La pianificazione degli interventi ICT e il governo degli investimenti e costi ICT nel Gruppo MPS

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1 IT Governance: tra strategie e tecnologie CETIF La pianificazione degli interventi ICT e il governo degli investimenti e costi ICT nel Gruppo MPS Giovanni Becattini Servizio Tecnologie Banca Monte dei Paschi di Siena 17 febbraio 2004

2 Agenda Il Gruppo MPS Il modello di governance degli investimenti ICT I trend sui costi ICT I risultati raggiunti

3 Il modello di governance del Gruppo MPS Fonte: Piano industriale di gruppo

4 Investimenti ICT / margine = 5.4% vs. 2.5% del peer group banche commerciali 10.4% Informational 21.9% Strategic 34.1% Transactional 33.6% Infrastructure Gli investimenti ICT a livello di Gruppo Portfolio di investimenti società prodotto 12% Informational 27% 41% Transactional 20% Infrastructure Investimenti ICT / margine = 4.6% vs. 3.3% del peer group Strategic Sistema informativo unificato, da far evolvere nelle aree delle applicazioni di governance e nelle applicazioni per i canali distributivi, specializzati per segmento di clientela Sistema informativo di società in fase di start-up, differenziato per società prodotto, da integrare con il sistema delle banche commerciali

5 Il piano di azione del Gruppo MPS per l ICT Governance Obiettivi strategici per l ICT governance Allineare la la strategia ICT ed il ilportfolio di diprogetti alla strategia di dibusiness espressa dal piano industriale Azioni sugli investimenti Chiara identificazione delle responsabilità di business per i progetti ICT e per l infrastruttura tecnologica Progetto Master Plan ICT Obiettivi top down per gli investimenti ICT Mettere immediatamente sotto controllo i i costi di di esercizio e gli investimenti ICT 2002 Disegnare ed implementare i i processi di digovernance dell ICT ed integrarli con i i processi di dipianificazione Priorità degli investimenti ICT assegnata in base all analisi dei costi/benefici durante il il processo di budget annuale ICT Council, con la partecipazione della Direzione Generale della Capogruppo e del Consorzio Operativo per le decisioni sui conflitti di budget Discussione e ri-prioritizzazione dei progetti trimestrale

6 Da marzo a giugno 2002 Master Plan ICT: approccio progettuale Piano industriale di digruppo Assessment dei progetti esistenti e gap analysis Prioritizzazione Sviluppo del Master Plan ICT Sviluppo dei deiprogetti ICT Problemi Più di 1000 progetti pianificati Investimenti ICT in crescita del 18% sul 2001 Corporate Center in fase di definizione Autonomia delle varie società su architettura e progetti ICT Conflitti nell utilizzo delle risorse del Consorzio da parte delle banche e società Soluzioni Consolidare I progetti in programmi Stabilire obiettivi topdown per il budget Definire diverse categorie di progetti ICT e assegnare il ruolo di Proponente dei progetti a specifiche strutture organizzative del Gruppo Suddividere l obiettivo di budget totale in obiettivi per le singole categorie e negoziare le priorità all interno delle categorie

7 Budget totale investimenti ICT Obbligatori Categorie di investimento ICT e responsabilità per il Gruppo MPS Tutti i proponenti Discrezionali Applicazioni di governance Società di prodotto / servizio Aree del Corporate Center Ogni società per i processi non core Aree del Corp. Cen. per i processi commerciali Banche Infrastruttura Consorzio Operativo Obiettivi di efficienza / efficacia Corporate Banking Retail Banking Crediti Finanza Organizzazione / Operation CC Area Corporate CC Area Retail CC Area Crediti CC Area Finanza Aree del CC

8 Budget totale investimenti ICT Obbligatori Discrezionali Piano Industriale Investimenti ICT: criteri top down di definizione del budget Benchmarking Trend storici Contributo ai risultati del Piano Industriale ed altre considerazioni strategiche Applicazioni di governance* Società di prodotto / servizio** Banche Infrastruttura Obiettivi di efficienza / efficacia * Ulteriormente divisi per le Aree del Corporate Center ** Ulteriormente divisi per società

