PIANO STRATEGICO

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1 PIANO STRATEGICO Approvato dal Senato Internazionale di SOS-Kinderdorf International il 16 novembre 2007 ed avvallato dall'assemblea Generale di SOS-Kinderdorf International il 4 luglio 2008

2 INDICE PAGINA 3 RIEPILOGO DEL PROGETTO PAGINA 5 VOCI DAL MONDO PAGINA 7 OBIETTIVO STRATEGICO Garantire ad 1 milione di bambini una famiglia che si prenda cura di loro PAGINA 10 OBIETTIVO STRATEGICO Gli Amici SOS nel mondo sostengono 1 milione di bambini PAGINA 13 OBIETTIVO STRATEGICO Persone motivate, Associazioni forti per 1 milione di bambini PAGINA 15 SCENARIO FINANZIARIO PAGINA 17 MISURE PER L'ATTUAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2/18

3 RIEPILOGO DEL PROGETTO Con luglio 2006 abbiamo avviato un dialogo con le persone provenienti da tutto il mondo allo scopo di sviluppare il nostro nuovo e condiviso orientamento. Ci siamo scambiati le nostre intuizioni sulla condizione dei bambini nel mondo e discusso sulle risposte che avremmo potuto dare. Più di 2000 persone bambini, Mamme SOS, Associazioni Nazionali, gli Uffici della Segreteria Generale e persone esterne hanno dato i loro preziosi contributi. Di particolare importanza è stato per noi apprendere che in futuro le condizioni di vita di molti bambini, in tante parti del mondo, saranno ancora più difficili di oggi. Sulla base di questo lavoro fatto assieme alle persone che collaborano con noi abbiamo preparato un piano strategico internazionale di vasta portata per gli anni DAL 2009 AL 2016 CI SIAMO PREFISSATI DI: GARANTIRE AD 1 MILIONE DI BAMBINI UNA FAMIGLIA CHE SI PRENDA CURA DI LORO INCREMENTARE IL NUMERO DEGLI AMICI SOS IN TUTTO IL MONDO PER SOSTENERE 1 MILIONE DI BAMBINI AVERE COLLABORATORI MOTIVATI E ASSOCIAZIONI FORTI PER SOSTENERE 1 MILIONE DI BAMBINI INCREMENTARE LA NOSTRA CAPACITÀ D'AZIONE E PRESERVARE IL CUORE E LA QUALITÀ DEL NOSTRO LAVORO Un milione di bambini è sicuramente un obiettivo ambizioso. Per raggiungere tale obiettivo abbiamo bisogno di intraprendere azioni coraggiose e di impegnarci seriamente. La nostra convinzione di riuscirci è radicata in 60 anni di esperienza con i Villaggi SOS, e ciò ci rende fiduciosi circa la possibilità di trovare dei nuovi modi per riuscirci ancora. Ogni giorno ci ricordiamo la lezione del nostro fondatore Hermann Gmeiner, ossia che le grandi ambizioni hanno sempre giocato un ruolo essenziale nel soddisfare i bisogni fondamentali dei bambini nel mondo. Mentre perseguiamo l'obiettivo di una crescita sostanziale dobbiamo anche, allo stesso tempo, preservare e proteggere il cuore del nostro lavoro. La visione di Hermann Gmeiner che ogni bambino dovrebbe poter crescere in una famiglia con amore, rispetto e sicurezza, rimane al centro del nostro lavoro. Il nostro impegno sarà ancora rivolto ai Villaggi SOS e ai programmi di rafforzamento familiari che sono per noi interventi chiave. Anche quando riusciremo ad aiutare un maggior numero di bambini ci prenderemo il tempo per considerare i bisogni di ogni singolo bambino e ci assicureremo che la nostra accoglienza sia di qualità e in grado di fornire tutto il supporto necessario affinché il bambino possa costruire legami familiari solidi. La qualità dei nostri programmi non sarà mai sacrificata alla nostra ambizione di aiutare un sempre maggiore numero di bambini. In futuro tutti i nostri sforzi e programmi saranno sempre più efficaci a realizzare la nostra visione e a focalizzarsi su quei bambini che non possono contare sulla propria famiglia o che ne sono privi. INSIEME UNITI Indipendentemente da quello che riusciremo a fare prima del 2016 una cosa è certa: solo insieme possiamo raggiungere i nostri obiettivi e migliorare le condizioni di vita dei bambini. All'interno della nostra Organizzazione mondiale tutti noi offriamo il nostro contributo, la nostra capacità di condivisione ed agiamo in armonia. Formiamo un movimento mondiale di collaboratori, membri dei Consigli di Amministrazione, partner con i quali lavoriamo ed Amici fedeli che investono nel nostro lavoro e che parlano in nostro favore. Prendiamoci tutti per mano e difendiamo i diritti e i bisogni dei bambini. 3/18

