PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Nicola NANTE
|
|
- Albano Garofalo
- 8 anni fa
- Visualizzazioni
Transcript
1 PROGETTAZIONE ED EVOLUZIONE DELL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Nicola NANTE Giuseppe SPATARO
2 CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA ORGANIZZAZIONE PARAMETRI DELL ORGANIZZAZIONE FATTORI DI CONTINGENZA
3 PROGETTAZIONE DELLA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA Elementi essenziali della configurazione organizzativa Meccanismi di coordinamento e controllo Componenti di un organizzazione Supervisione diretta Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione degli output Standardizzazione degli input Reciproco Adattamento Vertice strategico Nucleo operativo Gerarchia Manageriale ( linea intermedia) Tecnostruttura
4 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Supervisione Diretta Manager Analisti Operatore Operatore = Funzione Coordinamento- Controlo
5 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Supervisione Diretta Il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni. Rappresenta il meccanismo di coordinamento più elementare, ed è tipico delle piccole aziende con struttura molto accentrata.
6 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione dei processi di lavoro Manager Analisti Operatore Operatore Input Processi di Lavoro Output = Funzione Coordinamento- Controllo
7 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione degli Input (Capacità) Manager Analisti Operatore Operatore Input Processi di Lavoro Output = Funzione Coordinamento- Controllo
8 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione dell Output Manager Analisti Operatore Operatore Input Processi di Lavoro Output = Funzione Coordinamento- Controllo
9 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Standardizzazione Per definire standard predeterminati di riferimento si può intervenire essenzialmente intremodi: Standardizzazione dei processi di lavoro (i processi di lavoro vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro) Standardizzazione degli Output (gli output vengono standardizzati quando si specificano i risultati del lavoro) Standardizzazione degli Input (le capacità e le conoscenze sono standardizzate quando viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro)
10 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Reciproco Adattamento Manager Analisti Operatore Operatore = Funzione Coordinamento- Controlo
11 MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO Reciproco Adattamento L adattamento reciproco consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono. Essendo un meccanismo di coordinamento molto semplice è utilizzato nelle aziende più piccole(es. da due o poche altre persone). Paradossalmente è però anche utilizzato nelle aziende di enormi dimensioni e di estrema complessità.
12 EVOLUZIONE DEI MECCANISMI DI COORDINAMENTO Adattamento Reciproco Standardizzazione dei processi di lavoro degli Output, degli Input Supervisione Diretta
13 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo
14 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo
15 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Il Nucleo Operativo Comprende le persone(gli operatori) che svolgono l attività fondamentale direttamente collegata alla ottenimento dei prodotti e dei servizi. Questi svolgono quattro funzioni principali: 1. Procurano Input per la produzione(materie prime) 2. Trasformano Input in Output 3. Distribuiscono gli Output 4. Forniscono supporto diretto alle funzioni di Input, trasformazione ed Output(es. manutenzione macchine ed organizzazione magazzini) Rappresenta il cuore di ogni organizzazione e al suo interno vige la standardizzazione massima
16 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo
17 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Il Vertice Strategico E formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell organizzazione. Deve assicurare che l azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni degli stakeholders (persone ed entità interessate ai prodotti, ai servizi, allo stato ed al benessere dell organizzazione, es. clienti, gli investitori, i fornitori e i dipendenti dell impresa) e shareholders (azionisti dell impresa, coloro che ne posseggono quote di capitale) Svolge tre funzioni: 1. Supervisione Diretta. 2. Gestione delle condizioni di confine ( le relazioni dell organizzazione con il suo ambiente). 3. Sviluppo della strategia dell azienda. Fra i manager del vertice strategico l adattamento reciproco è il meccanismo privileggiato di coordinamento.
18 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo
19 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE La linea Intermedia Il vertice strategico è collegato al nucleo operativo dalla catena di manager della linea intermedia che detengono l autorità formale. E necessaria per supervisionare le varie parti di un azienda di grandi dimensioni. Infatti ogni manager non può dirigere efficacemente gli operatori se questi superano una data soglia (ampiezza del controllo). I compiti di un manager della linea intermedia sono essenzialmente quattro: 1. Raccogliere feedback sulla performance della propria unità e trasmetterla ai manager superiori. 2. Intervenire nel flusso delle decisioni 3. Gestire situazioni di confine con altre unità indipendenti dalla propria. 4. Formulare la strategia per la sua unità (concreta e dettagliata) che è comunque influenzata dalla strategia generale.
20 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo
21 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Tecnostruttura Provvede a determinare interventi di standardizzazione, comprende gli analisti che contribuiscono all attività organizzativa influenzando il lavoro degli altri. Essi progettano, variano il lavoro e addestrano le persone che lo svolgono, modificano l organizzazione per far fronte ai cambiamenti ambientali,. Gli analisti con funzione di controllo realizzano tre tipi di standardizzazione: 1. Analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro. 2. Analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli Output. 3. Analisti di problemi del personale che standardizzano le capacità. In un organizzazione molto articolata la tecnostruttura opera a tutti i livelli. All interno della tecnostruttura vige l adattamento reciproco.
