ISO 9001:2015 Strumenti manageriali per la sostenibilità

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1 Maggio 2016 Seminario approfondimento ISO 9001:2015 Strumenti manageriali per la sostenibilità Relatori: Luigi Marcello (lead auditor SQS) Carlo Giardini (coordinatore area Nord est) Associazione svizzera per sistemi di qualità e gestione (SQS) 1

2 Presentazione Associazione Svizzera per Sistemi di Qualità e di Management (SQS) oltre clienti nel mondo in Italia Swiss Made Accreditamento in tutti gli scope EA Membro fondatore di IqNet SQS KNOW-HOW Un capitale di quasi 30 anni di esperienza nei seguenti settori migliori prassi d audit a valore aggiunto, quali gli audit integrati su più norme migliori prassi di gestione del dossier client: «Qualità», «Velocità di risposta», «un solo interlocutore» prassi di gestione manageriali (strategia, strumenti strategici, gestione del rischio, gestione dei progetti norme e interpretazioni adeguate in relazione con la situazione delle imprese entreprises sistemi di gestione orientati al miglioramento continuo conoscenza dei mercati 2

3 Come opera SQS: il percorso culturale PIU SOSTANZA MENO FORMA Mission SQS «contribuire in modo rilevante per sostenere i nostri clienti nello sviluppo di sistemi orientati al successo durevole e sostenibile attraverso l erogazione di servizi di audit e di formazione» 3

4 L evoluzione negli anni ISO 9001 Modello 1987/1994 Assicurazione qualità 3 livelli 2000/2008 Gestione qualità 2015 Gestione qualità Criteri di cambiamento Rapporto clientifornitori Soddisfazione della clientela Clienti incluse le parti interessate rilevanti Approccio Operazioni di qualità garantita Correzione degli errori e prevenzione Gestione processi rispetto a esigenze e aspettative Miglioramento continuo Gestione dei processi Temi contestuali Parti interessate (PI) Rischi e opportunità Leadership Priorità ai risultati Miglioramento continuo Obiettivi Fiducia Fiducia Soddisfazione della clientela Fiducia, vantaggi per i clienti comprese le parti interessate 4

5 Vantaggi: sostenibilità PREVENIRE LA DISCONTINUITA - Ampliare la visione (contesto) - Meno attenzione alla burocrazia e piu al metodo - Ottica preventiva e proattiva (analisi die rischi) - Maggiore dinamicità - Maggiore sinergia tra diversi sistemi - Maggiore attenzione ai risultati - Maggiore applicabilità al settore dei servizi - Onere della prova a carico dell organizzazione 5

6 Evento informativo La nuova struttura HLS 6

7 Il nuovo modello HLS un unico riferimento di base per tutti gli schemi Contesto dell'organizzazione Criteri interni e esterni (4.1) Ambito di validità del sistema (4.3/4.4) Supporto e attività operative (7 e 8) Plan Do Pianificazione (6) Leadership (5) Valutazione delle prestazioni (9) Risultati Act Check Esigenze e aspettative delle parti interessate (4.2) Miglioramento (10) Integrazione come obiettivo finale per rendere i sistemi efficaci 7

8 Struttura di base (fig. 2) (High-Level Structure HLS) PLAN DO CHECK ACT 4 Contesto della organizzazione 5 Leadership 6 Pianificazione 7 Supporto 8 Attività operative 9 Valutazione delle prestazioni 10 Miglioramento Comprensione dell organizzazione e del relativo contesto Leadership e impegno Azioni per la gestione di rischi e opportunità Risorse Pianificazione e controlli operativi Monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione Non conformità e misure correttive Esigenze e aspettative delle parti interessate Politica Pianificazione degli obiettivi XX Competenza Audit interno Miglioramento continuo Ambito di applicazione del sistema di gestione XX Ruoli, responsabilità e autorità nell organizzazione Consapevolezza Riesame della direzione Sistema di gestione XX Comunicazione Informazioni documentate Tutto il management è il responsabile ultimo dell andamento dell organizzazione 8

9 Evento informativo L analisi del contesto 9

10 Il contesto 4.1: Comprendere l'organizzazione e il suo contesto conoscersi consocere L organizzazione deve determinare i fattori esterni e interni rilevanti per le sue finalità e indirizzi strategici e che influenzano la sua capacità di conseguire il(i) risultato(i) atteso(i) per il proprio sistema di gestione per la qualità. L'organizzazione deve monitorare e riesaminare le informazioni che riguardano tali fattori esterni e interni. Nota 1 I fattori possono comprendere fattori positivi e negativi, o condizioni da considerare. Nota 2 La comprensione del contesto esterno può essere facilitata considerando i fattori che emergono dagli ambienti legale, tecnologico, competitivo, di mercato, culturale, sociale ed economico, sia esso internazionale, nazionale, regionale o locale. Nota 3 La comprensione del contesto interno può essere facilitata considerando i fattori relativi a valori, cultura, conoscenza e prestazioni dell'organizzazione 10