4 OBIETTIVI MONDIALI ADATTAMENTO LOCALE In quanto Organizzazione mondiale abbiamo preparato un unico piano strategico per i prossimi otto anni. Abbiamo definito degli obiettivi strategici chiari che ci conducono tutti in una direzione comune. Per ogni obiettivo sono state elaborate una serie di strategie che indicano i passi necessari da intraprendere. Misure ed obiettivi correlati ci informeranno circa l'andamento del nostro impegno durante questo percorso. Tuttavia, mentre siamo impegnati nel raggiungimento degli obiettivi strategici non dobbiamo dimenticare che ciò che rappresenta il meglio per i bambini di ogni paese rimane la cosa fondamentale. Non potremo estendere il nostro aiuto ad 1 milione di bambini se facciamo tutti la stessa cosa e allo stesso tempo. Dobbiamo invece continuare a sviluppare forti Associazioni Nazionali che pongano chiari obiettivi nazionali, sulla base del piano generale, adattando il nostro lavoro alle condizioni e alle culture locali. LE CAPACITÀ E LA LEADERSHIP NAZIONALI SONO ESSENZIALI PER IL SUCCESSO DEL PROGETTO Per poter raggiungere gli obiettivi prefissati ci siamo fortemente impegnati a costruire la capacità di ogni Associazione Nazionale. Dobbiamo garantire una forte leadership nazionale nei progetti di accoglienza, nella raccolta fondi, nelle risorse umane ed in altre attività. Per arrivare a ciò è necessario che i collaboratori e i membri dei Consigli di Amministrazione Nazionali cooperino in una struttura di governance equilibrata e che siano sufficientemente preparati ad assumersi sempre maggiori responsabilità. A livello nazionale devono essere definite velocemente le competenze e le risorse richieste. Nel giro di massimo due o tre anni, quei paesi che hanno dimostrato di avere le maggiori difficoltà avranno ciò di cui necessitano per compiere un audace balzo in avanti. E tutti gli altri paesi a seguire. LE PERSONE FANNO LA DIFFERENZA Abbiamo bisogno di un piano strategico per poter entrare nel futuro insieme come una grande Organizzazione. Ad ogni modo, questo piano è solo un primo passo. Esso non potrà trovare attuazione senza il vitale contributo che le persone all'interno della nostra Organizzazione apportano ogni anno, ogni mese ed ogni giorno. Nel porci gli obiettivi e nelle conseguenti azioni che intraprendiamo dobbiamo aver considerato le situazioni specifiche dei bambini che aiutiamo. Queste azioni possono effettivamente contribuire a costruire un mondo migliore per i bambini grazie anche a quegli aspetti umani quali la quotidianità che i nostri collaboratori condividono, la loro gioia e il loro entusiasmo. Siamo riusciti ad elaborare questo piano strategico internazionale solo grazie al contributo della persone di tutto il mondo e provenienti da ogni angolo della nostra Organizzazione. Desideriamo ringraziare tutte le persone che ci hanno dato il loro prezioso contributo, in modo particolare i bambini e le Mamme SOS che hanno parlato a cuore aperto e che hanno acceso la nostra immaginazione. Insieme abbiamo fatto molto a partire dal 1949 e molti sono ancora i bambini che hanno bisogno di noi. Abbiamo parlato con i bambini, le Mamme SOS, i collaboratori, i membri dei Consigli di Amministrazione e i partner esterni: tutti condividono la nostra passione per i bambini e la grande ambizione di estendere il nostro aiuto ad 1 milione di bambini entro il Siamo convinti che se lavoriamo insieme potremo tradurre questa ambizione in realtà. Qualsiasi cosa il futuro abbia in serbo per noi dobbiamo poter guardare negli occhi i bambini che hanno bisogno di noi e dire loro abbiamo dato il massimo per realizzare la nostra ambizione di aiutarvi, non abbiamo lasciato nulla di intentato, e i nostri sforzi ci hanno portato fino a qui. Helmut Kutin Presidente Richard Pichler Segretario Generale 4/18

5 VOCI DAL MONDO Abbiamo avviato le nostre discussioni strategiche con attori chiave sia esterni che interni che hanno condiviso con noi le loro opinioni. Hanno condiviso aspirazioni ed aspettative riguardo il futuro dell'organizzazione dei Villaggi SOS 600 tra bambini e giovani SOS provenienti da 26 paesi, 300 Mamme SOS da 27 paesi, 116 Associazioni Nazionali SOS Villaggi dei Bambini e 17 Uffici della Segreteria Generale. Essi ci hanno anche dato i loro pareri circa quei fattori che incidono sulla condizioni dei bambini del mondo. I Governi, altre Organizzazioni internazionali non governative e professionisti esterni hanno anche contribuito a completare il quadro dei rischi che i bambini dovranno affrontare e dei modi con i quali la nostra Organizzazione dovrebbe rispondere. Tutte queste voci hanno costituito una guida ed una fonte di ispirazione per il nostro piano strategico. Le tendenze più importanti, come sono state espresse da tutti gli attori chiave che hanno dato i loro contributi, vengono presentate sulla base delle tre domande alle quali tutte le Associazioni erano tenute a rispondere nel QUALI SONO I FATTORI ESTERNI che si profilano all'orizzonte per i bambini e per le Organizzazioni non governative che lavorano nell'assistenza all'infanzia? La situazione dei bambini in difficoltà sta peggiorando in tutto il mondo a causa di quei fattori socioeconomici quali la povertà, l'hiv/aids e i conflitti armati. Le Associazioni Nazionali hanno espresso la preoccupazione che questi fattori (povertà, fame, assistenza sanitaria e sicurezza umana) sono in qualche modo correlati e portano all'abbandono dei bambini. In anni recenti la povertà si è dimostrata essere la causa principale della violenza e delle guerre civili specialmente in Africa. Anche le Mamme SOS hanno espresse la loro forte preoccupazione circa la povertà e la crisi economica che i paesi si trovano ad affrontare. Esse sono preoccupate che ci siano troppi bambini in povertà, che non abbiano cibo sufficiente e che siano deprivati della loro famiglia. I bambini temono principalmente la guerra e la violenza. Le loro preoccupazioni riguardano le lotte, i conflitti, le guerre civili e nazionali. Le Associazioni Nazionali hanno inoltre constatato che in molti paesi i Governi non hanno delle politiche sociali e mostrano poca considerazione per i problemi che affliggono l'infanzia. Ne consegue che un gran numero di bambini vivono in situazioni di insicurezza. L'influenza delle Organizzazioni non governative sulle politiche dell'infanzia sta aumentando ma è ancora carente la coordinazione tra le differenti Associazioni. Gli Uffici della Segreteria Generale hanno notato che l'importanza crescente delle Organizzazioni non governative è legata a delle sfide significative: esse dovranno equilibrare l' impegno sociale e la capacità di intervento ponendosi in modo chiaro nei confronti dei Governi chiedendo loro di assumersi la responsabilità di rattuare i diritti. Per esser efficaci ed avere un maggiore impatto sociale non si potrà prescindere da un'azione congiunta tra le diverse Associazioni. Un'altra sfida è costituita dai cambiamenti nelle strutture sociali e demografiche. I valori etici, morali e familiari si stanno sgretolando portando alla rottura dei valori tradizionali quali le strutture familiari. Organizzazioni internazionali non governative hanno notato che le conseguenze di questo processo sono: la richiesta di reintegrare i bambini nelle loro famiglie, l'adozione, e l'affidamento. Per quelle famiglie che affrontano una crisi acuta un'opzione a breve termine o un supporto familiare possono spesso prevenire la rottura della famiglia e l'abbandono dei bambini. Ad esempio per molti bambini, l'accoglienza al di fuori della propria famiglia può significare non più di alcuni mesi in una famiglia affidataria. 2. COSA PORTIAMO CON NOI durante questo viaggio? Continuate a lavorare con il CHI SIAMO! Tutti gli attori chiave della nostra Organizzazione hanno affermato che dobbiamo portare avanti e consolidare le nostre radici, visione, mission e valori. Sono questi gli strumenti che ci danno una direzione comune. La visione di Hermann Gmeiner e i suoi principi fondamentali sono le nostre basi e il nostro più grande patrimonio ai quali dobbiamo fare sempre riferimento. Il nostro modello di accoglienza SOS di tipo familiare è 5/18

