Il sistema di misurazione e valutazione della performance di Éupolis Lombardia

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1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance di Éupolis Lombardia Report a cura del Nucleo di Valutazione delle Prestazioni Dirigenziali Settembre

2 Premessa Il Report Il sistema di misurazione e valutazione della performance di Éupolis Lombardia si pone i seguenti obiettivi: - fare il punto della situazione dopo tre anni di mandato del NVP, in termini di risultato ad oggi conseguito e di sviluppo per il futuro; - fornire all OIV di Giunta spunti e osservazioni da condividere nell ottica del miglioramento continuo. 2

3 Il ruolo agito dal Nucleo di Valutazione - L approccio adottato dal Nucleo è orientato all ascolto: nel corso dell anno sono molteplici i momenti di interazione con i Dirigenti, sia in fase di programmazione che di monitoraggio e valutazione. - In tutto il percorso svolto le attività del Nucleo sono state supportate dal vertice dell Istituto. Questa organizzazione ha consentito al Nucleo il tempestivo recepimento delle strategie dell Istituto e la corretta comprensione dei principali cambiamenti organizzativi in corso. - L attività svolta dal Nucleo, centrata sulla valutazione della performance dirigenziale e sulla connessione tra il momento della programmazione e quello della valutazione, di fatto supera la mera logica di organo di vigilanza e controllo. 3

4 Il sistema di misurazione e valutazione - Il Sistema di misurazione e valutazione utilizzato in Éupolis Lombardia deriva dalle linee guida di Giunta. - Esso è stato applicato con elevato livello di rigore: nel corso del triennio non sono state apportate significative modifiche o integrazioni. - Si prevede a breve una rivisitazione del Sistema alla luce della nuova metodologia sottoscritta dalla Giunta già per il 2014, previa negoziazione con le rappresentanze sindacali. 4

5 Caratteristiche dell approccio metodologico - Forte collegamento con la programmazione e tra i documenti ad essa relativi (Piano della Performance, Programma di Lavoro annuale 2014, Piano pluriennale di attività ). - Focalizzazione sulla valutazione della performance individuale, articolata in obiettivi individuali e obiettivi di struttura. - Minor enfasi sulla performance di Ente quale elemento di valutazione, ad oggi individuata in alcuni parametri che impattano nello stesso modo tutti i dirigenti indipendentemente dal contributo individuale. 5

6 Tabella riepilogativa - Elementi della valutazione Parametro Descrizione Comparto PO/Quadri Dirigenti PAR. A PAR. B PAR. B 1 Obiettivi individuali/performance individuale dipendente Contributo al conseguimento dei parametri B/C applicati alla dirigenza Obiettivi della DFS/Struttura di appartenenza (PAR. A del dirigente di riferimento) 25% 60% 60% 5% 25% - Semplificazione 5% PAR. B 2 Parametro Organizzativo 15% 2,5% PAR. B 3 Trasferimento e diffusione delle conoscenze in questioni strategiche per l Istituto - Valorizzazione della docenza prevalentemente interna PAR. C Obiettivo Istituzionale d Ente 35% 15% Risultati di corretta gestione economica e finanziaria 2,5% 10% COLL Obiettivi collettivi 20% 20% Ulteriori indici di valutazione previsti previsti 6

7 Il processo di misurazione e valutazione - In fase di inizio anno, il Nucleo prende atto dell assegnazione di obiettivi individuali e di struttura e ne verifica la coerenza e l adeguatezza in termini di misurabilità. - Data la natura delle attività svolte da Éupolis Lombardia, è stata prestata particolare cura allo sviluppo della progettualità: gli obiettivi sono successivamente articolati in progetti esecutivi, esaminati e verificati dal Nucleo. - Sia nelle fasi di verifica intermedia che nella valutazione finale il processo comporta incontri reiterati tra i dirigenti ed il Nucleo, volti ad approfondire gli elementi di conoscenza e valutazione e finalizzati ad un aperto confronto. 7

8 Risultati del sistema di valutazione - I risultati della valutazione dei dirigenti presentano una consistente differenziazione sia quantitativa che retributiva. 8