22 Componenti dell Organizzazione Vertice Strategico Linea Intermedia Nucleo Operativo
23 LE CINQUE COMPONENTI DELL ORGANIZZAZIONE Staff di Supporto Numerose unità, tutte specializzate, che forniscono all azienda un supporto esterno al suo flusso operativo (es. mensa, ufficio legale, laboratori). Tali unità svolgono funzioni specifiche ed operano come mini-organizzazioni che vengono finanziate dall organizzazione e le forniscono servizi specifici. Sono presenti a vari livelli della gerarchia secondo il destinatario del servizio. Ogni unità si coordina a modo proprio, anche se molto spesso fanno riferimento alla standardizzazione delle capacità (standardizzazione Input)
24 ESAME DEI PARAMETRI DELL ORGANIZZAZIONE Progettazioni delle posizioni individuali Progettazione della macrostruttura Collegamenti laterali Sistema decisionale
25 GRUPPO PROGETTAZIONE DELLE POSIZIONI INDIVIDUALI PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Specializzazione delle mansioni (Orizzontale e Verticale) Formalizzazione del Comportamento Formazione e Indottrinamento CONCETTI COLLEGATI Divisione del Lavoro Standardizzazione dei processi di Lavoro Sistema di Flussi regolari Standardizzazione delle capacità
26 GRUPPO PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Raggruppamento in Unità Organizzative Dimensione delle Unità Organizzative CONCETTI COLLEGATI Supervisione Diretta Divisione del lavoro direzionale Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di comunicazioni informali e di costellazioni di lavoro Sistema di comunicazione informale Supervisione diretta Ampiezza del controllo Organigramma
27 GRUPPO PROGETTAZIONE DEI COLLEGAMENTI LATERALI PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Sistemai di pianificazione e controllo Meccanismi di collegamenti CONCETTI COLLEGATI Standardizzazione degli Output Sistema di flussi regolati Reciproco adattamento Sistemi di comunicazione informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc
28 IL CONTINUUM DEI MECCANISMI DI COLLEGAMENTO Potere decisionale dei manager di mercato Potere decisionale dei manager funzionali Struttura funzionale pura Struttura di mercato pura Ruoli di collegamento in una struttura funzionale Struttura a matrice Ruoli di collegamento in una struttura per mercato Task forces e teams in struttura funzionale Task forces e teams in struttura per prodotto Integratori di Struttura funzionale Integratori di Struttura per mercato
29 GRUPPO PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DECISIONALE PARAMETRI DI PROGETTAZIONE Decentramento Verticale Decentramento Orizzontale CONCETTI COLLEGATI Divisione del lavoro direzionale Sistema di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc Divisione del lavoro direzionale Sistemi di comunicazione informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc
30 FATTORI SITUAZIONALI (Contingenti ) Età e dimensione dell azienda Tecnologia Ambiente Potere
31 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Età e Dimensione Linea Intermedia Nucleo Operativo
32 Fattori Contingenti L età e la dimensione dell azienda I molti riscontri empirici disponibili sugli effetti che l età e la dimensione dell azienda esercitano sull organizzazione possono essere sintetizzati in cinque punti: 1. Maggiore è l età dell azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento, 2. L organizzazione riflette l epoca di costituzione del settore. 3. Maggiore è la dimensione dell azienda, più è articolata la sua organizzazione, quindi maggiore è la divisione del lavoro, maggiore è la differenziazione delle unità organizzative e più sviluppata è la componente direzionale. 4. Maggiore è la dimensione dell azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative. 5. Maggiore è la dimensione dell azienda più elevata è la formalizzazione del comportamento.
33 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Sistema Tecnico Linea Intermedia Nucleo Operativo
34 Fattori Contingenti Tecnologia La tecnologia, intesa come fattore contingente, rappresenta l insieme degli strumenti e dei mezzi utilizzati nel nucleo operativo per trasformare gli Input in Output e viene meglio definita come sistema tecnico dell azienda. Possono essere descritte tre ipotesi fondamentali sulla relazione fra organizzazione e sistema tecnico: 1. Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico, più l attività è formalizzata e maggiore è la burocratizzazione nell organizzazione del nucleo operativo. 2. Più il sistema tecnico è sofisticato, quindi difficile da comprendere, più articolata è la struttura per la parte che non riguarda l attività operativa : in particolare più ampio e professionale è lo staff di supporto, maggiore è il decentramento selettivo ( a tale staff) e più elevato è l utilizzo dei meccanismi di collegamento (per coordinare l attività di tale staff) 3. L automazione del nucleo operativo trasforma una struttura direzionale di tipo burocratico in una struttura di tipo organico.
35 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Ambiente Linea Intermedia Nucleo Operativo
36 Fattori Contingenti Ambiente L ambiente comprende sostanzialmente tutto ciò che è esterno all azienda, in pratica, ogni azienda opera in un contesto del quale deve tener conto in sede di progettazione dell organizzazione, ponendo attenzione soprattutto a quattro dimensioni: 1. La stabilità: l ambiente di un azienda può variare lungo un continuuni cui estremi sono costituiti da un ambiente stabile e da un ambiente dinamico ( dinamico inteso come imprevedibile e non variabile). 2. La complessità: la tecnologia usata dall azienda può variare da semplicea complessa legata in genere alla complessità dell Output. 3. La diversità dei mercati : i cui due estremi sono i mercati integrati(produttoredi materia prima che vende alla singola industria) o mercati diversificati ( multinazionali) 4. L ostilità: dipende dalla concorrenza, dai rapporti dell azienda con i sindacati, col governo e con altri gruppi esterni rilevanti, e dalla quantità di risorse a cui può accedere. Varia da un ambiente generoso (scarsa concorrenza, abbondanza di risorse) a d un ambiente ostile ( forte concorrenza, con scarse risorse)
37 Fattori Contingenti Ambiente Si possono formulare delle ipotesi sulle influenze che l ambiente esercita sull organizzazione: Più l ambiente è dinamico, più l organizzazione è di tipo organico. In un ambiente molto stabile, al contrario, tutta l azienda si configura come sistema protetto e non perturbato che può standardizzare, dal vertice alla base, le proprie procedure. Più l ambiente è complesso, più l organizzazione è decentrata. Quando l azienda opera in un ambiente complesso c è l esigenza di decentrare: l alta direzione deve cedere buona parte del suo potere ad altri, manager, specialisti di staff e talvolta anche operatori. Più i mercati dell azienda sono diversificati, maggiore è la propensione ad articolare l 0rganizzazione in unità fondate sul mercato, attribuendo loro il controllo su un ampia gamma di decisioni. In altre parole, la diversificazione provoca la divisionalizzazione.
38 Fattori Contingenti Ambiente L elevata ostilità dell ambiente spinge tutte le aziende ad accentrare la propria organizzazione. Quando un azienda deve affrontare un elevata ostilità (es. la perdita improvvisa di un cliente chiave) a essere minacciata è la sua stessa sopravvivenza. La necessità di rispondere rapidamente e in modo integrato determina il ricorso del leader. L eterogeneità dell ambiente spinge l azienda a decentrare in modo selettivo a costellazioni di lavoro diverse, che affondino in parti diverse dell ambiente o diversi sottosistemi. La collocazione di ogni costellazione dipende dall influenza del suo sottoambiente sull azienda. L eterogeneità dell ambiente spinge l azienda a differenziare la propria organizzazione e a decentrare in modo selettivo nella dimensione sia orizzontale che verticale, cioè l azienda può al contempo accentrare e decentrare.