11 Il contesto METODO 7S CONTESTO INTERNO risorse finanziarie risorse umane infrastruttura attrezzature tecnologia prodotto METODO 5 FORZE DI PORTER CONTESTO ESTERNO tecnologia mercato geografia sito fornitori clienti regolamenti METODO PESTEL ANALYSIS L analisi di contesto è un attività pluridisciplinare 11

12 Le parti interessate 4.2 Comprendere le esigenze e le aspettative delle parti interessate Dato il loro effetto, o effetto potenziale, sulla capacità dell'organizzazione di fornire con regolarità prodotti e servizi che soddisfino i requisiti del cliente e quelli cogenti applicabili, l'organizzazione deve determinare: a) le parti interessate rilevanti per il sistema di gestione per la qualità; b) i requisiti di tali parti interessate che sono rilevanti per il sistema di gestione per la qualità. L'organizzazione deve monitorare e riesaminare le informazioni che riguardano tali parti interessate e i loro requisiti rilevanti. 12

13 Evento informativo Risk based thinking 13

14 Il pensiero basato sul rischio 6.1 Azioni per affrontare rischi ed opportunità Nel pianificare il sistema di gestione per la qualità, l organizzazione deve considerare i fattori di cui al punto 4.1 e i requisiti di cui al punto 4.2 e determinare i rischi e le opportunità che è necessario affrontare per: a) fornire assicurazione che il sistema di gestione per la qualità possa conseguire il(i) risultato(i) atteso(i); b) accrescere gli effetti desiderati (opportunità) c) prevenire, o ridurre, gli effetti indesiderati; d) conseguire il miglioramento. L organizzazione deve pianificare: a) le azioni per affrontare questi rischi e opportunità; b) le modalità per: integrare e attuare le azioni nei processi del proprio sistema di gestione per la qualità e valutare l efficacia di tali azioni. 14

15 Il pensiero basato sull analisi dei rischi Identificazione delle opportunità Flusso di processo Analisi di contesto Individuo rischi / opportunità Definisco azioni Strutturo sistema Strategia Verifico e riesamino 15

16 Il pensiero basato sul rischio LOGICA INTERNA LOGICA ESTERNA Per pianificare (strategia) bisogna conoscere, partendo da chi siamo e pensando a chi vogliamo essere 16

17 Evento informativo Leadership Capacità di conduzione 17

18 Leadership La leadership diventa espressione di tutta l alta direzione COSA SI INTENDE PER LEADERSHIP? 18

19 Requisito della norma Leadership 5.1 Leadership e impegno Leadership e impegno verso il QMS La direzione chiarisce la propria leadership e l impegno attraverso quanto segue: a) assunzione di responsabilità per il conseguimento dell'efficacia del QMS b) compatibilità della politica per la qualità e degli obiettivi con l'orientamento strategico e il contesto dell'organizzazione d) garanzia di integrazione dei requisiti QMS nei processi aziendali e) supporto alla sensibilizzazione nei riguardi dell'approccio per processi g) comunicazione del significato di una gestione della qualità efficace e della conformità con i requisiti QMS i) acquisizione, gestione e affiancamento delle persone in modo che possano contribuire all'efficacia del QMS SERVE UN CAMBIO DI PASSO DALL ALTA DIREZIONE VERSO LA SOSTENIBILITA E IL CONTINUO MIGLIORAMENTO PER ESSERE SEMPRE SCELTI DAI CLIENTI E GARANTIRE UN SUCCESSO DIREVOLE NEL TEMPO ALLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE 19

20 Piano d azione Identificare Leadership: metodo di lavoro Assegnare priorità Mappare Analizzare (individuare esigenze e aspettative) Contesto Stakeholder Perimetro Leadership Organizzazione Processi Rischi e opportunità Aspetti ambientali Aspetti legali Obiettivi Non conformità Azioni correttive Progetti Miglioramento continuo Risorse Competenza e Consapevolezza Comunicazione Documenti Controlli Attività operative Gestione emergenze Monitoraggio Misurazione Analisi Valutazione conformità Audit interno Riesame di direzione 20

