5 competenze organizzative e le 5 competenze relazionali) consente un immediata e coerente armonizzazione degli strumenti utilizzati. d) La formazione e lo sviluppo professionale La revisione del sistema di analisi delle posizioni dirigenziali (più analitica e articolata), e la revisione del sistema di competenze della dirigenza (tipologia più completa; individuazione delle competenze settoriali e di quelle tecnico-professionali; riduzione e ridefinizione delle competenze trasversali ) consentono di analizzare e descrivere meglio ed in modo più preciso il lavoro dei dirigenti, e quindi costituiscono una risorsa preziosa per la programmazione dei percorsi di formazione e di sviluppo professionale a supporto della gestione del ruolo. Molto rilevante a questi fini anche la coerenza delle competenze dirigenziali dell'osservatorio con quelle verificate nel nuovo sistema di valutazione delle prestazioni,che, insieme ai relativi esiti di valutazione di risultato e di esercizio, consente di procedere con una analisi del fabbisogno formativo dirigenziale più mirata ed efficace. Sulla base della elaborazione delle informazioni contenute nei curricola (es. la autovalutazione dei fabbisogni di competenze, la descrizione delle esperienze significative, etc.) sarà possibile identificare con più precisione ed in modo condiviso i dirigenti da coinvolgere negli interventi di formazione/sviluppo. 9