6 altamente apprezzato e grande è il desiderio di mantenerlo. Tuttavia esso dovrebbe essere continuamente migliorato ed ulteriormente sviluppato. Le Mamme SOS sono il perno del nostro modello ed esse attribuiscono grande importanza al concetto di assistenza a lungo termine il fattore principale per mantenere il principio di accoglienza familiare e dell'identità SOS. Lo stesso valore viene attribuito al secondo pilastro del nostro lavoro: i programmi di rafforzamento familiare e di prevenzione rivolti alle comunità. Molte sono state le voci che hanno affermato che dobbiamo proseguire in questa direzione, rafforzandola e sviluppandola ulteriormente. I bambini hanno espresso anche il desiderio di aiutare e di restituire agli altri bambini delle comunità tutto ciò di cui hanno bisogno, istruzione e preparazione per il loro futuro, dando loro un tetto, amore e cure. 3.Se vi risvegliaste da un lungo sonno, COSA SPERERESTE DI VEDER CAMBIATO nella nostra Organizzazione? Il fulcro del nostro lavoro è l'assistenza che assicuriamo ai bambini e che cerchiamo continuamente di migliorare. Ci assicuriamo che i bambini e i giovani siano ben preparati per affrontare la vita in modo autonomo. Da questo punto di vista diamo meno importanza alla quantità e più alla qualità effettiva. Abbiamo sviluppato e monitorato obiettivi di qualità. Le Organizzazioni internazionali non governative ritengono che ogni Villaggio SOS assicura che i bambini vengono accolti in una Famiglia SOS quando questo rappresenta per loro la migliore forma di accoglienza. Di capitale importanza rimane il rafforzamento delle famiglie biologiche e le severe pratiche di ammissione al Villaggio SOS. Se un bambino ha famiglia, il reinserimento e il contatto con le famiglie biologiche è l'obiettivo sia a breve che a lungo termine. Per avere una base solida e poter continuare a fare bene il nostro lavoro a favore dei bambini i collaboratori impegnati devono poter essere apprezzati, supportati ed incoraggiati a crescere nel loro lavoro. Motivare i collaboratori ed offrire loro la possibilità di crescere sono ormai pratiche consolidate e il ricambio del personale è stabile. Le Associazioni Nazionali sono solide, inserite nel territorio e finanziariamente indipendenti. Allo stesso tempo esse sono membri affiliati ed attivi nella Federazione. Dobbiamo avere Associazioni Nazionali forti ed indipendenti che adeguino le linee guida internazionali alla situazione locale. Esiste una comunicazione orizzontale alla quale tutti contribuiscono sotto la guida di una direzione partecipativa per costruire e realizzare piani ed obiettivi. La nostra base finanziaria è stata rafforzata attraverso una sempre maggiore autosufficienza e sostenibilità delle Associazioni nazionali. Le attività locali di raccolta fondi e l'esplorazione di nuovi mercati hanno contribuito a raggiungere questo obiettivo. Con pochi fondi possiamo aiutare un grande numero di bambini ed elevare il grado di accettazione pubblica della nostra Organizzazione. La difesa dei diritti dei bambini dovrebbe costituire una priorità per ogni paese. SOS Villaggi dei Bambini è in prima linea nella difesa e nella protezione dei bambini. Il nostro intervento è rispettoso dei bambini, i nostri bambini parlano apertamente, sono ascoltati e le loro opinioni vengono prese seriamente. Ogni giorno è sempre più simile allo stile di vita di una famiglia normale. Le Mamme SOS vivono nelle loro famiglie come membri della comunità ben inseriti ed accettati. I bambini conoscono le loro origini e le loro vere famiglie e sentono il contatto con la loro famiglia d'origine fin dalla prima infanzia. La partecipazione delle famiglie biologiche ci aiuterebbe a costruire famiglie ancora più forti. 6/18

