tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

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1 tratto da Economia e Management delle Imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli

2 Organizzazione come sistema Ambiente interno Missione strategica Sistema tecnico Risorse Dimensione S I S O R G A N I ASSETTO ORGANIZZATIVO -struttura -sistemi operativi cambiamento 2 S T E M A I Z Z A T I V O COMPORTAMENTO ORG.VO PROCESSI ORGANISMO PERSONALE Risultati Ambiente esterno Cultura Risorse Incertezza Complessità Rapporti interorganizzativi Potere Dipendenza apprendimento

3 Organizzazione come processo Focus su persone e scelte Razionalità limitata 3 piani: -Piano strategico: insieme delle scelte e delle azioni volte a definire il campo d azione (luogo dove l impresa andrà ad operare) dell impresa. Scelte di prodotti/servizi e della clientela da seguire -Piano delle scelte tecniche: insieme di decisioni e azioni relative alla scelta dei mezzi necessari per raggiungere i risultati -Piano delle scelte di strutturazione: relative alle modalità di coordinamento e controllo delle persone e delle attività. 3

4 La concezione di organizzazione Nell ambito della teoria organizzativa ci sono 2 scuole che si sono occupate del pensiero organizzativo: SCUOLA CLASSICA DELL ORGANIZZAZIONE (Taylor) SCUOLA DELLE CONTINGENZE 4

5 Concetti base dell indirizzo classico Obiettivi primari: efficienza e controllo Modalità per conseguirli: divisione del lavoro, standardizzazione Concezione dell org.ne: sistema razionale, chiuso (org.ne = macchina) Concezione dell uomo: utilitaristico, strumentale Applicabilità modello: universale(one best way) 5

6 Dopo l applicazione dei principi della One best Way della scuola classica si sviluppano 2 filoni di studio: 1. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 2. TEORIA DELLE CONTINGENZE 6

7 1. HUMAN RESUORCE MANAGEMENT Scoprire l importanza del fattore umano all interno dell org.ne -> comprendere, capire e valorizzare il fattore umano. Daglianni 30adoggi Ob.vo: trovare il miglior adattamento possibile dell uomo alle condizioni prescritte dall orgne. La visione del sistema non cambia poiché si tende sempre vs i risultati, cambia il modo in cui si assegnano i compiti alle persone (sistema aperto all influenza delle persone) 7

8 2. TEORIA DELLE CONTINGENZE Riflessione sul perché nella realtà concreta esistono più soluzioni orgve, da cosa dipende. Ipotesi: la varietà di soluzioni org.ve presenti nel mondo concreto è connessa ad alcuni fattori detti fattori di contesto e la relazione tra questi le la struttura Contingenza: se il fattore considerato è in grado di influenzare le scelte di strutturazione 8

9 -Woodward Joan, 1957 Rapporto tra fattori strutturali e tecnologia TESI: la tecnologia (sistemi tecnici di produzione come produzione su larga scala, su commessa, a flusso continuo) influenza le scelte strutturali -Gruppo di Aston, Relazione tra dimensione e scelte strutturali TESI: la dimensione (num. addetti e fatturato) influenza le scelte strutturali -Lawrence e Lorsch, 1967 Burns e Stalker, 1964 Relazione tra l ambiente e scelte strutturali TESI:l ambiente (tutto quello che è esterno alla realtà e misurabile attraverso dimensioni come incertezza, semplicità, complessità, stabilità) influenza le scelte strutturali 9

10 La progettazione organizzativa Le scelte organizzative Si tratta di valutare, preferire, scegliere tra alternative, decidere l organizzazione dell impresa (organizzare azioni e persone per raggiungere obiettivi) 10

11 La progettazione avviene considerando: obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali il grado di investimento richiesto la natura delle forze professionali presenti sul mercato Il grado di turbolenza dell ambiente influenza la natura dell organizzazione: poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra: progettazione di una nuova struttura riconfigurazione della struttura precedente; In quest ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali 11

12 Scelte di Progettazione Organizzativa I livelli 1. Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro delle persone(work design) 2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM (intra-organizational process work design) 3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa formale(business structure models) 4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi (inter-organizational process work design) 5. Scelte di progettazione delle attività per la GRU (human resources management) 12