39 Fattori Contingenti Influenza dei fattori contingenti sull organizzazione aziendale Vertice Strategico Potere Linea Intermedia Nucleo Operativo
40 Fattori Contingenti Potere Nella progettazione organizzativa intervengono anche i fattori legati al potere, in particolare la presenza di un controllo esterno sull azienda, i bisogni personali dei suoi vari membri, il potere delle norme sociali, espresso dalla moda del momento e incorporato nella cultura all interno della quale l azienda opera.
41 Fattori Contingenti Potere Tre ipotesi descrivono alcuni risultati rilevanti relativi a questi fattori di potere: Maggiore è il controllo esterno sull azienda, più la sua organizzazione è accentrata e formalizzata. I mezzi più efficaci per controllare un azienda dall esterno sono: a) Ritenere(controllare) chi detiene il massimo potere decisionale. b) Imporre standard chiaramente definiti, sotto forma di regole e di norme. La prima soluzione provoca l accentramento, dell organizzazione, la seconda la formalizzazione. Il bisogno di potere dei membri dell azienda tende a determinare organizzazioni eccessivamente accentrate La moda favorisce l organizzazione del momento (e in linea con la cultura) talvolta anche quando una tale organizzazione non è appropriata. Ad esempio, la soluzione divisionale negli anni 60 70, mentre oggi,la deburocratizzazione, il decentramento e l adhocrazia.
42 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I meccanismi di coordinamento, i parametri di progettazione organizzativa e i fattori contingenti sembrano suddividersi in gruppi naturali o configurazioni. In ognuna di essa è dominante un solo e differente meccanismo di coordinamento, una diversa parte dell organizzazione svolge il ruolo più importante e viene utilizzato un diverso tipo di decentramento.
43 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE STRUTTURA SEMPLICE BUROCRAZIA MECCANICA BUROCRAZIA PROFESSIONALE AZIENDA SOLUZIONE DIVISIONALE ADHOCRAZIA
44 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice Tecnostruttura Vertice Strategico Staff di supporto Nucleo Operativo
45 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice IL meccanismo di coordinamento piè elementare è quello della supervisione diretta eseguita dal vertice che accentra varie funzioni ed è direttamente collegato al nucleo operativo, ne deriva una struttura organizzativa semplice cheperfunzionarenonhabisognodi burocrazianédiorganidistaff. Questa configurazione richiede caratteristiche di organicità, una tecnologia non sofisticata e a basso grado di regolazione, in modo di impedire la burocratizzazione.
46 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice Tipicamente nella struttura semplice: La tecnostruttura è assente o molto limitata, Pochi sono gli addetti allo staff di supporto Non vi è una rigida divisione del lavoro, la differenza tra unità organizzative è minima, La gerarchia manageriale è poco sviluppata, Il ricorso alla pianificazione, alla formazione ed ai meccanismi di collegamento è minimo La struttura è essenzialmente organica
47 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La struttura semplice Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Fattori Situazionali dell azienda Supervisione Diretta Vertice Strategico Struttura organica Accentramento Giovane di piccole dimensioni Sistema tecnico non sofisticato Ambiente semplice e dinamico Ostilità elevata (talvolta) o forte bisogno di potere del manager al vertice Nondi moda
48 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della struttura semplice Commistione fra problemi strategici e problemi operativi Precarietà(si fonda e dipende da una sola persona) Possibili resistenze ai cambiamenti Basso senso di appartenenza e di partecipazione
49 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia meccanica Vertice Strategico Tecnostruttura Linea Intermedia Staff di supporto Nucleo Operativo
50 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia meccanica La burocrazia meccanica è quell organizzazione accuratamente definita per funzionare come una macchina integrata e regolata. Le sue caratteristiche di base sono: Compiti operativi molto specializzati e di routine Procedure molto formalizzate nel nucleo operativo Una proliferazione di regole, norme e comunicazioni formalizzate in tutta l organizzazione Unità organizzative di grandi dimensioni a livello operativo Ricorso alla base funzionale con modalità di raggruppamento Un relativo accentramento del potere decisionale Una struttura direzionale articolata con netta distinzione tra line e staff
51 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia meccanica Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Standardizzazione dei processi di lavoro Tecnostruttura Formalizzazione del comportamento Specializzazione Orizzontale e Verticale del lavoro Raggruppamento funzionale Unità organizzative di grandi dimensioni nel nucleo operativo Accentramento Verticale e limitato decentramento orizzontale Fattori Situazionali dell azienda Vecchia, di grandi dimensioni Sistema tecnico con alto grado di regolazione ma non automatico Ambiente semplice e stabile Controllo esterno Nondi moda
52 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della burocrazia meccanica Resistenze dei lavoratori (assenteismo, turnover, ecc.) Buropatologie (trasposizione dei fini, cattivo trattamento dei clienti) Differenziazione della struttura direzionale e difficoltà di coordinamento Rigidità di risposta al vertice strategico (sovraccarico, tempestività e qualità delle informazioni)
53 Componenti dell Organizzazione La burocratizzazione professionale Tecnostruttura Vertice Strategico Linea Intermedia Staff di supporto Nucleo Operativo
54 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocrazia Professionale La burocrazia professionale si fonda sulla standardizzazione delle diverse capacità e i suoi connessi parametri di progettazione organizzativa: Formazione e indottrinamento: il nucleo operativo è infatti costituito da specialisti adeguatamente formati ed indottrinati Controllo del lavoro: i professionisti operano in relativa indipendenza dai propri colleghi, ma in stretto contatto con i clienti che servono
55 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La burocratizzazione professionale Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Standardizzazione delle capacità Nucleo operativo Formazione Specializzazione orizzontale delle mansioni Decentramento verticale ed orizzontale Fattori Situazionali dell azienda Ambiente stabile e complesso Sistema tecnico non sofisticato e con basso grado di regolazione Ambiente semplice e dinamico Di moda
56 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della burocrazia professionale Difficoltà di coordinazione fra professionisti, e fra professionisti e staff di supporto Conseguenze della discrezionalità dei professionisti (inversione mezzifini, scarso aggiornamento, ecc.) Difficoltà ad elaborare nuovi programmi
57 Componenti dell Organizzazione La soluzione divisionale Tecnostruttura Vertice Strategico Staff di supporto Linea Intermedia Divisione 1 Divisione 2 Divisione 3
58 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La Soluzione divisionale La soluzione divisionale non rappresenta un organizzazione completa, dal vertice al nucleo operativo, quanto piuttosto un organizzazione sovrapposta ad altre organizzazioni, riunite da una struttura centrale. Tali entità sono costituite da unità organizzative della linea intermedia, generalmente denominate divisioni e da un amministrazione centrale, la direzione. Nella soluzione divisionale le divisioni vengono create in relazione ai mercati serviti e ad esse viene attribuito il controllo sulle funzioni operative necessarie per servire tali mercati. Questa dispersione delle funzioni operative minimizza l interdipendenza fra le divisioni che possono operare come entità quasi autonome con scarsa necessità di coordinamento interdivisionale. Ciò rende possibile un ampiezza di controllo relativamente alta da parte della direzione centrale.