7 OBIETTIVO STRATEGICO GARANTIRE AD 1 MILIONE DI BAMBINI UNA FAMIGLIA CHE SI PRENDE CURA DI LORO Numero dei beneficiari (su mille bambini) TOTALE Programmi di rafforzamento familiare Villaggi SOS ed altre forme di accoglienza di tipo familiare La nostra ambizione è quella di garantire ad 1 milione di bambini la possibilità di crescere in una famiglia che si prenda cura di loro, dove essi possano prepararsi ad affrontare la vita da adulti autonomi e responsabili. Il gruppo di riferimento per il nostro lavoro sono i bambini che hanno perso o rischiano di perdere le cure genitoriali. Il nostro obiettivo sono i bambini e i diritti dei bambini nelle comunità attraverso un modello altamente individualizzato al cui centro c'è il bambino. Date queste basi siamo in grado di rispondere con dei programmi appropriati che includono il rafforzamento familiare, l'accoglienza di tipo familiare, l'educazione e la difesa e protezione dei bambini e dei loro diritti. L'accoglienza di tipo familiare è un servizio offerto dai Villaggi SOS e da altri interventi che riescono a bilanciare l'innovazione con i costi e la qualità. Ci assicuriamo inoltre che i diritti dei bambini siano al centro dell'attenzione all'interno dell'organizzazione e nelle nostre azioni quotidiane per e con i bambini. STRATEGIA A Uniformare il modo in cui lavoriamo per mettere in pratica il nostro modello centrato sul bambino Un modello altamente individualizzato e al cui centro c'è il bambino costituisce il concetto cardine del nostro lavoro. Lo scopo è quello di aiutare, prima di tutto, il bambino a rimanere nella sua famiglia d'origine fintanto che ciò sia nel suo miglior interesse. Dove ciò non sia possibile per quei bambini che non possono contare sul sostegno della propria famiglia offriamo un'accoglienza a lungo termine di tipo familiare. I nostri programmi ed interventi, che includono l'accoglienza di tipo familiare, il rafforzamento familiare, l'accoglienza temporanea, azioni di protezione e difesa dei diritti dei bambini e programmi di istruzione, si sostengono a vicenda e lavorano in sinergia per migliorare la situazione del nostro gruppo di riferimento nelle comunità. Il nostro modello centrato sul bambino troverà una chiara definizione che provvederemo a comunicare in tutta la nostra Organizzazione. Per poter attuare il nostro modello in modo efficace ed efficiente sarà necessario uniformare il lavoro di tutte le Associazioni Nazionali. Ciò comporta la riorganizzazione delle strutture del personale, lo sviluppo delle abilità dei collaboratori e l'aggiornamento dei sistemi organizzativi e delle strutture. Risulta necessario, inoltre, prevedere 7/18

8 uno sviluppo organizzativo generale per assicurare che le nostre risorse umane siano preparate a mettere in pratica il nostro modello centrato sul bambino e ad incrementare gli interventi a favore di un numero sempre maggiore di bambini. Parte integrante del nostro successo saranno anche le collaborazioni nelle comunità locali con altre Organizzazioni il cui scopo sia la condivisione e la cooperazione. STRATEGIA B Sviluppare programmi nei luoghi in cui ci sia maggior bisogno e dove noi possiamo avere il MAGGIOR IMPATTO Vogliamo attuare programmi nei luoghi in cui essi possono avere maggior impatto. Dobbiamo individuare quelle comunità in cui possiamo aiutare quanti più bambini possibili del nostro gruppo di riferimento. Per assicurarci ciò dovremmo avere un'analisi concreta sulla situazione dei bambini. In ogni paese e nel mondo individueremo, quindi, quei luoghi dove possiamo meglio intervenire per accelerarne la crescita. Il numero e la portata dei programmi sono ritagliati sulla condizione dei bambini. In questo modo miriamo ad ottimizzare il nostro impatto e ad usare le risorse nel modo più efficiente possibile. STRATEGIA C Sviluppare e sostenere la QUALITÀ e MIGLIORARE L'ADEGUATEZZA DEI COSTI Svilupperemo e sosterremo la qualità nei nostri programmi e troveremo dei modi per migliorare i costi. Assicurare la qualità comporta la definizione e l'attuazione di un sistema di qualità che includa sia il monitoraggio che la valutazione in base a dei chiari criteri di qualità. Questi criteri promuovono delle aeree chiave quali la qualità nella pianificazione dello sviluppo del bambino e della famiglia e la protezione del bambino. Riuscire a combinare lo sviluppo della qualità con l'adeguatezza dei costi comporta la ricerca di nuovi modi di fare le cose, costruzioni incluse. Attraverso la conoscenza e la ricerca, sia interna che esterna, possiamo trovare quelle pratiche che meglio comprendano la qualità e i costi. Da questo punto di vista la capacità di cooperare in maniera costruttiva dei collaboratori e la partecipazione dei bambini risulta essere di primaria importanza. È da queste premesse che nascono le innovazioni che assicureranno l'adeguatezza dei nostri programmi. STRATEGIA D Diventare DIFENSORI e SOSTENITORI INFLUENTI dei diritti dei bambini del nostro gruppo di riferimento Noi sosteniamo e difendiamo i diritti dei bambini del nostro gruppo di riferimento. La nostra esperienza di lavoro con questo specifico gruppo di bambini e con le loro comunità ci dà una base solida per lo sviluppo di attività di difesa e sostegno a livello sia nazionale che internazionale. Intendiamo dare il nostro contributo nella politica e nei processi decisionali come pure condividere le esperienze ed imparare da altre Organizzazioni. A livello internazionale individuiamo le questioni chiave sulle quali faremo pressione assieme ad altri partner internazionali. Queste azioni informano e supportano gli interventi di difesa e sostegno dei diritti dei bambini a livello nazionale. Se uniformiamo i nostri interventi alle questioni chiave in tutta l'organizzazione otterremo dei risultati duraturi a favore di un grande numero di bambini nel mondo. STRATEGIA E Assicurare l'accesso ad un'istruzione che miri all'autosostentamento Diamo molta importanza alla possibilità che tutti i bambini dei nostri Villaggi SOS e dei nostri programmi di rafforzamento possano avere accesso ad un educazione e ad una formazione che li prepari a diventare adulti autonomi e responsabili. Per fare ciò cerchiamo i modi necessari per rafforzare la capacità di quei soggetti responsabili di fornire servizi educativi, quali le scuole delle comunità, e/o per fornire dei programmi educativi laddove non sia presente un sistema educativo o 8/18

