Lezione 3. Analisi del divario strategico. Valutazione delle alternative. La pianificazione strategica (segue)

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1 Lezione 3 La pianificazione strategica (segue) Analisi del divario strategico Quali risorse sono necessarie? Quali risorse non sono sfruttate al meglio? Valutazione quali-quantitativa Valutazione delle alternative 1

2 Valutazione delle alternative (segue) Rispondenza ai fini e alla mission Benefici attesi (immagine, valore, redditività) Tempi di realizzazione Modalità di attuazione Adeguamento della struttura organizzativa Mezzi e risorse disponibili / necessari Fabbisogno finanziario e copertura 2B. Strategia e struttura STRATEGIA STRUTTURA STRUTTURA STRATEGIA Mappatura strategica Monobusiness LIVELLO CORPORATE Divisione 1 Divisione 2 Multibusiness LIVELLO CORPORATE Business Unit «A» Business Unit «B» Divisione 1 Divisione 2 Divisione 1 Divisione 2 2

3 Livelli di strategia Strategia aziendale Dove operare? Strategia di area strategica di affari (ASA) Come operare per essere competitivi? Strategia di area funzionale Come operare per migliorare le performance? Direzione generale ASA 1 ASA 2 Scarpe Borse R&S Risorse umane Finanza Produzione Marketing R&S Risorse umane Finanza Produzione Marketing Strategie inter-asa Stand-alone influence Linkage influence Central function & services influence Corporate development Correlazione e diversificazione Alto Singolo settore McDonald, Gucci, Bulgari, Amadori, Giovanni Rana Grado di correlazione Diversificazione correlata Sole 24 Ore, Barilla, Procter & Gamble, Finmeccanica Diversificazione non correlata IFI, Gruppo Pirelli, Gruppo Benetton, Gruppo Della Valle Basso Livello di diversificazione Alto 3

4 2C. Strategia e flessibilità Flessibilità è la capacità dell impresa di rispondere velocemente ai cambiamenti di mercato progresso tecnologico competizione sui mercati evoluzione dei comportamenti dei consumatori Flessibilità nell ambito della pianificazione strategica è la capacità dell impresa di riformulare con una certa continuità gli obiettivi in precedenza fissati con scelte di lungo termine (obiettivi strategici) Strategia incrementale (Quinn) Strategia emergente (Mintzberg) Strategia incrementale (Quinn) È inopportuno formulare una strategia che abbia per oggetto tutti gli aspetti della gestione, poiché questo comporterebbe rigidità nella struttura e scarso coinvolgimento del personale. L analisi strategica dovrebbe limitarsi a fissare gli obiettivi e i criteri di massima Il processo strategico di formulazione della strategia dovrebbe svilupparsi secondo una logica incrementale, vale a dire attraverso un continuo adattamento a ciò che avviene a livello periferico 4

5 Strategia emergente (Mintzberg) È quella che nasce in seguito al sopraggiungere di eventi imprevisti La strategia non dovrebbe essere strutturata in ogni sua parte, ma lasciare idonei spazi per apportare le correzioni rese necessarie dalle mutate circostanze Business process reengineering Con il BPR si intende reinventare i processi aziendali su nuove basi per realizzare un cambiamento sostanziale delle performance d impresa Conseguimento di vantaggi di: costi flessibilità qualità Outsourcing Trasferimento a fornitori particolarmente validi alcune attività operative, per un miglior utilizzo delle risorse 1. Identificare le attività e i servizi da affidare all esterno, in quanto non essenziali e delegabili; 2. Scegliere i partner ai quali attribuire l incarico e stabilire il tipo di rapporti che si intende instaurare; 3. Verificare la convenienza economica, ponendo attenzione non solo agli oneri che l iniziativa comporta; 4. Analizzare le basi sulle quali regolare il contratto, incluso la sua durata. 5

6 2D. Strategia e crescita La crescita può essere realizzata Aumentando la capacità produttiva (espansione della capacità produttiva) Entrando in nuovi mercati (sviluppo diversificato) Realizzando attività che si trovano a monte o a valle nella filiera produttiva (integrazione verticale) In tutti i casi si tratta di uno sviluppo dimensionale tale da rafforzare la posizione dell impresa nei confronti delle forze concorrenziali Strategia e crescita (segue) Ogni sviluppo dimensionale può essere conseguito: Facendo leva sulle risorse e sulle competenze già disponibili (crescita interna) Acquisendo imprese già in esercizio o parti di imprese o, anche, realizzando fusioni con altre imprese (crescita esterna) Acquisizioni, fusioni, rapporti collaborativi e di cooperazione Crescita esterna MOTIVAZIONI Finanziarie Se le due aziende valgono di più insieme che separate Strategiche a) Economie di scala (sviluppo orizzontale) b) Economie di integrazione verticale c) Economie di scopo (diversificazione) d) Economie di complementarietà e) Economie di integrazione manageriale 6

7 Crescita esterna RISCHI Carenza di riflessione strategica È necessario porre attenzione al processo decisionale oltre a quello successivo di integrazione Idea Giustificazione dell acquisizione Integrazione dell acquisizione Risultati 3. Piani d azione MISSION Pianificazione Fini Programmazione Piani d azione (segue) Fini Ricavi, Divario atteso Tempo 7