59 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE La soluzione divisionale Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Standardizzazione degli Output Linea Intermedia Raggruppamento in base al mercato Sistema di controllo della performance Decentramento verticale limitato Fattori Situazionali dell azienda Mercati(prodotti o servizi in particolare) diversificati Età elevata Grande dimensione Bisogno di potere dei manager della linea intermedia Di moda
60 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi della soluzione divisionale Minore efficienza (rispetto al mercato dei capitali) nell allocazione delle risorse finanziarie Minori opportunità di formazione e di sviluppo dei manager; minore elasticità strategica(rispetto ad un insieme di aziende indipendenti). Diffusione della conseguenze dei rischi La superiorità di una direzione centrale rispetto a un insieme di consigli di amministrazione è dubbia La responsabilità o irresponsabilità sociale. Concentrazioni molto elevate di potere(nelle imprese e nella società)
61 Componenti dell Organizzazione Adhocrazia
62 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Adhocrazia L innovazione complessa o sofisticata richiede una configurazione che sia capace di fondere esperti appartenenti a discipline differenti in armonici gruppi di progetto ad hoc: Rappresenta un organizzazione molto organica con scarsa formalizzazione del comportamento Elevata specializzazione orizzontale delle mansioni fondata su una formazione di tipo formale Tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali per motivi di aggregazione professionale, ma a utilizzarli in piccoli gruppi di progetto fondati sul mercato Ricorso ai meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento Un decentramento selettivo anche all interno dei gruppi che sono collocati in vari punti dell organizzazione e che implicano combinazioni diverse di manager line, staff e di esperti appartenenti al nucleo operativo
63 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Adhocrazia Poiché innovare significa rompere gli schemi esistenti e consolidati, l organizzazione innovativa non può ricorrere per il coordinamento ad alcuna forma di standardizzazione. L adhocrazia è la configurazione che rispetta di meno i principi classici dell organizzazione, in particolare le unità di comando. In questa configurazione i processi informativi e decisionali si sviluppano in modo flessibile e informale per promuovere l innovazione. L adhocrazia deve utilizzare e dare potere agli esperti, professionisti le cui conoscenze e capacità sono state ampiamente sviluppate in programmi di formazione. Tuttavia essa non può fondarsi sulle capacità standardizzate di questi esperti per raggiungere il coordinamento, infatti i diversi specialisti debbono combinarsi in gruppi multidisciplinari costituiti intorno a specifici progetti di innovazione. Questo tipo di configurazione tende ad utilizzare contemporaneamente in un organizzazione a matrice le basi di raggruppamento funzionale e di mercato.
64 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Adhocrazia Meccanismo principale di coordinamento Parte fondamentale dell organizzazione Parametri principali di progettazione organizzativa Fattori Situazionali dell azienda Adattamento reciproco Staff di supporto (adhocrazia amministrativa) Staff si supporto e nucleo operativo (adhocrazia operativa) Meccanismi di collegamento Organizzazione di tipo organico Decentramento selettivo Specializzazione Orizzontale delle mansioni Formazione Raggruppamento contemporaneo su base funzionale e di mercato. Ambiente complesso e dinamico Giovane(specialmente adhocrazia operativa) Sistema tecnico sofisticato e spesso automatico (nell adhocrazia amministrativa) Di moda
65 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE I problemi dell adhocrazia Ambiguità e confusione Politicizzazione(conflitti) Bassa efficienza Transazioni non appropriate ( tipicamente burocratizzate).
66 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione
67 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Possiamo spiegare le diverse variazioni nelle configurazioni considerando che l organizzazione è spinta in cinque direzioni diverse, ognuna riconducibile ad una delle sue parti: la maggior parte delle aziende è soggetta e sperimenta tutte queste spinte, ma, nella misura in cui le condizioni ne rendano prevalente e dominante una, l azienda è indotta ad adottare un organizzazione corrispondente a una delle configurazioni.
68 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione
69 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Il vertice strategico Esercita una spinta verso l accentramento che gli consente di mantenere il controllo sulle decisioni e consegue questo risultato quando il coordinamento si fonda sulla supervisione diretta. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscano questa spinta emerge la configurazione a struttura semplice
70 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione
71 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione La Tecnostruttura Esercita una spinta verso la standardizzazione, in particolare verso la standardizzazione dei processi di lavoro, poiché l elaborazione degli standard è la sua ragion d essere. Ciò equivale ad una spinta verso un decentramento orizzontale limitato. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la configurazione denominata burocrazia meccanica
72 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione
73 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Il nucleo operativo I membri del nucleo operativo cercano di minimizzare l influenza della direzione(manager ed analisti), promuovendo un decentramento verticale ed orizzontale. Essi operano in modo relativamente autonomo, raggiungendo il coordinamento necessario attraverso la standardizzazione delle capacità. Di conseguenza gli operatori esercitano una spinta verso la professionalizzazione. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la configurazione di burocrazia professionale
74 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione
75 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione La linea intermedia I manager della linea intermedia ricercano l autonomia, essi infatti tendono a sottrarre potere al vertice strategico e, se necessario, al nucleo operativo privilegiando un decentramento verticale limitato. Di conseguenza essi esercitano una spinta verso la balcanizzazione dell organizzazione, cioè verso la suddivisione in unità fondate sul mercato in grado di controllare le proprie decisioni, mentre il coordinamento è limitato alla standardizzazione degli output. Nella misura in cui i fattori situazionali favoriscono questa spinta, emerge la configurazione di soluzione divisionale.