9 esso sia carente. All'interno delle nostre politiche educative troverà definizione ciò che noi intendiamo con educazione adeguata. I programmi educativi vengono quindi sviluppati seguendo una direzione comune ma con una particolare attenzione a quelle questioni specifiche e ai requisiti dei bambini del nostro gruppo di riferimento. MISURE ED OBIETTIVI Strategia A B B C C D MISURE (ci informa a che punto siamo nel raggiungimento degli obiettivi strategici) ALLINEAMENTO DEL MODELLO CENTRATO SUL BAMBINO Indica il livello di allineamento al nostro modello centrato sul bambino dello staff, delle abilità, delle strutture e dei sistemi all'interno delle Associazioni Nazionali. BAMBINI IN ACCOGLIENZA DI TIPO FAMILIARE Bambini nei Villaggi SOS ed altre forme di accoglienza di tipo familiare. BAMBINI NEI PROGRAMMI DI RAFFORZAMENTO FAMILIARE ASSOCIAZIONI NAZIONALI CON SISTEMI DI DEFINIZIONE DELLA QUALITA' IN ATTO Percentuale delle Associazioni nazionali che hanno attuato il sistema di garanzia della qualità richiesto inclusi il monitoraggio e la valutazione dei programmi che fanno parte del modello centrato sul bambino. AUMENTO DEI COSTI PER BAMBINO IN ACCOGLIENZA DI TIPO FAMILIARE ASSOCIAZIONI NAZIONALI CON ATTIVITA' PIANIFICATE DI ADVOCACY Valuta quante sono le Associazioni che hanno avviato attività di advocacy con un chiaro obiettivo di intervento e che soddisfino criteri base di qualità. OBIETTIVI (cosa vogliamo ottenere) % 70% 76,000 85, , , , ,000 10% 60% 2% 2% 2% 30% 30% 60% 9/18

10 OBIETTIVO STRATEGICO GLI AMICI SOS NEL MONDO SOSTENGONO 1 MILIONE DI BAMBINI Per sostenere 1 milione di bambini c'è bisogno di un'operazione su scala mondiale. I donatori di tutto il mondo, con le loro regolari donazioni, rappresentano un importante contributo alle nostre entrate. Questi sono i nostri Amici SOS. Con essi siamo impegnati a costruire una relazione a lungo termine che, a sua volta, ci permette di offrire ai bambini un'accoglienza a lungo termine. Puntiamo altresì ad estendere la nostra base finanziaria e ad analizzare il potenziale dei mercati della raccolta fondi attraverso le Associazioni e tutte le fonti di entrate. Queste provengono da privati, aziende, fondi governativi e pubblici sui quali si punta con specifici prodotti di fundraising. Sono aperti anche i mercati dei nuovi paesi. Le nostre risorse di fundraising vengono quindi stanziate laddove ci sia un potenziale di entrate sostenibile. Strutture abilitate, collaboratori motivati e capaci, l'allineamento dei mezzi di raccolta fondi e dei nostri programmi di lavoro per i bambini, sono tutti elementi motori fondamentali nel raggiungimento di questo obiettivo. Il nostro programma di raccolta fondi e gli obiettivi riguardanti le entrate per il 2016 sono certamente ambiziosi ma siamo in grado di perseguirli se consideriamo quanto fatto e ottenuto negli anni passati. Tra il 2001 e il 2005 abbiamo ottenuto una crescita sostanziale delle entrate nette dell'80%. In più ci sono indicatori che per la fine del 2007 tali entrate possano raggiungere i livelli del 2005, un anno di crescita eccezionale dovuta alla risposta dei grandi donatori allo tsunami. ENTRATE NETTE RACCOLTA FONDI (in milioni USD) STRATEGIA A DEFINIRE LA PRIORITA DELLE RISORSE derivanti da entrate potenziali sostenibili Da diverse iniziative di raccolta fondi stabiliremo una strategia unitaria e mirata per definire e realizzare piani di crescita nella raccolta fondi. Il nostro scopo è di ricavare una base di entrate sostenibili che consiste in un vasto numero di donatori motivati a contribuire in maniera sempre più consistente e con i quali mantenere una relazione a lungo termine. L'analisi del potenziale di mercato, fatta secondo criteri standard, costituisce la base per la definizione delle priorità e per lo stanziamento delle risorse finanziarie ed umane. Puntiamo ad ottenere una crescita delle entrate attraverso differenti segmenti di mercato quali donatori privati, grandi donatori privati, aziende e lasciti. Analizzeremo approfonditamente e svilupperemo anche quei mercati rimasti finora inesplorati da attività di fundraising. Per acquisire più donatori faremo uso di nuove tecnologie che 10/18

11 si sono rivelate promettenti. Aumenteremo anche il nostro impegno nella direzione dei fondi pubblici (interventi internazionali di sviluppo) per poter sfruttare il sempre maggiore potenziale di finanziamento disponibile per i programmi di rafforzamento familiare di grande portata. STRATEGIA B FORMARE LE PERSONE E LA CAPACITVÀ SISTEMICA all'interno dell'organizzazione per accrescere le capacità di finanziamento Le Associazioni hanno la responsabilità e la piena facoltà di sviluppare la loro capacità produttiva nelle attività di promozione e raccolta fondi. Lo sviluppo di tale capacità comprende le persone, le strutture, i sistemi e le competenze. Siamo impegnati a fare tesoro delle competenze altrui presenti nelle Associazioni o in altre Organizzazioni. Facciamo inoltre degli investimenti mirati per assumere o trattenere professionisti della raccolta fondi e le necessarie infrastrutture. I professionisti della raccolta fondi acquisiscono conoscenza nella progettazione, viene stabilita un'efficace struttura informativa tra il lavoro della progettazione e le attività di raccolta fondi che avrà come risultato una migliorata fidelizzazione dei donatori. Tra i collaboratori addetti alla programmazione svilupperemo la consapevolezza riguardante le esigenze generali della raccolta fondi. Infine puntiamo ad accrescere le competenze su scala mondiale per sviluppare delle partnership multinazionali e delle campagne marketing internazionali. L'istituzione nella Segreteria Generale di un nuovo servizio dedito allo sviluppo dei fondi e delle risorse umane sosterrà processi strategici correlati e promuoverà la condivisione mondiale delle buone pratiche. STRATEGIA C Lo sviluppo di una base estesa di DONATORI PERIODICI (committed givers) di alto valore Puntiamo a migliorare ed ottimizzare i prodotti della raccolta fondi e di mantenere e portare i donatori a livelli di valore più alto. Sarà sviluppata un serie limitata di prodotti rivolti ad ottenere donazioni periodiche, ciò accresce la capacità di comprensione dei nostri donatori e le sinergie amministrative. Questi prodotti puntano a donatori privati come pure ad aziende e chiaramente differenziano il nostro particolare modello di accoglienza da quello degli altri nostri concorrenti. Essi garantiscono un buon equilibrio tra i fondi con vincolo di destinazione e i fondi liberi come pure tra i costi e le entrate. Puntiamo a portare gli attuali donatori sporadici a fare donazioni periodiche e di aumentare la donazione media annuale per donatore. Promuoviamo relazioni a lungo termine con i donatori e puntiamo a migliorare la relazione dei donatori periodici attraverso un eccellente lavoro di fidelizzazione. Ciò include l'invio regolare di pacchetti informativi ritagliati sulle esigenze del mercato e dei donatori. Tali informazioni devono essere di giusta qualità e frequenza ed arrivare puntuali. STRATEGIA D Ottimizzare le SOVVENZIONI GOVERNATIVE nazionali Tutte le Associazioni hanno la responsabilità di poter accedere alle sovvenzioni governative nazionali per istituire e mantenere i propri progetti. Attraverso il lavoro fattivo di gruppi di pressione per accedere ai fondi e la conformità a dei requisiti, le Associazione massimizzano la proporzione dei costi dei progetti coperti dai Governi locali, fermo restando che le condizioni imposte non collidano con i diritti del bambino o i capisaldi del Chi siamo. Ove sia possibile, le Associazioni Nazionali che gestiscono programmi cercano anche donazioni in natura, esse hanno il vantaggio di ridurre le spese del budget. Vengono intraprese anche delle azioni per accrescere il grado di sostegno ai progetti nelle comunità ed aumentare il grado di corresponsabilità attraverso la divisione dei costi con i partner locali e gli amici della nostra Organizzazione, o raccogliendo fondi per i programmi in corso o pianificati. 11/18