21 Evento informativo Pianificazione 21

22 Pianificazione 6.2 Obiettivi per la qualità Gli obiettivi per la qualità devono: a) essere coerenti con la politica per la qualità; b) essere misurabili; c) tenere in considerazione i requisiti applicabili; d) essere pertinenti alla conformità dei prodotti e servizi e all'aumento della soddisfazione del cliente; e) essere monitorati; f) essere comunicati; g) essere aggiornati per quanto appropriato. I sistemi devono essere dinamici e far fronte ai cambiamenti di contesto, di strategia Nel pianificare come raggiungere i propri obiettivi per la qualità, l organizzazione deve determinare: a) cosa sarà fatto; b) quali risorse saranno richieste; c) chi ne sarà responsabile; d) quando sarà completato; e) come saranno valutati i risultati. 22

23 6.3 Pianificazione delle modifiche Pianificazione Gestire le modifiche che si presentano per non rimanere fermi Quando l'organizzazione determina l esigenza di modifiche al sistema di gestione per la qualità, queste devono essere effettuate in modo pianificato (vedere punto 4.4). L'organizzazione deve considerare: a) le finalità delle modifiche e le loro potenziali conseguenze; b) l'integrità del sistema di gestione per la qualità; c) la disponibilità di risorse; d) l'allocazione o la riallocazione delle responsabilità e autorità 23

24 Il contesto nel concetto strategico Flusso di processo Visione Missione Valori (Cultura) Analisi esterne Mercato Concorrenti Contesto Legale Valutazione delle opzioni strategiche Valutazione di rischi e opportunità Pianificazione dell implementazione Sviluppo dei progetti strategici Verifica del raggiungimento degli obiettivi Determinazione di indicatori strategici e obiettivi Analisi interne Prodotto / servizio Organizzazione (processi, collaboratori, ecc.). Scelta delle strategie di base e settoriali Implementazione operativa Piani d azione Output Politica aziendale, Linee e principi, direttivi, Codici di condotta Dati e informazioni relativi al contesto esterno e interno Base per la SWOT Analysis Strategia di impresa Decisioni su progetti strategici Pianificazione Gestione dei progetti Obiettivi chiari e misure Coinvolgimento di parti interne e esterne 24

25 Evento informativo Supporto e attività operative 25

26 7.1 Risorse supporto L'organizzazione deve determinare e fornire le risorse necessarie per l istituzione, l attuazione, il mantenimento e il miglioramento continuo del sistema di gestione per la qualità. L'organizzazione deve considerare: a) le capacità delle risorse esistenti al proprio interno e i vincoli che gravano su di esse; b) che cosa ottenere dai fornitori esterni qualità persone attrezzature ambiente di lavoro attivare un circolo virtuoso che porti qualità, in senso esteso, lungo tutta la catena del valore, in modo che tutto il sistema messo in atto sia vincente 26

27 Ripartizione delle conoscenze organizzative Competenze chiave Conoscenze scientifiche (conoscenze esplicite) Accessibile a tutti Ricerche, conferenze Studi Norme specifche Regole operative (conoscenze esplicite) Disponibi solo per l organizzazione Sistemi di gestione, linee direttrici, strategia, processi Contenuto della formazione, regole, istruzioni Descrizione die processi, documenti associati Subcosciente (conoscenze tacite) Legate all individuo Esperienza accumulata Conoscenza successiva alla riuscita/fallimento di un progetto Conoscenza die clienti o die fornitori esterni 27

28 Ripartizione delle conoscenze organizzative COME DIVULGARLA? - PROCEDURE - DEFINIZION METODI - ISTRUZIONI - DISEGNI - CAPITOLATI - IT - RIUNIONI - AFFIANCAMENTI - FORMAZIONE 28

29 7.4 Comunicazione MAPPATURA DELLA COMUNICAZIONE L organizzazione deve determinare le comunicazioni interne ed esterne pertinenti al sistema di gestione per la qualità, includendo: a) cosa vuole comunicare; b) quando comunicare; c) con chi comunicare; d) come comunicare; e) chi comunica 29

30 Le informazioni documentate Ove la norma cita: «conservare informazioni documentate quale evidenza di..» si intendono le registrazioni «mantenere informazioni documente..» si intende tutta la documentazione diversa dalla pura registrazione (istruzioni, procedure, etc.) 30

31 Evento informativo Valutazione delle prestazioni e Miglioramento 31

32 Valutazione L'organizzazione deve determinare: Pianificare il monitoraggio.. a) cosa è necessario monitorare e misurare; b) i metodi per il monitoraggio, la misurazione, l'analisi e la valutazione, necessari per assicurare risultati validi; c) quando il monitoraggio e la misurazione devono essere eseguiti; d) quando i risultati del monitoraggio e della misurazione devono essere analizzati e valutati. Monitorare per misurare Conoscere per cambiare Valutare per migliorare 32

