LA DIREZIONE STRATEGICA E L IMPATTO CON LA QUALITA DELLE CURE E LA «MIGLIORE GESTIONE»

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Armando Silvestri
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1 SDA BOCCONI School of Management VALORE E MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE LA DAY SURGERY IN ITALIA LA DIREZIONE STRATEGICA E L IMPATTO CON LA QUALITA DELLE CURE E LA «MIGLIORE GESTIONE» IDA RAMPONI Milano, 11 aprile 2016

2 " Lefficienza non può identificarsi con il contenimento dei costi. Se così fosse la massima efficienza coinciderebbe col far niente che, appunto, ha un costo minimo". Alan Maynard

3 A PARTIRE DAI DD.LL. 502/92 e 517/93, L ECONOMIA HA «INVESTITO» COME UN CICLONE LA MEDICINA ITALIANA, SANCENDO «LA RIFORMA DELLA RIFORMA SANITARIA» ED INTRODUCENDO CRITERI DI GESTIONE AZIENDALE NELLESTRUTTURE SANITARIE.

4 L ECONOMIA, FINO AD ALLORA RIMASTA NEL CHIUSO DELLE UNIVERSITA E NEI PIANI ALTI DEI MINISTERI, SI E CALATA NELLA QUOTIDIANITA DELLE COSTITUENDE AZIENDE. I CLINICI, CHE FINO AD ALLORA SI ERANO POTUTI PERMETTERE DI GUARDARE CON «SUFFICIENZA» ALLE CONSEGUENZE ECONOMICHE ED AI COSTI DEL PROPRIO AGIRE, DA ALLORA CONSIDERANO LA VALUTAZIONE ECONOMICA DEGLI INTERVENTI, PARTE INTEGRANTE ED INDISPENSABILE DELLA CLINICA.

5 DALLE RISORSE INFINITE PER LA SANITA, AI CONTROLLI DI BUDGET ALLA SPENDING REVIEW E COSTI STANDARD.

6 L ESPERIENZA E LA PREPARAZIONE ORIENTANO IL MEDICO NELLA SCELTA DELLE PRESTAZIONI E DEL PERCORSO DI CURA PIU EFFICACI PER «QUEL PAZIENTE» E NON PER UN PAZIENTE, LA COMPRENSIONE DEI PRINCIPI DI VALUTAZIONE ECONOMICA, NON SOLO CLINICA MA ANCHE ORGANIZZATIVA, LO GUIDERA ALL IDENTIFICAZIONE DEI «SERVIZI» MIGLIORI, ED ORIENTERA LA SPESA.

7 MIGLIORE: EFFICACIA DELLA CURA ED EFFICIENZA NELLA GESTIONE, SENZA SPRECHI DI RISORSE CONIUGANDO LO «STANDARD» DI RIFERIMENTO ALLA «UNICITA» DEL PAZIENTE.

8 NON DEVE SPAVENTARE LA «COMMISSTIONE» TRA CLINICA ED ECONOMIA, MA, CITANDO D.S.JORDAN «Non esiste al mondo vera eccellenza, che posa essere separata da un retto vivere»!

9 I PRINCIPI NON SONO MODALITA : UNA MODALITA è UN AZIONE SPECIFICA, UNA SERIE DI ATTIVITA, UN PROCESSO, UN MODELLO ORGANIZZATIVO (DAY SURGERY) UNA MODALITA CHE FUNZIONA IN UNA ORGANIZZAZIONE, NON NECESSARIAMENTE FUNZIONERA IN UNA DIVERSA ORGANIZZAZIONE.

10 MENTRE LE MODALITA SONO SPECIFICHE, LEGATE ALLE SITUAZIONI E CONDIZIONATE ANCHE DALL ORGANIZZAZIONE, I PRINICIPI SONO VERITA FONDAMENTALI, CHE DEVONO TROVARE UNA APPLICAZIONE GENERALE.

11 STRATEGIA DAL GRECO «STRATOS AGOS» NASCE IN AMBITO MILITARE ED IDENTIFICA COLUI CHE AGISCE NEL CONFLITTO, COLUI CHE HA IL POTERE DI AGIRE. NELLE SCIENZE AZIENDALI, NELLE REALTA AZIENDALI, LA STRATEGIA è UN PIANO, UN PROGRAMMA PER L INTERAZIONE CON L AMBIENTE VOLTO AD INDIVIDUARE OBIETTIVI DA CONSEGUIRE ATTRAVERSO L ADOZIONE DI LINEE DI AZIONE ADEGUATE E L IMPIEGO DI RISORSE DEFINITE.

12 «NON C E VENTO FAVOREVOLE PER IL MARINAIO CHE NON SA DOVE ANDARE» SENECA OBIETTIVI E STRATEGIE NON SONO CONCETTI INTERCAMBIABILI, GLI OBIETTIVI DEFINISCONO DOVE L ORGANIZAZZIONE VUOLE ARRIVARE MENTRE LE STRATEGIE INDICANO IL MODO CON CUI ARRIVARCI.

