LA GESTIONE DELLE VARIANTI IN UN PROGETTO

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1 LA GESTIONE DELLE VARIANTI IN UN PROGETTO Giordano Renato Gariboldi Responsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti Divisione E.& P. g. gariboldi@sini.it Comitato Direttivo Corsi ANIMP 1

2 Indice dei temi: PERCORSO D ECCELLENZA in La gestione delle varianti in un Progetto Definizioni: il Progetto e le sue varianti La gestione delle varianti di Progetto: analisi La gestione delle varianti di Progetto: implementazione La gestione dei claim 2

3 un Progetto Un Progetto PERCORSO D ECCELLENZA in La gestione delle varianti in un Progetto Definizione di Progetto Come già indicato all inizio del Corso, è un qualsiasi piano articolato in fasi di: impostazione-progettazione-predisposizione realizzazione operativa controllo del risultato prevede il raggiungimento di un obiettivo TB2Q prefissato (Tempo, Budget, Quantità, Qualità), mediante l utilizzo di: esperienze tecnologie risorse umane risorse materiali e immateriali 3

4 Un Progetto può riguardare qualsiasi intrapresa, sia essa: industriale infrastrutturale logistica informatica commerciale ricerca ambientale/ecologica di telecomunicazioni immobiliare assicurativa bancaria sanitaria turistica politica e.. perfino Operativamente la gestione del cambiamento nell ambito di un Progetto si concentra sulla gestione delle sue varianti 4

5 La Gestione Varianti (GV) di un Progetto in corso di esecuzione consiste nel controllo/esecuzione delle modifiche, rispetto alle specifiche contenute nei contratti, che possono avere origine da richieste provenienti dagli stakeholders (clienti, esecutori, fornitori o terze parti in generale). La GV include tutti i processi che si rendono necessari dalla identificazione della necessità/opportunità della variante alla decisione di realizzarla, sino alla completa esecuzione ed accettazione della variante stessa. La GV identifica, descrive, classifica, negozia, approva, respinge, realizza e verifica le varianti, a fronte di specifici accordi che diventano parte integrante dei contratti originari. 5

6 Fase di analisi delle varianti vs programma di Progetto: Registrazione della richiesta di variante Analisi delle possibili conseguenze sul Progetto Autorizzazione o rifiuto della variante ente emittente? descrizione specifica tecnica motivazione verifica contrattuale + analisi TB2Q per effetto su: rispetto tempi, extra costi (budget) ed analisi finanziaria quantità previste qualità predefinita + analisi di rischio politiche contrattuali e/o di contesto definizione livello decisionale decisione comunicazione 6

7 Fase di implementazione delle varianti incorporate nel Progetto: Elaborazione e/o progettazione esecutiva e validazione preventivo tempi/costi Realizzazione operativa ed analisi degli scostamenti Feedback e chiusura varianti comunicazione al team e committente integrazione con impostazioni Progetto gestione/validazione preventivo tempi/costi approntamento risorse (manodopera + mezzi + materiali) integrazione con schedule Progetto esecuzione controllo scostamenti e reporting integrazione con test finali progetto e loro esecuzione gestione consegne e accettazione raccolta feedback funzionali chiusura varianti secondo procedure tecnico-economiche contratto registrazione variante e comunicazione al team 7

8 Occorre fare molta attenzione all affollamento e alla sovrapposizione delle richieste di varianti (RdV): analisi RdV effetti incrementali? cammino critico? si procede all analisi comparata dei principali parametri delle RdV (confronto di tempi, assorbimento budget e risorse, generazione di rischi addizionali..) la selezione/approvazione delle RdV avviene anche in base a possibili effetti incrementali derivanti dalla sovrapposizione di attività sia tra le RdV stesse, sia soprattutto tra le RdV e le attività istituzionali del Progetto si verifica inoltre l effetto incrementale che eventuali slittamenti possono avere sul cammino critico e quindi sulla data finale Attenzione! Molte varianti distraggono il team dagli obiettivi!! 8

9 DEFINIZIONE DI CLAIM : la parola indica in generale una qualunque disputa avente origine dal rapporto contrattuale tra due o più parti. Un claim è di norma originato da una richiesta scritta di estensione o modificazione del tempo previsto contrattualmente e di riconoscimento di somme addizionali per fatti od omissioni, non di responsabilità della parte richiedente, registrati durante l esecuzione di attività nell ambito del Progetto. Il PM gestisce: claim attivi claim passivi entrambi possono avere origine dal Cliente e/o da fornitori o comunque da stakeholders 9

10 STRUTTURA E SEQUENZA GENERALE DI GESTIONE IN 5 PUNTI: I. informare/registrare tempestivamente origine del claim (richieste da inviare o già pervenute e relative basi contrattuali) II. tracciare sviluppo cronologico di eventi, responsabilità ed eventuali interventi eseguiti a limitazione di danni (possibili od avvenuti) III.descrivere/analizzare contenuti delle richieste e quantificare costi/tempi coinvolti IV.raccogliere/richiedere documenti, prove e calcoli a sostegno del claim (validità, responsabilità, attribuzione dei danni etc ) V. gestire, mediante un responsabile incaricato ad hoc, le riunioni di approfondimento-negoziazione, lasciando traccia scritta e continua di posizioni assunte, argomentazioni delle parti, proposte etc 10

11 In particolare per difendere i claim attivi (verso clienti o fornitori) il PM provvede ad assicurare: una corretta e precisa archiviazione dei documenti la segnalazione, non appena ne si è a conoscenza, di una qualsiasi condizione negativa, intervenuta e giustificabile il follow-up continuo degli sviluppi ai vari stadi di gestione del claim la richiesta ai clienti estensioni di tempo, se e quando dovute in presenza di ritardi giustificabili non usare, verso i fornitori, lettere che raccomandano il rispetto dei tempi: potrebbero essere intese come istruzioni per accelerare. 11