33 Valutazione e miglioramento La logica del miglioramento L'organizzazione deve analizzare e valutare i dati e le informazioni appropriati che emergono dal monitoraggio e dalla misurazione cosa controllare come controllare quando monitorare quando analizzare risultati 10.2 Non conformità e azioni correttive monitorareaggio analizzare i risultati Implementare il miglioramento 9.3 Management Review 33

34 Valutazione e miglioramento cosa analizzare e come valutare - sintesi - avere un colpo d occhio immediato - far parlare i numeri - vedere tutta l organizzazione Quali strumenti. Audit Audit attività che permette - serenità per l imprenditore - incremento di valore dell organizzazione - tranquillità per gli azionisti - maggiori garanzie per il mercato - incremento di affidabilità - crediibilità - trasparenza 34

35 Come analizzare e valutare Riesame di direzione 9.3: Riesame di direzione L'alta direzione deve, a intervalli pianificati, riesaminare il sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione, per assicurarne la continua idoneità, adeguatezza ed efficacia, nonché l'allineamento agli indirizzi strategici dell'organizzazione Nuovi input b) cambiamenti relativi a aspetti esterni e interni (4.1, 4.2), rilevanti per il QMS, incluso l'orientamento strategico c) informazioni sulla prestazione qualitativa dell'organizzazione, inclusi trend e indicatori d) efficacia delle azioni attuate per la gestione di rischi e opportunità (6.1) Il riesame di direzione è un PROCESSO continuo nel tempo e a cadenze regolari METODO E DISCIPLINA 35

36 Quando analizzare e valutare Flusso attività pianificazione strategica Febbraio: Situazione prodotti e SWOT per piano strategico Marzo: Elaborazione piano strategico 1.1. Novembre: Qualifica e obiettivi anno seguente Novembre: Management Review Aprile/Maggio: Delibera piano strategico pluriennale Copyright SQS <210807> 36 Settembre: Elaborazione Budget Agosto: Input per Budget; Progetti/ Investimenti MARKETING/VENDITE/PROGETTI TEAM DI DIREZIONE COMITATO DI CONTROLLO 36

37 10 Miglioramento Miglioramento Impariamo dagli errori L'organizzazione deve determinare e selezionare opportunità di miglioramento e attuare ogni azione necessaria per soddisfare i requisiti del cliente e accrescerne la soddisfazione. Queste devono comprendere: a) il miglioramento dei prodotti e dei servizi, per soddisfare i requisiti, così come per affrontare le esigenze e le aspettative future; b) la correzione, la prevenzione o la riduzione degli effetti indesiderati; c) il miglioramento delle prestazioni e dell'efficacia del sistema di gestione per la qualità. Nota Esempi di miglioramento possono comprendere correzioni, azioni correttive, miglioramento continuo, innovazione e riorganizzazione. 37

38 Evento informativo Adeguamento Scelta dei partner giusti 38

39 Punti chiave per l'adeguamento dei certificati dal 2015 (uscita della norma) Tutte le nuove certificazioni dovranno essere conformi al nuovo standard anni dalla data di emissione Tutte le aziende dovranno essersi adeguate SCADENZA FINALE 14 settembre 2018 per entrambe le vecchie versioni delle norme Per rinnovi possibilità di rinnovare ancora secondo ed 2008 Per mantenimenti secondo ed Nuova certificazione Massimo 3 anni 39

40 L adeguamento Importante: - non serve riadattare i numeri die capitoli secondo nuova edizione - non si devono «buttare» manuali e procedure - occorre verificare se il sistema è adeguato al contesto aziendale - non è richiesta una procedura per l analisi del rischio - il concetto di «prevenzione» è intrinseco nella norma 9001: : Settembre

41 Procedura per l'adeguamento 7 fasi per l'adeguamento alle nuove versioni Consultazione della norma ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 Identificazione dei gap organizzativi (es. valutazione da parte di SQS) Definizione della procedura d'implementazione Sensibilizzazione e, se necessario, training (personale, management, auditor interni, responsabili di sistema) Aggiornamento del QMS/EMS esistente Verifica del'effettiva implementazione mediante audit interni Se applicabile, preparazione della ricertificazione 41

42 Domande 42

43 Associazione svizzera per sistemi di qualità e gestione (SQS) Bernstrasse 103 Casella postale Zollikofen Svizzera T F Grazie per l'attenzione! SQS, 43maggio 2016