EVOLUZIONE DEIMODELLIDI BUSINESS NELLA STORIA

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1 Cap.17 EVOLUZIONE DEIMODELLIDI BUSINESS NELLA STORIA Con un Applicazione al Contesto Italiano Beltrami Silvia Bertacchi Laura Pasini Davide Pedercini Francesca Petteni Andrea Mario

2 AGENDA Modello di Chandler Modello dei Gruppi d Impresa Modelli Europei Radical Revision Applicazione al Contesto Italiano

3 CHANDLER E LA GRANDE IMPRESA AMERICANA Anni 60 70: la «Business History» Analisi delle maggiori imprese USA del XIX sec. 1. Struttura Multidivisionale 2. Separazione fra proprietà e controllo 3. Elevata intensità di capitale 4. Integrazione della produzione e distribuzione 5. Prodotti standardizzati a basso costo

4 Grande competitività grazie a 2 fattori: - Economie di scala e di scopo - Grandezza del mercato americano Nascita di una nuova e moderna classe manageriale. Elevato livello di competenze e preparazione. Forma gerarchica e coordinamento Modello di riferimento per tutte le economie avanzate

5 Alcuni esempi: General Electric Westinghouse Exxon Mobil Ford General Motors US Steel Johnson & Johnson

6 La Mano Visibile ( 1977 ) Smith: Mano Invisibile Mercato come regolatore automatico dell economia. Chandler : Mano Visibile Attività del management agisce sulla struttura organizzativa delle aziende e le trasforma fino a modificare gli equilibri economici generali.

7 IL «PARADIGMA» DI CHANDLER Imprese multidivisionali: 1. Performance migliori delle forme di business tradizionali basate sul coordinamento di mercato; 2. Maggior efficienza grazie ad una struttura manageriale gerarchizzata e coordinata;

8 IL «PARADIGMA» DI CHANDLER 3. Perfetta adattabilità al contesto storico in cui si sono sviluppate. 4. Gerarchia manageriale come fonte di potere permanente per l impresa. 5. Attività dei manager sempre più professionale e tecnica.

9 IL «PARADIGMA» DI CHANDLER 6. Necessità di separazione fra proprietà e controllo al crescere delle dimensioni e della struttura organizzativa; 7. Preferenza dei manager peruna stabilità di lungo periodo; 8. Alterazione della struttura base dei settori interessati al crescere delle quote di mercato.

10 IL MODELLO DEI GRUPPI D IMPRESA Gruppo d Imprese modello che permette di minimizzare i costi di transazione tra imprese e di raggiungere livelli di efficienza di network

11 IL MODELLO DEI GRUPPI D IMPRESA L impresa Giapponese ZAIBATSU KEIRETSU 財閥 系列

12 Impresa Giapponese Elemento principale: JUST IN TIME 1. Eliminazione delle risorse ridondanti 2. Coinvolgimento dipendenti nelle decisioni sulla produzione 3. Partecipazione dei fornitori 4. Ricerca della Qualità Totale

13 Impresa Giapponese Ambivalenza del Just In Time Efficiente se tutto gira al meglio Estremamente fragile se sorge qualche intoppo Il sistema richiede un ambiente sociale assolutamente collaborativoed estrema dedizione al lavoro

14 MODELLI EUROPEI State Owned Enterprises Aspetti Positivi Aspetti Negativi Gestione manageriale simile a quella privata Più propensione agli investimenti a l/t Eccessiva influenza della politica Mancata internazionalizzazione

15 MODELLI EUROPEI Distretti Industriali Fattori Limiti Differenziazione e customizzazione Approccio flessibile Creatività e tecnologia Concentrazione geografica Paesi emergenti Discontinuità tecnologiche Internazionalizzazione

16 MODELLI EUROPEI Distretti Industriali Cluster Entità socioterritoriale Area circoscritta Tradizione artigianale Circoscritti all Italia Grandi imprese Vicinanza geografica Presenza istituzioni Elementi comuni e complementari

17 Situazione Europea Cluster: Pilastro del settore industriale europeo Politiche per rafforzare lo sviluppo tecnologico 1/3 della forza lavoro industriale

18 RADICAL REVISION TRE DIREZIONI: 1. Flessibilità e diversificazione 2. Assenza di un modello ottimale 3. Riconsiderazione dell impresa familiare

19 1. Flessibilità e Diversificazione Produzione su larga scala standardizzata a rischio contemporaneamente Spinta verso la diversificazione causata da: Aumento standard di vita Instabilità del mercato Processi di produzione flessibili e imprese «footloose»

20 2. Assenza di un Modello Ottimale Tra il Mercato (Smith) e la Corporation integrata (Chandler) Imprese che adottano paradigmi diversi l una dall altra «Varietà» che smentisce l idea dell «optimal enterprise» per ogni situazione

21 3. Riconsiderazione dell impresa familiare Capitalismo familiare ruolo positivo nei settori knowledge-intensive L ottica cambia Presenza diminuisce: più impresa cresce, diminuisce ruolo attivo nella gestione operativa; Modello della Public-Company non è più il punto d arrivo; Non c è più dicotomia:è un «ibrido».

22 RADICAL REVISION Risultato: Le 3 direzioni delineano un certo «tipo» d impresa: Flessibile e diversificata In cui non c è un modello di riferimento Nel quale la «famiglia» gioca un ruolo Nuovo contesto d imprese che sfuggono dalla definizione di un modello preciso

23 Conclusioni: RADICAL REVISION a) Paradigma americano è passato b) Non c è un modello di riferimento c) Diffusione di nuove forme ibride

24 APPLICAZIONE AL CONTESTO ITALIANO Il sistema di business italiano non rientra tra i migliori modelli internazionali: modello americano grandi corporation modello francese burocrazia statale modello tedesco grande e media impresa connessa alle banche

25 Caratteristiche Dei Distretti Espansione Tecnologia Leadership Legame con le imprese locali Internazionalizzazione: pocket multinational

26 Indagine Mediobanca-Unioncamere Contesto: Anni forza lavoro tra 50 e 499 dipendenti volume di vendite tra 13 e 290 mln di parte da 3376 imprese fino a 4226 nel 2006

27 Indagine Mediobanca-Unioncamere Risultati:

28 Indagine Mediobanca-Unioncamere Risultati:

29 Indagine Mediobanca-Unioncamere export value added

30 Indagine Mediobanca-Unioncamere Conclusioni: Il modello dei distretti industriali è sempre più preso in considerazione Le medie e medie-grandi imprese: parte più dinamica del capitalismo industriale italiano numero in crescita punto d'appoggio di molte piccole imprese coinvolte nella loro supply chain Questi sono i business sui quali le istituzioni italiane si devono focalizzare.

31 Grazie per l attenzione