Napoli, Città della Scienza sala Newton Autore: Ing. Almerico Fedele Speaker: Ing. Valerio Teta

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1 IL CAMBIAMENTO POSSIBILE: Modello di Maturità nella norma ISO 9004:2009, LA BASE DI RIFERIMENTO PER PROGETTARE L AUTOVALUTAZIONE Polo Qualità di Napoli - USR per la Campania Napoli, Città della Scienza sala Newton Autore: Ing. Almerico Fedele Speaker: Ing. Valerio Teta Comitato Qualità del software e dei servizi IT 1

2 R E Q CONTESTO ESTERNO U IS I T I C LI E N TI E Miglioramento 5. LEADERSHIP CONTESTO INTERNO 6. PIANIFICAZIONE 9. Valutazione prestazione S O D D IS F A ZI O N E C LI E N TI E 2 A LT R E P A R TI INPUT Risorse 8. OPERAZIONI processi 7. Processi di supporto OUTPUT prodotti/servizi A LT R E P A R TI

3 TRANSIZIONE DALLA SOCIETÀ DEI SERVIZI ALLA SOCIETÀ DELL INFORMAZIONE. qualità MIGLIORAMENTO CONTINUO Interazione iniziativa, flessibilità, capacità di apprendimento CAMBIAMENTO RADICALE Dati-informazioniconoscenze, Relazioni 3 innovazione

4 AMBIENTE VISIONE MISSIONE LEADERSHIP STRATEGIA INNOVAZIONE FATTORI ABILITANTI TECNICHE IDEA gestione idea progetto brevetto mercato RISULTATO PIANIFICAZIONE VALUTAZIONE MIGLIORAMENTO 4

5 L - Livelli di prestazione del prodo3o e/o del processo L2 ACT PLAN ACT PLAN CHECK DO ACT PLAN CHECK DO ACT PLAN CHECK DO INNOVAZIONE L1 L0 CHECK DO Manutenzione MIGLIORAMENTO Manutenzione T - Tempo

6 L2 L - Livelli di prestazione del prodo3o e/o del processo CAMBIAMENTO RADICALE SVOLTA DISCONTINUITÀ DISRUPTIVE INNOVATION CAMBIAMENTO CHE ROMPE L EQUILIBRIO DEL MERCATO TRASFORMAZIONE ORGANIZZATIVA ACT PLAN ACT PLAN CHECK DO ACT PLAN CHECK DO ACT PLAN CHECK DO INNOVAZIONE L1 CHECK DO MIGLIORAMENTO Manutenzione L0 Manutenzione T - Tempo

7 UNI EN ISO 9004: Gestire un organizzazione per il successo durevole - L'approccio della gestione per la qualità La norma fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l'approccio della gestione per la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività e non è intesa per la certificazione, né per fini regolamentari o contrattuali. Il successo durevole di un organizzazione è conseguito mediante la sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modo bilanciato. La norma promuove l'autovalutazione come uno strumento importante per il riesame del livello di maturità dell'organizzazione, o Comprende leadership, strategia, sistema di gestione, risorse e processi, o Intende identificare aree di forza / debolezza e minacce (di declino) / opportunità (di miglioramenti e/o innovazioni). La norma si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. 7

8 INDICE DELLA NORMA PREMESSA INTRODUZIONE SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE RIFERIMENTI NORMATIVI TERMINI E DEFINIZIONI u GESTIRE UN ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE u STRATEGIA E POLITICA u GESTIONE DELLE RISORSE u GESTIONE DEI PROCESSI u MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME u MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO v APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE v 8

9 Oggi la vera sfida non è solo raggiungere il successo, ma mantenerlo nel tempo. La ISO 9004 mette a disposizione del management uno strumento di consapevolezza, di diagnosi del proprio livello di successo (tramite alcune metodologie di autovalutazione) e di guida nelle aree di miglioramento. Mantenendo un esplicito ancoraggio ai principi di gestione per la qualità, la ISO 9004 aggiunge nuovi elementi al quadro di riferimento. La norma pone particolare enfasi su: la prospettiva etico/sociale VALORI; la MISSION e VISION dell organizzazione; ADATTABILITÀ e FLESSIBILITÀ, intese come capacità dell organizzazione di modificare, anche in modo sostanziale, se stessa e i propri prodotti e processi, in risposta alle mutevoli condizioni di rischio (minacce/opportunità); il KNOWLEDGE MANAGEMENT; il RISK MANAGEMENT; l allineamento e il collegamento con gli altri sistemi di gestione INTEGRAZIONE; la capacità di trasformare strategie in azioni concrete correlando risultati e obiettivi. 9