12 Strategia A A B MISURE (ci informa a che punto siamo nel raggiungimento degli obiettivi strategici) ENTRATE NETTE DA RACCOLTA FONDI. Ciò si basa su dollari US usando un tasso di cambio Euro/Dollaro pari a di 1,15. STRATEGIE DI RACCOLTA FONDI PER PAESI CHIAVE. Viene fatta una valutazione in paesi definiti chiave per la raccolta fondi secondo il Manuale Internazionale di Fundraising (Standard 2). CONFORMITÀ CON GLI STANDARD PER PERSONALE DELLA RACCOLTA FONDI. Viene fatta una valutazione in tutte le Associazioni con collaboratori nella raccolta fondi secondo il Manuale Internazionale di Fundraising (Standard 6). C CRESCITA NETTA NEI DONATORI PERIODICI DI ALTO VALORE. D SOVVENZIONI GOVERNATIVE NAZIONALI. Si misura la somma assoluta in USD OBIETTIVI (cosa vogliamo ottenere) $587 milioni $735 milioni $1,189 milioni 85% 78% 226, ,000 1,000,000 Ancora da calcolare in ogni continente 12/18

13 OBIETTIVO STRATEGICO PERSONE MOTIVATE, ASSOCIAZIONI FORTI PER 1 MILIONE DI BAMBINI Il nostro punto di forza è nelle persone che lavorano con noi in tutto il mondo. Per poter raggiungere 1 milione di bambini l'organizzazione, i suoi collaboratori e i componenti dei Consigli di Amministrazione hanno bisogno di essere preparati per affrontare il piano di crescita. La gestione professionale delle risorse umane e le strategie di sviluppo danno una base solida per far sì che le persone lavorino con profitto. Ci assicureremo che questi criteri base siano messi in pratica velocemente. Le persone motivate sono capaci di costruire e di dirigere le Associazioni affiliate che collaborano efficacemente insieme in una Federazione internazionale unita. La condivisione della nostra identità e il nostro comune orientamento sono la garanzia che le ambizioni si possano trasformare in risultati duraturi a beneficio dei bambini. STRATEGIA A Sviluppare la LEADERSHIP e la CULTURA DELLA PRESTAZIONE Noi ci assicuriamo che sia all'interno delle Associazioni Nazionali che della Segreteria Generale internazionale ci sia una Direzione generale forte. La Direzione è preparata a dirigere efficacemente e a consegnare risultati strategici. Sono stati sviluppati dei chiari profili per la figura dei dirigenti; i dirigenti vengono sottoposti a verifiche, ci saranno inoltre dei programmi su misura di sviluppo per i dirigenti come pure la programmazione della loro successione. Il dirigente rafforza quindi ed istituisce una solida cultura della prestazione e il lavoro per risultati. Saranno introdotti sistemi di gestione della prestazione a garanzia di un regolare monitoraggio delle prestazioni e del riconoscimento e supporto ai collaboratori. La base e la fonte principale dei piani di lavoro dei collaboratori sarà costituita dagli obiettivi strategici definiti dall'organizzazione. STRATEGIA B Rafforzare il SENSO DI APPARTENENZA DEI COLLABORATORI con il Chi siamo e i diritti dei bambini Ogni collaboratore è rappresentativo del marchio dell'organizzazione. A tutti i collaboratori viene fatto un orientamento sui contenuti chiave del marchio che includono il Chi siamo, le strategie, la protezione del bambino, lo sviluppo del bambino e i diritti dei bambini. La formazione e l'aggiornamento dei collaboratori garantisce che ci sia una comprensione condivisa del significato e dell'identità dei Villaggi SOS in modo che le nostre azioni e il nostro lavoro quotidiano ne possano venir permeati. STRATEGIA C Professionalizzare la GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Abbiamo istituito un approccio coordinato e sistematico alle risorse umane. Ciò include una struttura appropriata e i necessari strumenti, risorse e politiche per l'intero ciclo delle risorse umane. Questo ciclo normalmente include la pianificazione del personale, la definizione dei ruoli, il reclutamento, l'orientamento, l'apprendimento e lo sviluppo della carriera, la gestione delle prestazioni e il pensionamento. Il nostro lavoro sulle risorse umane deve essere professionalizzato in tutta la nostra Organizzazione in modo da essere preparati ad affrontare le esigenze di crescita che i nostri programmi a favore dei bambini richiedono come pure il nostro impegno nella raccolta fondi. Sarà anche necessario provvedere ad uniformare le condizioni contrattuali dei collaboratori e ciò include pratiche di giusta remunerazione, applicazione di modelli di assunzione del personale e l'individuazione di quelle aree critiche dove gli standard delle risorse umane non sono stati ancora soddisfatti. 13/18