9 Parametro A - Incidenza del 60% sulla valutazione complessiva Dirigenti Grado raggiungimento obiettivi N. obiettivi % >/=79% l obiettivo è stato conseguito a livelli di eccellenza, sotto tutti i punti di vista 0 0,00% 78% l obiettivo è stato pienamente conseguito 11 37,93% 75%-77% 70%-74% l obiettivo è stato conseguito, esistono tuttavia alcuni aspetti che devono essere migliorati l obiettivo è stato tecnicamente ottenuto ma esistono ancora elementi che devono maturare per giungere al pieno ottenimento del risultato 9 31,03% 5 17,24% 65% -69% l obiettivo è stato solo parzialmente raggiunto 4 13,79% <65% l obiettivo è stato non è stato ottenuto 0 0,00% Totale obiettivi ,00% 9

10 Dirigenti Parametro A - Valore singoli obiettivi Minimo Massimo Media degli obiettivi Mediana degli obiettivi Valore singolo obiettivo 67,00% 78,00% 75,00% 76,00% 10

11 Parametro A - Fascia di merito Dirigenti Fascia Fascia 1 Punteggio PAR. A oltre 46,8 46,1-46,8 Fascia 2 45,1-46 Variazione percentuale + 30% calcolato sull'importo teorico + 30% calcolato sull'importo teorico PAR. A + 10% calcolato sull'importo teorico PAR. A Giudizio Eccellenza Assoluta N. soggetti valutati Percentuali 0 0,00% Eccellente 1 10,00% Ottimo 3 30,00% Fascia 3 43, Buono 5 50,00% Fascia 4 10,1-43 Fascia 5 40,41-15% calcolato sull'importo teorico PAR. A - 20% calcolato sull'importo teorico PAR. A Discreto 1 10,00% Sufficiente 0 0,00% Totale dirigenti ,00% 11

12 La qualità di obiettivi e indicatori - Nel corso degli anni, la programmazione è stata sempre più focalizzata su obiettivi trasversali o comunque su obiettivi tra loro collegati; il sistema degli obiettivi può essere definito a cascata. - L affinamento degli indicatori è uno sforzo ancora in essere, reso complesso talvolta dalla natura stessa degli obiettivi dell Istituto. - La prevalente natura degli indicatori si riferisce a processi interni: l attuale mix di indicatori utilizzati non sempre fa emergere il valore aggiunto generato dalle attività realizzate. - Non sono ancora pienamente sviluppati indicatori di outcome e di costo. 12

13 Trasparenza - E stato approvato il Programma Triennale per la Trasparenza e l integrità. - Dopo una fase di avvio che ha richiesto molti sforzi da parte della struttura, è stata implementata, secondo quanto previsto dalla normativa, la sezione Amministrazione trasparente. 13

14 In sintesi: i punti di forza - Coerenza del sistema di obiettivi - Attenzione agli obiettivi trasversali che indirizzano verso progettualità comuni - Partecipazione costante della direzione generale - Presidio del NVP in tutte le fasi del processo - Intensa e diretta interlocuzione tra il NVP e i dirigenti - Introduzione dal 2013 della valutazione sui comportamenti manageriali (valutazione più completa ed efficace) - In via di implementazione il programma SIOP per la valutazione del Parametro A della dirigenza 14

15 Proposte di miglioramento/1 - Ulteriore miglioramento della qualità degli indicatori e dell innovatività dei progetti/degli obiettivi - Investimento nello sviluppo di una modalità più completa di rappresentazione della Performance di ente - Precisazione e semplificazione dell iter valutativo del direttore generale e dei dirigenti - Collegamento del processo di misurazione al Controllo di gestione (in fase di implementazione) e alla gestione per centri di costo/attività - Informatizzazione del processo 15

16 Proposte di miglioramento/2 - Individuazione di azioni per un coinvolgimento sempre maggiore degli Stakeholder (ad esempio, Giornata della Trasparenza) - Rafforzamento degli strumenti di controllo strategico e operativo e coordinamento con l Ufficio Internal Auditing di recente attivazione - Riflessione sull opportunità e sulle modalità di inclusione dei risultati del Benessere Organizzativo nel processo valutativo 16