10 10

11 avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo; monitorare-analizzare ad intervalli regolari il contesto dell'organizzazione; identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impatti potenziali sulle prestazioni dell organizzazione, nonché determinare come soddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato; coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e sui piani dell'organizzazione; stabilire rapporti di reciproco beneficio con le parti interessate; utilizzare un'ampia varietà di approcci (es.: negoziazione, mediazione) per ponderare esigenze/aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate; identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategia complessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli; anticipare future esigenze di risorse (i fabbisogni di competenze); stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione, assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente all incertezza; valutare con regolarità la conformità (efficacia/efficienza) con piani e procedure correnti, ed intraprendere appropriate azioni correttive e preventive; assicurare che le persone abbiano opportunità di apprendimento; stabilire e mantenere attivi processi per innovazione e miglioramento continuo. 11

12 AMBIENTE ESTERNO comprende: l ambiente culturale, sociale, politico, cogente, finanziario, tecnologico, economico, naturale e competitivo, sia globale, europeo, nazionale, regionale o locale; Cambiamenti, elementi determinanti e tendenze fondamentali che hanno un impatto sugli obiettivi dell organizzazione; e relazioni con i portatori d interesse esterni, loro percezioni e valori. CAPIRE L ESTERNO METTE IN EVIDENZA MINACCE E OPPORTUNITÀ 12 AMBIENTE INTERNO : GOVERNANCE, struttura organizzativa, ruoli e responsabilità; Strategie, politiche, obiettivi, piani; Capacità/maturità - configurazioni di risorse (es.: capitale, tempo, competenze, tecnologie); sistemi informativi, flussi informativi e processi decisionali formali/informali; relazioni con le Parti interessate interne, loro percezioni e valori; la cultura dell organizzazione; norme, linee guida e modelli adottati; forma ed estensione dei contratti. CAPIRE L INTERNO EVIDENZIA PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA

13 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE GENERALITÀ Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe adottare un approccio di gestione per la qualità. Il sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione dovrebbe essere basato sui principi... Questi principi descrivono concetti che sono il fondamento di un sistema di gestione per la qualità efficace. Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe applicare questi principi al sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione 13

14 I SETTE PRINCIPI DELLA QUALITÀ (ISO 9000) ORIENTAMENTO AL CLIENTE. Il focus primario della gestione della qualità consiste nel soddisfare i requisiti dei clienti e mirare a superare le loro stesse aspettative LEADERSHIP. I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell organizzazione e creano le condizioni interne che favoriscono il pieno coinvolgimento delle persone nel conseguimento degli obiettivi dell organizzazione COINVOLGIMENTO-IMPEGNO DEL PERSONALE. Per l organizzazione è essenziale che le Persone siano competenti, dotate di autonomia decisionale, coinvolte ed impegnate emotivamente e intellettualmente nei processi di trasferimento di valore. La competenza, l opportuna sfera di autonomia decisionale, il pieno coinvolgimento, l impegno emotivo e intellettuale delle Persone distribuite nelle unità organizzative aumentano la capacità dell organizzazione di creare valore per i suoi Stakeholder APPROCCIO PER PROCESSI. Il conseguimento di risultati consistenti e prevedibili diventa più efficace ed efficiente quando le attività sono inquadrate e gestite come processi tra loro interrelati che funzionano come un SISTEMA COERENTE MIGLIORAMENTO. Le organizzazioni di successo hanno un attenzione continua al miglioramento DECISIONI BASATE SU EVIDENZE. Le decisioni prese attraverso analisi e valutazione di dati e informazioni sono più efficaci / hanno maggiori probabilità di condurre ai risultati attesi RAPPORTI CON LE PARTI INTERESSATE. Per il successo durevole, le organizzazioni curano i rapporti con le Parti interessate come i Fornitori 14 Gli aspetti di maturità nella ISO 9004: marzo 2010

15 Process Improvement ISO 9004:2009 Appendice A Strumento di autovalutazione: un esempio di applicazione per PMI 15

16 APPENDICE A - STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE (informativa) Figura A.1. Modello generico x elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturita Figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un autovalutazione Prospetto A.1 Autovalutazione per elementi chiave - Correlazione tra elementi chiave e livelli di maturita Prospetto A.2 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 4 - Gestire un'organizzazione per il successo durevole Prospetto A.3 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 5 - Strategia e politica Prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse Prospetto A.5 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 7 - Gestione dei processi Prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame Prospetto A.7 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 9 - Miglioramento, innovazione ed apprendimento