76 LE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE Le cinque spinte sull organizzazione Spinta verso l accentramento Spinta verso la balcanizzazione Spinta verso la professionalizzazione
Indice. pagina 2 di 10
LEZIONE PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA---------------------------------------------------------------------------------------- 3 LA STRUTTURA
DettagliPROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio Dove nasce il problema della progettazione organizzativa Man mano che le organizzazioni crescono (p.e. numero
DettagliAPPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE
APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento Posizione e ruolo nell organizzazione: le cinque parti dell organizzazione ORGANISMO BILATERALE
DettagliL organizzazione aziendale
Università degli studi di Teramo Facoltà di Agraria Lezioni di Economia e gestione delle imprese vitivinicole aziendale Emilio Chiodo Anno Accademico 2014-2015 Le operazioni aziendali Il sistema delle
DettagliL ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
L ORGANIZZAZIONE AZIENDALE CONCETTO: L ORGANIZZAZIONE SI PONE COME OBIETTIVO LO STUDIO DELLE COMPOSIZIONI PIU CONVENIENTI DELLE FORZE PERSONALI, MATERIALI E IMMATERIALI OPERANTI NEL SISTEMA AZIENDALE.
DettagliLezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice.
Lezione 3 La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi
DettagliL ORGANIZZAZIONE DELLE APT
L ORGANIZZAZIONE DELLE APT Economia delle Aziende e delle Amministrazioni Pubbliche Dott.ssa Daniela Sorrentino 27 maggio 2015 Dott.ssa Daniela Sorrentino 1 Agenda Il Concetto di Organizzazione Strutture
DettagliCAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa
CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per
DettagliI modelli organizzativi della PA
Regione Calabria Programma STAGES I modelli organizzativi della PA Rocco Reina Organizzazione Aziendale rreina@unicz.it Reina - 2008 1 Organizational Key Words Organizzazione Management Strategia Struttura
DettagliRazionalità organizzativa e struttura
Un organizzazione è sempre compresa in sistemi più ampi Alcune parti dell organizzazione inevitabilmente sono interdipendenti con altre organizzazioni non subordinate e fuori dalle possibilità di controllo
DettagliCap.1 - L impresa come sistema
Cap.1 - L impresa come sistema Indice: L impresa come sistema dinamico L impresa come sistema complesso e gerarchico La progettazione del sistema impresa Modelli organizzativi per la gestione Proprietà
DettagliLA PROGETTAZIONE AZIENDALE
Riassunti del testo di H. Mintzberg, La progettazione dell'organizzazione aziendale A cura di Francesco Lo Piparo SDC LA PROGETTAZIONE AZIENDALE CAPITOLO PRIMO: gli elementi di base della progettazione
DettagliOrganizzazione e pianificazione delle attività di marketing
Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale
DettagliISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE
ISTITUZIONI DI ECONOMIA AZIENDALE 1 a) L organizzazione: concetti generali b) La struttura organizzativa c) I principali modelli di struttura organizzativa a) La struttura plurifunzionale b) La struttura
Dettagli03. Il Modello Gestionale per Processi
03. Il Modello Gestionale per Processi Gli aspetti strutturali (vale a dire l organigramma e la descrizione delle funzioni, ruoli e responsabilità) da soli non bastano per gestire la performance; l organigramma
DettagliCOMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI)
COMUNE DI RAVENNA Il sistema di valutazione delle posizioni del personale dirigente GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) Ravenna, Settembre 2004 SCHEMA DI SINTESI PER LA
DettagliLezione 1 Organizzazione, organi e relazioni
Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 4 - L organizzazione aziendale Unità didattica 1 Concetti base dell organizzazione Antonio Dallara Concetto di organizzazione
DettagliCAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o
CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento
DettagliAspetti Gestionali ed Amministrativi di Azienda. Dott. Adriano D'Andrea Ricchi
Aspetti Gestionali ed Amministrativi di Azienda Dott. Adriano D'Andrea Ricchi 05/12/2013 1 Impresa : è un' "attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o dello scambio di
DettagliLezione 3. La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale
Lezione 3 La struttura divisionale; la struttura a matrice e la struttura orizzontale 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Comunicazione Programmazione e controllo
DettagliComune di San Martino Buon Albergo
Comune di San Martino Buon Albergo Provincia di Verona - C.A.P. 37036 SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI DIRIGENZIALI Approvato dalla Giunta Comunale il 31.07.2012 INDICE PREMESSA A) LA VALUTAZIONE
DettagliORGANIZZAZIONE PERSONALE
ORGANIZZAZIONE PERSONALE L ORGANIZZAZIONE è un sistema coordinato di persone che si prefigge di raggiungere un più razionale impiego del lavoro umano in relazione agli obiettivi aziendali. IL PERSONALE
DettagliL ORGANIZZAZIONE E LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
ORGANI E FUNZIONI L ORGANIZZAZIONE E LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE ll sistema degli organi aziendali tramite i quali si svolge l amministrazione l forma la struttura organizzativa aziendale. Le attività svolte
DettagliCorso di Economia e Gestione delle Imprese
Lezione 7 (rif. (rif. cap.. 6 Sciarelli) Corso di Economia e Gestione delle Imprese elena.cedrola@unimc.it a.a. 2009-2010 2010 Prof. Elena Cedrola http://docenti.unimc.it/docenti/elena-cedrola Contenuti
DettagliCapitolo 4 - Teoria della manutenzione: la gestione del personale
Capitolo 4 - Teoria della manutenzione: la gestione del personale Con il presente capitolo si chiude la presentazione delle basi teoriche della manutenzione. Si vogliono qui evidenziare alcune problematiche
DettagliOrganizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.
Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7 Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.3641 Stanza 1S-28 Ciclo di vita dell organizzazione Ciclo di vita dell organizzazione
DettagliTecniche Di Project Management. Le Architetture Organizzative di progetto
Tecniche Di Project Management Le Architetture Organizzative di progetto 1 La struttura organizzativa E la configurazione degli organi aziendali e degli insiemi di compiti e di responsabilità loro assegnati
DettagliECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE
ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLE AZIENDE LEZIONE 10 TECNOLOGIA E ORGANIZZAZIONE Università degli Studi di Roma Tor Vergata Dott.ssa Danila Scarozza danila.scarozza@uniroma2.it D. SCAROZZA 11/04/2014 1 AGENDA
DettagliLezione 14: introduzione al 2 modulo La comunicazione IN azienda Stella Romagnoli
Lezione 14: introduzione al 2 modulo La comunicazione IN azienda Stella Romagnoli La comunicazione in azienda Gli strumenti di comunicazione complessi: Co-branding e co-marketing Valorizzazione delle sponsorizzazioni
Dettaglimanifatturiera e per i servizi
CAPITOLO 7 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi Agenda Tecnologia e core technology Processi core ed ausiliari Tecnologia e struttura organizzativa Tecnologia core manifatturiera
DettagliSistemi informativi aziendali struttura e processi
Sistemi informativi aziendali struttura e processi Concetti generali sull informatica aziendale Copyright 2011 Pearson Italia Prime definizioni Informatica Scienza che studia i principi di rappresentazione
DettagliMANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6
MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6 INDICE GESTIONE DELLE RISORSE Messa a disposizione delle risorse Competenza, consapevolezza, addestramento Infrastrutture Ambiente di lavoro MANUALE DELLA QUALITÀ Pag.
DettagliIl controllo dei centri di responsabilità
Il controllo dei centri di responsabilità 1 I centri di responsabilità Definizione: Una particolare sub-unità organizzativa il cui soggetto titolare è responsabile dei risultati, in termini dei efficacia
DettagliCOME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE
COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE PROF. VALTER CANTINO 1 L AZIENDA Soggetto unitario composto di più elementi diversi
DettagliS i s t e m a d i v a l u t a z i o n e d e l l e p r e s t a z i o n i d e i d i p e n d e n t i
S i s t e m a d i v a l u t a z i o n e d e l l e p r e s t a z i o n i d e i d i p e n d e n t i P r o d o t t o d a A l b e r t o P a o l i n i G r o s s e t o P a r c h e g g i s r l V e n g o n o p
DettagliADHOCRAZIA. Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia.
http://www.sinedi.com ARTICOLO 24 GIUGNO 2008 ADHOCRAZIA LE ORIGINI DEL NEOLOGISMO Il termine adhocrazia è un neologismo che deriva dall unione dell avverbio latino ad hoc e del suffisso greco crazia.
DettagliI modelli di qualità come spinta allo sviluppo
I modelli di qualità come spinta allo sviluppo Paolo Citti Ordinario Università degli studi di Firenze Presidente Accademia Italiana del Sei Sigma 2005 1 Si legge oggi sui giornali che l azienda Italia
DettagliECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Corso di Laurea in Ingegneria Aerospaziale ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Organizzazione Agenda Una definizione di Organizzazione Microstruttura Organizzativa Ruoli, mansioni, compiti Specializzazione
DettagliCOME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING
Febbraio Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. COME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING COS E UN
DettagliCorso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO
Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 2 1 L organo amministrativo o controller L are amministrativa è l area in cui si colloca l organo o ente oggi denominato
Dettagli25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e
DettagliCAPITOLO 5. Relazioni Interorganizzative
CAPITOLO 5 Relazioni Interorganizzative Agenda Le relazioni interorganizzative Modello interorganizzativo Dipendenza dalle risorse Network collaborativi Ecologia delle Popolazioni Istituzionalismo 2 Le
DettagliIL REPORTING DIREZIONALE
IL REPORTING DIREZIONALE Il Reporting Direzionale è uno degli strumenti chiave necessari al management per governare l azienda e rappresenta il momento di sintesi delle rilevazioni contabili che permettono
DettagliIl servizio di registrazione contabile. che consente di azzerare i tempi di registrazione delle fatture e dei relativi movimenti contabili
Il servizio di registrazione contabile che consente di azzerare i tempi di registrazione delle fatture e dei relativi movimenti contabili Chi siamo Imprese giovani e dinamiche ITCluster nasce a Torino
DettagliLe effettive esigenze della Direzione del Personale nella gestione delle risorse umane in azienda. Andamento dal 2005 ad oggi
Le effettive esigenze della Direzione del Personale nella gestione delle risorse umane in azienda. Andamento dal 2005 ad oggi Indagine ottenuta grazie alla somministrazione di questionario ad oltre 260
DettagliCAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo
CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento
DettagliL organizzazione: interdipendenze, meccanismi di coordinamento e configurazioni organizzative
ECONOMIA AZIENDALE - LEZIONE 5 Dott. Fabio Monteduro, Dott.ssa Sonia Moi L organizzazione: interdipendenze, meccanismi di coordinamento e configurazioni organizzative Introduzione Abbiamo precedentemente
DettagliGESTIONE DELLA CAPACITA
Capitolo 8 GESTIONE DELLA CAPACITA Quale dovrebbe essere la capacità di base delle operations? (p. 298 e segg.) 1 Nel gestire la capacità l approccio solitamente seguito dalle imprese consiste nel fissare
DettagliComune di OLGIATE OLONA SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
Comune di OLGIATE OLONA SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 1. INTRODUZIONE La legge-delega 4 marzo 2009, n. 15, ed il decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, di seguito Decreto,
DettagliCorso di. Analisi e contabilità dei costi
Corso di Analisi e Contabilità dei Costi Prof. 1_I costi e il sistema di controllo Perché analizzare i costi aziendali? La CONOSCENZA DEI COSTI (formazione, composizione, comportamento) utile EFFETTUARE
DettagliLA FORMAZIONE PER LE PMI IL MODELLO FORMATIVO DINAMICO PER IL RESPONSABILE DI FINANZA E CONTROLLO
LA FORMAZIONE PER LE PMI IL MODELLO FORMATIVO DINAMICO PER IL RESPONSABILE DI FINANZA E CONTROLLO DOTT. ALFONSO RICCARDI Financial Advisor - Vertis SpA riccardi@vertis. @vertis.itit Università del Sannio,,
DettagliSTORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE
STORE MANAGER.. LE COMPETENZE CARATTERISTICHE E I BISOGNI DI FORMAZIONE 1 Indice 1. Premessa 2. Obiettivo 3. Le competenze del profilo ideale Competenze 3.1. Età ed esperienza 3.2. Le reali competenze
DettagliIndice generale. OOA Analisi Orientata agli Oggetti. Introduzione. Analisi
Indice generale OOA Analisi Orientata agli Oggetti Introduzione Analisi Metodi d' analisi Analisi funzionale Analisi del flusso dei dati Analisi delle informazioni Analisi Orientata agli Oggetti (OOA)
DettagliEconomia aziendale - introduzione-
Economia aziendale - introduzione- Economia aziendale scienza che studia le condizioni di esistenza e le manifestazioni di vita delle aziende (Zappa 1927) mira a dare norme e precetti per la razionale
DettagliHenri FAYOL (1841-1925)
Henri FAYOL (1841-1925) La Teoria della Direzione Amministrativa (TDA) Henri Fayol, il fondatore Ingegnere di formazione, lavora in un impresa mineraria di cui diverra il direttore generale Fayol si propone
DettagliIL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:
IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti
DettagliSERVE ANCORA AVERE UN SISTEMA DI QUALITÀ CERTIFICATO?