13 LA STRATEGIA AZIENDALE SPIEGA LE MODALITA PER EFFICIENTARE L ORGANIZZAZIONE, «FIDELIZZARE» SU UN PERCORSO DI QUALITA I PAZIENTI E CONSOLIDARE UN MODELLO EROGATIVO CHE RISPONDA, PER QUEL CONTESTO SPECIFICO, AI BISOGNI, ESPLICITATI E NON. L ADEGUATEZZA DI UNA STRATEGIA RISIEDE NELLA SUA CAPACITA DI DIMOSTRARE L EQUAZIONE CHE UN VALORE PUO TRADURSI IN UNA «PRESTAZIONE» MIGLIORE AD UN COSTO CONTENUTO OPPURE IN UNA PRESTAZIONE SUPERIORE CHE GIUSTIFICA UN COSTO PIU ELEVATO.

14 IN GENERALE, PER POTER OFFRIRE UNA FORMA DI VALORE SUPERIORE (QUALUNQUE FORMA DI VALORE SUPERIORE) L ORGANIZZAZIONE DEVE SVOLGERE IN MODO EFFICIENTE LE ATTIVITA DELLA PROPRIA «CATENA» DEL VALORE! PUNTI DI FORZA - COMPETENZE ABILITA E CAPACITA RILEVANTI - BENI, RISORSE MATERIALI E ORGANIZZATIVE DI VALORE - ASSSETS INTANGIBILI DI VALORE (KNOW HOW CLINICO TECNICO E MANAGERIALE, CONOSCENZE AVANZATE IN AMBITO TECNOLOGICO, «REPUTAZIONE» DELL AZIENDA) - ALLEANZE STRATEGICHE ED INIZIATIVE DI COOPERAZIONE CHE DANNO ACCESSO A NUOVE TECNOLOGIE E CONOSCENZE SPECIALISTICHE

15 Albert EINSTEIN OSSERVO CHE «I PROBLEMI IMPORTANTI CHE DOBBIAMO AFFRONTARE NON POSSONO ESSERE RISOLTI ALLO STESSO LIVELLO DI PENSIERO A CUI NOI CI TROVIAMO QUANDO SISONO CREATI» Se il paradigma sul quale si concentra l organizzazione è far leva sulla produzione, il rischio di compromettere la «salute» generale della stessa è molto elevato.

16 LA DIREZIONE STRATEGICA E L IMPATTO CON LA QUALITA DELLE CURE E LA «MIGLIORE GESTIONE» LE SCELTE DELLA DIREZIONE STRATEGICA, IN UNA DIMENSIONE DI RISORSE (UMANE E FINANZIARIE) «CONTROLLATE» SI MUOVONO NELL AMBITO DEL VALORE DI EQUITA IL CONFRONTO FRA «VALORE» GENERATO E «VALORE» RICEVUTO

17 PER LE AZIENDE DEL SERVIZIO SANITARIO, CON PIANI DI «EFFICIENTAMENTO» IN VIA DI DEFINIZIONE, NON BASTA UNA ATTVITA CHE COPRA I COSTI. L AZIENDA PUO RIDURRE I COSTI DELLA CATENA DEL VALORE (NEGOZIARE PREZZI PIU BASSI SPENDING OTTIMIZZARE L UTILIZZO DELLE RISORSE, REINGEGNIZZARE I PROCESSI) OSSIA FARE LE COSE BENE.

19 SCEGLIERE IL MODELLO ORGANIZZATIVO (COME PUO ESSERE LA GESTIONE DEI PAZIENTI IN DAY SURGERY) COMPORTA UNA VALUTAZIONE COMPLESSIVA IN TERMINI DI EFFICIENZA ED EFFICACIA, CHE STIANO NELL AMBITO DELLA MODALITA giusta PER IL CONTESTO (ECONOMICO E COMPLESSIVO) IN CUI CI SI TROVA. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DEI DATI DI EFFICIENZA DEL MODELLO SCELTO STA NELLA CONSIDERAZIONE DELLA QUALITA EROGATA, DELL ACCESSIBILITA E FRUIBILITA DEL SERVIZIO, NEL CONTENIMENTO DEI COSTI E NELLA «MIGLIORE» GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E FINANZIARIE DISPONIBILI.

20 SCEGLIERE vuol dire anche valutare l efficacia del modello nel suo complesso FARE LE COSE GIUSTE, giuste per il sistema e GIUSTE PER «QUEL» PAZIENTE : un modello FLESSIBILE, nella sua linearità, che permetta la definizione della cosa FATTA BENE, GIUSTA PER L AZIENDA E GIUSTA PER IL PAZIENTE.

21 «L UNICO MODO PER ESSERE SODDISFATTI DI QUALCOSA è ESSERE CONVINTI DI AVER FATTO UN BUON LAVORO» Steve Jobs

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