14 STRATEGIA D RAFFORZARE LE ASSOCIAZIONI NAZIONALI E LA LORO APPARTENENZA alla Federazione internazionale Il nostro scopo è quello di sviluppare l'autonomia di ogni Associazione Nazionale e di coltivare il senso di appartenenza e di collaborazione all'interno della Federazione internazionale. Ciò include lo sviluppo del senso di appartenenza nelle Associazione Nazionali, lo sviluppo dei Consigli di Amministrazione Nazionali e lo sviluppo delle équipes manageriali nazionali. L'orientamento stabilito all'interno del Manuale delle Associazioni Nazionali trova attuazione in tutto il mondo. Un aspetto chiave è lo sviluppo del buon governo e la competenza dei dirigenti in tutte le Associazioni della Federazione. Ogni Associazione Nazionale porrà dei chiari obiettivi circa le prestazioni mentre la Segreteria Generale offrirà dei servizi di supporto e monitoraggio per conto di tutti i membri della Federazione. Per raggiungere questi obiettivi ci sarà lo scambio delle conoscenze e delle risorse in tutta l'organizzazione e le Associazioni Nazionali potranno definire e valutare i servizi internazionali. Viene anche promosso il valore e la natura del marchio dei Villaggi SOS come pure il ruolo di mutuo sostegno che ogni sfera dell'organizzazione gioca nella salvaguardia e promozione dello stesso. La visione, la mission, i valori e gli standard comuni, come pure le conoscenze condivise e la solidarietà tra Associazioni ci uniscono in una Organizzazione mondiale che assieme ai nostri Amici e Sostenitori crea un movimento a supporto dei bambini in difficoltà. Insieme possiamo fare di più per i bambini di quello che potrebbe fare una singola Associazione affiliata. Strategia A MISURE (ci informa a che punto siamo nel raggiungimento degli obiettivi strategici) AZIONI PIANIFICATE REALIZZATE NEI TERMINI DI TEMPO PREFISSATI. Mostra quante delle azioni OBIETTIVI (cosa vogliamo ottenere) pianificate ogni anno sono state effettivamente realizzate. Azioni ambiziose vengono pianificate ogni anno 70% 90% 90% 8 giorni 5 giorni 5 giorni 20% 40% 90% 96% 30% 65% 90% che richiedono ogni anno maggiori traguardi da ottenere. INVESTIMENTI NELLO SVILUPPO DEI DIRIGENTI. A B Indica il numero di giorni impiegati per ogni dirigente per sviluppare abilità legate alla loro posizione. ORIENTAMENTO SUI DIRITTI DEI BAMBINI E SUI NOSTRI VALORI FONDAMENTALI CHI SIAMO. La percentuale dei collaboratori che ricevono orientamento su queste tematiche. La percentuale delle Associazioni che hanno attuato un sistema delle risorse umane ben funzionante. AFFILIAZIONE E RADICAMENTO LOCALE La percentuale delle Associazioni Nazionali con una forte affiliazione e radicamento locale. UN SISTEMA IN ATTO DELLE RISORSE UMANE C D 14/18

15 SCENARIO FINANZIARIO VISIONE D'INSIEME Questa informazione si basa sui risultati che sono stati definiti per ogni singolo obiettivo e sui costi attuali nonché sullo sviluppo dei beneficiari calcolato con riferimento al continente dove verrà svolto il lavoro. Dove l'informazione non sia disponibile (ad esempio l'andamento dei costi nel continente EUNA) ci si base su stime. In generale, se gli obiettivi del fudraising sono stati raggiunti ogni anno, si riuscirà a sostenere i costi di 1 milione di bambini. L'implementazione di un sistema di monitoraggio efficiente è indispensabile per il raggiungimento di questo obiettivo. ENTRATE Le entrate totali sono rappresentate con la linea blu nel grafico. Sottraendo i costi delle attività di raccolta fondi e dell'amministrazione si previene alle entrate disponibili per i progetti (nel grafico linea viola). Le entrate nette totali a livello mondiale si prevede subiranno un incremento da 690 milioni USD nel 2008 a milioni USD nel 2016 (incremento del 116%). La maggior parte delle entrate sono le entrate nette derivanti dalla raccolta fondi che si prevede crescano a livello mondiale del 155%, da 465 milioni USD a milioni USD nello stesso periodo di riferimento. USCITE L'area tra le righe viola e rossa si riferisce alla parte dei progetti nazionali delle Associazioni di promozione e di sostegno (PSA) (non è stato possibile separare il lavoro in progetti di accoglienza di tipo familiare, programmi di rafforzamento familiare ed altre strutture). Dal momento che gli incrementi maggiori dei beneficiari sono previsti per i progetti extra europei, la quota destinata al lavoro internazionale è prevista crescere dal 50,7 % al 62% fino al 2016 (anche quando questo elemento delle uscite cresce in valore assoluto). La linea rossa mostra le entrate disponibili per il lavoro internazionale. Nei punti in cui questa linea rimane al di sopra di quella verde (costruzioni) si possono generare delle riserve, come mostrato nel grafico. Nei punti in cui viceversa tale linea rimane al di sotto di quella verde le riserve possono essere rese disponibili. Fino al 2012 le entrate e le uscite stimate sono previste compensarsi mentre dal 2013 si prevede un aumento delle riserve dal 2% fino al 7% dei costi totali nel LE ENTRATE NETTE SONO PIANIFICATE PER ESSERE UTILIZZATE IN: I. Progetti nazionali delle PSA (area arancio nel grafico) II. Lavoro per progetti internazionali Accoglienza di tipo familiare Rafforzamento familiare Educazione & Altro Costruzioni III. Segreteria Generale % 46.6% 30.1% 4.4% 6.2% 5.9% 4.0% 43.3% 53.5% 27.4% 14.9% 5.9% 5.3% 3.2% 39.0% 58.3% 26.5% 22.6% 4.9% 4.3% 2.7% Lo scenario è calcolato dal 2008 al 2016 considerando un tasso di cambio EUR-USD pari a 1,15. Sebbene ciò possa sembrare poco a lungo termine la media degli ultimi 30 anni di tale tasso è pari a 1,03. Un tasso più alto in favore dell'euro favorisce ulteriormente il raggiungimento degli obiettivi e la costruzione delle riserve. 15/18