LA NUOVA ISO 9001 : 2008 SERVE ANCORA AVERE NEL 2009 UN SISTEMA DI QUALITÀ CERTIFICATO? Paolo Citti Ordinario Università degli Studi di Firenze Presidente AICQ Tosco Ligure 1 Si legge oggi sui giornali
DettagliSistemi di misurazione e valutazione delle performance
Sistemi di misurazione e valutazione delle performance 1 SVILUPPO DELL'INTERVENTO Cos è la misurazione e valutazione delle performance e a cosa serve? Efficienza Efficacia Outcome Requisiti minimi Indicatori
DettagliSistemi informativi secondo prospettive combinate
Sistemi informativi secondo prospettive combinate direz acquisti direz produz. direz vendite processo acquisti produzione vendite INTEGRAZIONE TRA PROSPETTIVE Informazioni e attività sono condivise da
DettagliLa scelta dei canali di entrata. Michela Floris micfloris@unica.it
La scelta dei canali di entrata Michela Floris micfloris@unica.it Una premessa Individuare il canale che, meglio degli altri può essere efficace per la propria attività nei mercati esteri non è semplice
DettagliPsicologia delle organizzazioni
Università degli Studi di Torino Facoltà di Scienze Politiche Sede di Biella Psicologia delle organizzazioni LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA 1 La struttura Struttura come configurazione formale dell organizzazione
DettagliCorso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani. Marta Berni AA. 2006-2007
Corso di Valutazione Economica dei Progetti e dei Piani AA. 2006-2007 PIANO e PIANIFICAZIONE 3 Pianificazione È il Processo con il quale un individuo, una impresa, una istituzione, una collettività territoriale
DettagliEconomia e Organizzazione Aziendale
Economia e Organizzazione Aziendale Lorenzo Albano Appunti scaricati da www.r0x.it/inginf La progettazione dell organizzazione aziendale (Henry Mintzberg) GLI ELEMENTI DI BASE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
DettagliConcetto e sistema di Marketing
Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2008-09
DettagliAMMINISTRARE I PROCESSI
LE SOLUZIONI AXIOMA PER LE AZIENDE DI SERVIZI AMMINISTRARE I PROCESSI (ERP) Axioma Value Application Servizi Axioma, che dal 1979 offre prodotti software e servizi per le azienda italiane, presenta Axioma
DettagliLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE RELAZIONALI DEL PERSONALE INTERNO A CONTATTO CON IL CLIENTE
LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE RELAZIONALI DEL PERSONALE INTERNO A CONTATTO CON IL CLIENTE La qualità del servizio passa attraverso la qualità delle persone 1. Lo scenario In presenza di una concorrenza
DettagliGESTIONE DELLA FORMAZIONE E
08/02/2011 Pag. 1 di 7 GESTIONE DELLA FORMAZIONE E DELL ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE 1. SCOPO... 2 2. APPLICABILITÀ... 2 3. DOCUMENTI DI RIFERIMENTO... 2 3.1. Norme... 2 3.2. Moduli / Istruzioni... 2 4.
DettagliGli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale
Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale n La Pianificazione n L Organizzazione n Il Coinvolgimento del Personale n Il Controllo Componenti del Sistema di Pianificazione n Valutazioni interne
DettagliImprese multinazionali e outsourcing
Economia Internazionale Alireza Naghavi Capitolo 9 (a) L outsourcing di beni e servizi 1 Imprese multinazionali e outsourcing Gli investimenti diretti all estero rappresentano quegli investimenti in cui
DettagliCorso di. Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010. Forme organizzative
Corso di Organizzazione aziendale A.A. 2009-2010 Forme organizzative Università degli Studi del Sannio Dipartimento di Analisi dei Sistemi Economici e Sociali Facoltà di Scienze Economiche e Aziendali
DettagliLe organizzazioni semplici
Le organizzazioni semplici Contenuti del capitolo L assetto imprenditoriale e il controllo La forma artigiana e il problem solving Il gruppo di pari tra conoscenza e potere Quando funzionano le forme semplici?
DettagliLe IMPRESE INDUSTRIALI
Le IMPRESE INDUSTRIALI Economia Aziendale 5 I.T.C.G. Saraceno Morbegno Laboratorio di Ec. Aziendale 5 B Prog. Mercurio Prof. Pellegrini Claudio ASPETTI GENERALI E STRATEGIE DELLE IMPRESE INDUSTRIALI LA
DettagliREGOLAMENTO SUL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI
COMUNE DI VIANO PROVINCIA DI REGGIO EMILIA REGOLAMENTO SUL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI Approvato con deliberazione di G.C. n. 73 del 28.11.2000 INDICE TITOLO 1 ART. 1 ART. 2 ART. 3 ART. 4 ART. 5 ART.