17 APPENDICE A - STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE A.1 Generalità L autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività e dei risultati di un'organizzazione, riferito ad una norma prescelta. L'autovalutazione fornisce un quadro complessivo delle prestazioni di un'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione. Essa può inoltre aiutare ad identificare le aree per il miglioramento e/o per l'innovazione ed a determinare priorità per le azioni successive. Contrariamente alle autovalutazioni, gli audit sono utilizzati per determinare fino a che punto i requisiti del sistema di gestione per la qualità siano soddisfatti. Le risultanze dell'audit sono utilizzate per valutare l'efficacia del sistema di gestione per la qualità e per identificare opportunità per il miglioramento Il risultato dell'autovalutazione mostrerà i punti di forza e di debolezza, il livello di maturità dell'organizzazione e, se ripetuta, i progressi nel tempo dell'organizzazione. Lo strumento di autovalutazione fornito nell appendice A della norma è basato sulla guida dettagliata nella norma stessa e comprende prospetti di autovalutazione separati per elementi chiave e di dettaglio. I prospetti di autovalutazione possono essere utilizzati così come predisposti, o possono essere adattati in base alle esigenze dell'organizzazione 17

18 APPENDICE A - STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE A.2 Modello di maturità Lo strumento di autovalutazione utilizza cinque livelli di maturità. La scala può essere estesa per comprendere livelli addizionali o modificata in funzione delle esigenze. L'organizzazione dovrebbe riesaminare le proprie prestazioni rispetto ai criteri specificati, identificare i livelli attuali di maturità, e determinare i propri punti di forza e di debolezza. I criteri forniti aiutano l'organizzazione a comprendere gli approcci x determinare i miglioramenti necessari per raggiungere livelli di maturità più elevati. 18

19 Figura A.1: Modello generico x elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturita ESEMPIO GENERICO DI COME I CRITERI DI PRESTAZIONE POSSANO ESSERE RIFERITI AI LIVELLI DI MATURITÀ. A.3 Autovalutazione per elementi chiave Questa prima autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall alta direzione per ottenere una visione d insieme sintetica del comportamento dell organizzazione e delle sue attuali prestazioni (vedere il prospetto A.1). 19

20 A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio Questa seconda autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla direzione operativa e dai gestori di processo per ottenere una visione d insieme approfondita del comportamento dell'organizzazione e delle attuali prestazioni. Gli elementi di questa autovalutazione sono contenuti nei prospetti da A.2 ad A.7 e si riferiscono ai punti della presente norma internazionale; tuttavia, l'organizzazione può definire criteri addizionali o differenti, per soddisfare le proprie esigenze specifiche. Se appropriato, l'autovalutazione può essere limitata solo ad alcuni dei prospetti. Vediamo le risultanze dell autovalutazione per elementi chiave che è stata condotta è è 20

21 Prospetto A.1 21 Gli aspetti di maturità nella ISO 9004:2009

22 Prospetto A.1 22

23 Esempio reale 23

24 Diagramma «radar» 24

25 La linea degli obiettivi rende evidente la decisione della Direzione di puntare principalmente (inizialmente) al miglioramento legato alla gestione delle risorse: L intenzione è di evolvere da una situazione dove le risorse sono utilizzate efficacemente ed efficientemente ad un'altra dove, oltre efficacia-efficienza, ci sia il coinvolgimento tenendo conto di singole esigenze e carenze individuali. AZIONI È stato creato un questionario tecnico di autovalutazione sottoposto ad ogni risorsa; 2. Ogni risorsa è stata poi sottoposta ad un colloquio con il direttore tecnico e con responsabili di area per confermare/smentire/ correggere le autovalutazioni; 3. Nel corso dei colloqui sono stati anche raccolti i «desiderata» delle risorse, in merito al gradimento su un tipo di attività piuttosto che su un altro; 4. Ove possibile è stata eseguita una ridistribuzione delle risorse sulle varie attività; 5. Sono state identificate le carenze tecniche di ogni singola risorsa e in base a ciò definito un piano di formazione presentato agli enti per il finanziamento della riqualificazione professionale; E ora si spera che venga approvato il finanziamento...

26 Per completezza vediamo un esempio di elementi di dettaglio 26

27 Il completamento di un autovalutazione dovrebbe dare come risultato un piano d'azione per il miglioramento e/o l'innovazione. Il piano dovrebbe essere utilizzato come un elemento in ingresso per l'alta direzione per la pianificazione e per il riesame. Le informazioni prodotte dall'autovalutazione potrebbero inoltre essere utilizzate per: stimolare confronti e condividere l'apprendimento nell'ambito di tutta l organizzazione (i confronti possono avvenire tra i processi dell'organizzazione e, ove applicabile, tra le sue differenti unità); attuare BENCHMARKING con altre organizzazioni; monitorare il progresso dell'organizzazione nel tempo, conducendo periodiche autovalutazioni; identificare e dare priorità ad aree per il miglioramento. Durante questa fase, l'organizzazione dovrebbe assegnare responsabilità per le azioni prescelte, stimare e mettere a disposizione le risorse necessarie, ed identificare i benefici attesi e gli eventuali rischi percepiti associati ad essi. 27

28 AUTORE: Ing. Almerico Fedele - Vice Presidente del Comitato qualità del SW e servizi IT SPEAKER: Ing. Valerio Teta (v.teta@unina.it) - Presidente del Comitato qualità del SW e servizi IT 28

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