9 Negoziazione del budget di investimenti ICT Durante il processo di budget, ogni progetto ICT proposto per il Master Plan è valutato su una matrice di prioritizzazione COSTI* > Benefici Very high significa una contribuzione maggiore dell 80% ai risultati sull anno della unità proponente, o in maggiore efficienza operativa oppure in maggiore efficacia commerciale Bassa priorità sono approvati solo se c è disponibilità di budget che eccede le altre richieste Priorità media sono approvati solo se c è disponibilità di budget che eccede le altre richieste Priorità alta approvati Low Medium High Very high BENEFICI * Euro x 1000

10 Budget totale investimenti ICT Obbligatori Discrezionali Risultati del progetto Master Plan ICT investimenti % - 11% Applicazioni di governance Società di prodotto / servizio Banche 11% - 14% 20% - 37% Infrastruttura Maggiore focus sull eccellenza di prodotto Migliore allocazione del budget per segmento di clientela 17-13% Riduzione del budget di investimenti ICT: - 39% 2002 su % 2003 su 2002 Tutti I progetti ICT di realizzazione del Piano Industriale sono finanziati Obiettivi di efficienza / efficacia Corporate Banking Retail Banking Crediti Finanza 9% - 7% 18 % - 7% 3% - 3% 3% - 4% Ora siamo allineati al benchmark Organizzazione / Operation 2% - 4%

11 Costi ICT / margine = 8.34% vs. 8.70% del peer group Costi di esercizio ICT Euro ml Altre società 50.1 ml 13.3% Banche e società prodotto (diretti) Consorzio Operativo ml 45.2 % ml 41.5% Totale* costi ICT del Gruppo MPS Portfolio dei costi ICT banche commerciali 5% Informational 6.7% Strategic 25.1% Transactional 63.2% Infrastructure Più del 50% dei costi ICT erano ancora gestiti direttamente dalle banche e altre società del Gruppo. Questo giustifica l alta percentuale di costi di infrastruttura Importanti investimenti nelle aree applicative transactional, informational e strategic avrebbero aumentato i costi in queste aree * Escluse le banche estere

12 Il piano di azione del Gruppo MPS per l ICT Governance Obiettivi strategici per l ICT governance Allineare la la strategia ICT ed il ilportfolio di diprogetti alla strategia di dibusiness espressa dal piano industriale Mettere immediatamente sotto controllo i i costi di di esercizio e gli investimenti ICT 2002 Disegnare ed implementare i i processi di digovernance dell ICT ed integrarli con i i processi di dipianificazione Accentramento dei servizi ICT Azioni sulla spesa di esercizio Accentrare tutta la gestione del facility management nel Consorzio Operativo (compreso il ilpresidio delle architetture) Intervenire organizzativamente per creare, nel Consorzio Operativo, dei centri di eccellenza applicativa per le società prodotto di cui si accentra anche l application management Utilizzare la tecnologia dei WEB Services per: integrare le applicazioni delle società prodotto con il ilsistema informativo delle banche reingegnerizzare i i process amministrativi di filiale per creare le fondamenta di una loro esposizione sul WEB

13 I costi ICT sono ancora sotto controllo: spesa ICT ICT costs / net profit 2002 ICT costs / operating costs 1 5,9% 1 10,2% MPS 7,3 2 11,5 3 8,4 MPS 11,9 4 9,8 4 13,7 5 9,9 5 14,2 6 11,4 6 19,5 9,1 12,8 * 2002 data, apart from two players, for which 2001 data where available Source: Forrester Research, june 2003 Mean L attuale posizione di costo è ancora buona, anche se ci sono margini di miglioramento Il 70% dei costi ICT del Gruppo sono gestiti dal Consorzio nel 2003, con l obiettivo di crescere oltre l 80% entro il 2005 La crescita dei costi ICT del Gruppo è sotto controllo.

14 Cosa abbiamo imparato Prima di cominciare a disegnare il modello di governance dell ICT, accertarsi che sia possibile misurare le performace attuali In situazioni complesse come un gruppo bancario è necessario, ad esempio, stabilire un linguaggio comune Stabilire un ICT Council, cui partecipi la direzione generale ed il senior management del business e dell IT Per sponsorizzare l iniziative e per essere parte integrante dei processi di governance Definire responsabilità chiare per: La governance dell ICT La proposta dei progetti La gestione delle architetture Mantenere i processi semplici