16 GRAFICO DELLE ENTRATE ED USCITE TOTALI (nazionale ed internazionale) (in milioni di dollari US) PSA FR & admin Total Income PSA domestic proj. building of reserves Construction Other fac. available funds for international work 800 FSP 600 FBC 400 GSC (+Expatriats) 200 NA FR&admin Legenda Total income / Entrate totali Building of reserves / Costruzione delle riserve Available funds for international work / Fondi disponibili per l'attività internazionale PSA / Associazioni di promozione e sostegno FR & Admin / Raccolta fondi ed amministrazione PSA domestic project / Progetti nazionali delle Associazioni di promozione e sostegno Construction / Costruzioni Other fac. /altre strutture FSP / Programmi di rafforzamento familiare FBC / Comunià familiari SOS GSC (plus Expatriats) / Segreteria Generale (più espatriati) NA FR & admin / Associazione nazionale raccolta fondi & aministrazione 16/18

17 MISURE PER L'ATTUAZIONE DEL PIANO STRATEGICO Lo sviluppo di un piano strategico internazionale è un passo importante, tuttavia se esso non viene supportato da azioni attuative i risultati saranno scarsi. Stiamo definendo dei metodi di attuazione e degli schemi e stiamo preparando delle risorse umane, questo per permettere al piano strategico di poter prendere piede velocemente a livello mondiale. I punti seguenti espongono lo sviluppo delle misure attuative summenzionate. TEST PILOTA DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA NAZIONALE IN 5 ASSOCIAZIONI ENTRO GENNAIO 2008: Metodi di progettazione chiari ed efficienti sono in fase di test in Bosnia, El Salvador, Filippine, Uganda e Svezia. Da questa esperienza verrà elaborato un modello per una pianificazione strategica che sfruttando gli elementi in comune permetterà sicuramente di raggiungere gli ambiziosi obiettivi prefissati per tutta l'organizzazione. STRATEGIA NAZIONALE DAL 2009 AL 2016: Ogni Associazione svilupperà una strategia a livello nazionale integrando le priorità locali con il piano strategico internazionale. Il lavoro per la pianificazione nazionale dal 2009 al 2016 comincerà dopo l'assemblea Generale di luglio Le pianificazioni strategiche nazionali saranno definite sulla base di analisi della situazione nazionale per quanto riguarda i diritti dei bambini e di altri fattori, per un periodo di due anni fino alla fine del Con l'acquisizione delle relative informazioni sarà possibile pianificare le risorse in modo oculato. Le strategie nazionali approvate aiuteranno anche la Segreteria Generale a determinare la propria parte di risorse. PIANIFICAZIONE ANNUALE INTERNAZIONALE E NAZIONALE: A partire dal 2009 è previsto un piano internazionale con cadenza annuale. Esso permetterà un raccordo costante con il piano strategico agevolandone lo sviluppo in maniera continuativa. Il piano annuale si baserà sui risultati del piano strategico internazionale nonché su fattori esterni ed interni. Le azioni rilevanti per le Associazioni Nazionali saranno chiaramente individuate e poi discusse all'interno di ogni Associazione. Ove si raggiunga un accordo, le azioni saranno integrate nei piani annuali nazionali. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI A LIVELLO CONTINENTALE: A partire dal 2008 verranno definiti obiettivi a livello continentale sulla scorta delle analisi della situazione dei diritti dei bambini nel paese in esame e degli accordi con le Associazioni Nazionali. La sommatoria di tutti gli obiettivi a livello continentale costituisce l'obiettivo mondiale come già stabilito nella strategia internazionale. Gli obiettivi continentali sono usati annualmente per guidare il monitoraggio e le azioni di pianificazione in corso. VERIFICA DI MEDIO TERMINE ENTRO IL 2012 Essa servirà per modificare, se necessario, le strategie con riferimento a fattori sia esterni che interni. Verranno valutato inoltre i progressi fatti per il raggiungimento degli obiettivi e questi stessi subiranno ulteriori analisi. PIANIFICAZIONE ANNUALE COERENTE E SEMPLIFICATA, STRATEGIE DI MONITORAGGIO E DI BUDGET: L'introduzione della nuova strategia comporterà procedure di budgeting e pianificazione più efficienti. Verranno introdotte delle strategie integrate di pianificazione e monitoraggio che permetteranno di ridurre significativamente i resoconti. Il processo di pianificazione del budget sarà verificato per garantire l'integrazione con le pianificazioni annuali e strategiche. Entro la fine del 2009 la pianificazione nazionale e le operazioni di budget occuperanno un lasso temporale di due mesi all'anno. L'Ufficio Internazionale avrà bisogno di un ulteriore mese per coordinare l'approvazione delle sovvenzioni del budget con le Associazioni di promozione e di sostegno. FORMAZIONE E SUPPORTO PER IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE: Entro la metà del 2008 saranno identificate, formate e coadiuvate quelle persone che si 17/18

18 occuperanno della pianificazione strategica nazionale. Le abilità e le competenze necessarie per facilitare e coadiuvare la pianificazione nazionale fino al 2016 verranno portate all'interno dell'organizzazione. SVILUPPO DELLA SEGRETERIA GENERALE La Segreteria Generale sarà strutturata in particolare per coadiuvare e supportare le Associazioni Nazionali. Le nuove funzioni saranno inoltre rese coerenti con i tre obiettivi del piano strategico per facilitare tutte le azioni e le attività nella direzione prefissata e concordata. 18/18

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