DettagliNome modulo: ANALISI ED ILLUSTRAZIONE DEI RUOLI PREVISTI NELL ORGANIZZAZIONE
NOME LEZIONE: INTRODUZIONE I soggetti coinvolti nel trattamento dei dati personali, sono espressamente indicati dal Testo Unico sulla privacy, che ha provveduto anche a descriverne profilo e funzioni.
DettagliLe competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane nelle università e negli enti di ricerca
Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche Le competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane nelle università e negli enti di ricerca Dott. William
DettagliPer capire meglio l ambito di applicazione di un DWhouse consideriamo la piramide di Anthony, L. Direzionale. L. Manageriale. L.
DATA WAREHOUSE Un Dataware House può essere definito come una base di dati di database. In molte aziende ad esempio ci potrebbero essere molti DB, per effettuare ricerche di diverso tipo, in funzione del
DettagliPiano delle Performance
Comune di Pavullo nel Frignano Provincia di Modena Bilancio di Previsione 2011 Bilancio Pluriennale 2011 / 2013 Piano delle Performance *** Documento sulla compatibilità del sistema di programmazione,
DettagliLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE
LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato
DettagliILSISTEMA INTEGRATO DI PRODUZIONE E MANUTENZIONE
ILSISTEMA INTEGRATO DI PRODUZIONE E MANUTENZIONE L approccio al processo di manutenzione Per Sistema Integrato di Produzione e Manutenzione si intende un approccio operativo finalizzato al cambiamento
DettagliPOLITICA DI COESIONE 2014-2020
INVESTIMENTO TERRITORIALE INTEGRATO POLITICA DI COESIONE 2014-2020 A dicembre 2013, il Consiglio dell Unione europea ha formalmente adottato le nuove normative e le leggi che regolano il ciclo successivo
DettagliL azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A
L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di
DettagliQUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA
QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager
DettagliSistemi Informativi e Sistemi ERP
Sistemi Informativi e Sistemi Trasformare i dati in conoscenza per supportare le decisioni CAPODAGLIO E ASSOCIATI 1 I SISTEMI INFORMATIVI LI - E IMPRESA SISTEMA DI OPERAZIONI ECONOMICHE SVOLTE DA UN DATO
DettagliOrganizzazione aziendale
Organizzazione aziendale prof. Barbara Scozzi bscozzi@poliba.it Cos è una organizzazione? Insieme di individui Esistenza obiettivo comune Divisione del lavoro/coordinamento 1 Una organizzazione e... Sistema
DettagliGESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI IN AZIENDA. La funzione sistemi informativi
GESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI IN AZIENDA La funzione sistemi informativi Le persone come componente del sistema informativo aziendale Gli addetti allo sviluppo, alla gestione, alla manutenzione del
DettagliCOMUNE DI SOLBIATE ARNO
SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE Approvato con deliberazione della Giunta Comunale n. 98 del 14.11.2013 1 GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE Oggetto della valutazione:obiettivi
DettagliREALIZZARE UN BUSINESS PLAN
Idee e metodologie per la direzione d impresa Ottobre 2003 Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. REALIZZARE UN
DettagliProgrammazione e controllo
Programmazione e controllo Capitolo 1 L attività di direzione e il sistema di misurazione dei costi Un quadro di riferimento 1.a. I tratti caratteristici dell attività di direzione nelle imprese moderne
DettagliChi è il Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza RLS
Chi è il Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza RLS Definizione di RLS (Art 2, comma 1, lettera i) del D.Lgs. 9 aprile 2008, n. 81) persona eletta o designata per rappresentare i lavoratori per
DettagliOrganizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan
Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli
DettagliManuale della qualità. Procedure. Istruzioni operative
Unione Industriale 19 di 94 4.2 SISTEMA QUALITÀ 4.2.1 Generalità Un Sistema qualità è costituito dalla struttura organizzata, dalle responsabilità definite, dalle procedure, dai procedimenti di lavoro
DettagliLo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1
Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale
DettagliINDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo
INDICOD-ECR Istituto per le imprese di beni di consumo GLOBAL SCORECARD Uno strumento di autovalutazione, linguaggio e concetti comuni Versione base - Entry Level Introduzione Introduzione La Global Scorecard
Dettagli4.5 CONTROLLO DEI DOCUMENTI E DEI DATI
Unione Industriale 35 di 94 4.5 CONTROLLO DEI DOCUMENTI E DEI DATI 4.5.1 Generalità La documentazione, per una filatura conto terzi che opera nell ambito di un Sistema qualità, rappresenta l evidenza oggettiva
DettagliREGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO DELLA FONDAZIONE BANCA DEL MONTE DI ROVIGO
REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO DELLA FONDAZIONE BANCA DEL MONTE DI ROVIGO AMBITO DI APPLICAZIONE TITOLO I PRINCIPI GENERALI Finalità del processo di gestione del patrimonio Fondo stabilizzazione
DettagliIl marketing dei servizi. La gestione degli intermediari
Il marketing dei servizi La gestione degli intermediari Gli intermediari nei servizi: canali diretti Le imprese di servizi distribuiscono la propria offerta in alcuni casi direttamente, in altri casi si
DettagliUN ESEMPIO DI VALUTAZIONE
UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE Processo di Performance Review (PR) Luisa Macciocca 1 Che cos è una PR? La PR è un sistema formale di gestione della performance La gestione della performance è: un processo a
DettagliProcessi e Miglioramento IL PROCESSO AZIENDALE IL PROCESSO AZIENDALE 07/10/2013
Processi e Miglioramento - La gestione per processi - Il miglioramento - Le metodologie del miglioramento 1 L organizzazione di successo è quella vicina al cliente, cioè in grado di fornire elevate prestazioni
DettagliI GRUPPI TRANSFRONTALIERI.
I GRUPPI TRANSFRONTALIERI. 1. Premessa. Per effetto della globalizzazione dei mercati è sempre più frequente la creazione di gruppi transfrontalieri, di gruppi cioè in cui le diverse imprese sono localizzate
DettagliCapitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI
Capitolo 7 TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI Per TECNOLOGIA si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali,
Dettagli