13 1. Scelte di progettazione dell organizzazione del lavoro delle persone microstruttura Approccio taylorista-fordista (specializzazione del lavoro) Approccio organicista (arricchimento-allargamento dei compiti) Approccio socio-tecnico (gruppi semi-autonomi di lavoro; team work) 13

14 I criteri di organizzazione del lavoro secondo il modello taylorista-fordista Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento(standardizzazione) Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione Esclusione dell iniziativa individuale Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite selezione, adatte a mansione predeterminate 14

15 La soluzione taylorista-fordista i vantaggi E adatta allo sviluppo dell industria di serie (di massa) Le possibilità tecniche consentono di semplificare/standardizzare i flussi di produzione Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono aumento della produttività Sostituibilità degli operatori Si ottengono economie di scala, bassi costi, aumento produttività 15

16 La soluzione taylorista- fordista gli svantaggi Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione norme- burocrazia) Condizioni di sfruttamento dei lavoratori Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione Aumento della conflittualità sindacale 16

17 La progettazione dell organizzazione del lavoro la soluzione organicista La ricomposizione del lavoro job redesign. I criteri di organizzazione del lavoro Job enlargement il lavoro consiste di vari compiti che hanno un senso nel loro insieme Job enrichment il lavoro consiste in una sequenza di compiti che deve essere controllata da chi ha svolto il lavoro Job rotation il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi diversi lavori diversi 17

18 Al lavoratore si richiedono pertanto una serie di capacità: Capacità di iniziativa Capacità di decidere e scegliere tra alternative Capacità di innovare le modalità di svolgimento dei compiti per maggiore efficienza ed efficacia Analisi delle competenze per avere il lavoratore adatto nel posto adatto 18

19 la soluzione socio-tecnica Criteri Assegnazione di una fase di lavoro a un insiemedi personechesvolgonounoopiù compiti e possiedono competenze multifunzionali Vantaggi miglioramento di produttività e qualità del prodotto, crescita dell efficienza del sistema, miglioramento di alcuni indicatori sociali Svantaggi aumento dell intensità dei ritmi di lavoro e della pressione sociale esercitata dal gruppo sui singoli lavoratori (management by stress) 19

20 il gruppo di lavoro Vantaggi Autonomia Partecipazione Valorizzazione delle competenze degli individui 20

21 2. Scelte di progettazione di processi di lavoro Come disegnare/progettare le relazioni intra organizzative in funzione del miglioramento dei risultati? Total Quality Management Business Process Reengineering Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconesse, che possono attraversare trasversalmente funzioni o confini aziendali, e sono riferibili a obiettivi identificati 21

22 Total quality management 1. Adottare una strategia orientata al perseguimento della qualità implica porsi l obiettivo del miglioramento dei prodotti e dei servizi e dell allocazione di risorse nell innovazione di prodotti, processi e persone 2. La qualità va intesa come qualità attesa e percepita dal consumatore 3. L obiettivo della qualità non riguarda solo prodotti o servizi ma anche i processi che devono essere costantemente monitorati in un ottica di miglioramento continuo(pdca) 22

23 Il ciclo PDCA PLAN programma DO metti in atto CHECK verifica ACT mantieni così com è ACT rimedio Segui costantemente ACT prevenzione ricorrente migliora 23

24 4. Le condizioni organizzative ritenute adatte a ottenere la collaborazione delle persone sono rappresentate da: formazione, enfasi sulla soddisfazione, incentivi monetari, team work,senso di autorealizzazione Limiti La standardizzazione genera il rischio di ingessamento o burocratizzazione dell azienda e appare in contraddizione con gli obiettivi di flessibilità e di attenzione alla soddisfazione del cliente 24

25 Business Process Reengeneering Insieme delle tecniche e degli strumenti di analisi e di intervento volti a ripensare la catena delle attività aziendali in una logica di processo o orizzontale a partire dall obbiettivo di un recupero di efficienza e del miglioramento della performance aziendale. BPR incrementale consiste nell ottimizzazione/semplificazione dei processi aziendali tramite l eliminazione di disfunzioni ed inefficienze. BPR radicale consiste nel realizzare un cambiamento radicale rispetto alla situazione corrente dell impresa per ottenere un miglioramento significativo nelle misure di performance critiche come il costo, la qualità, il servizio, il valore. 25

26 3. Scelte di progettazione della configurazione formale dell impresa (macro)struttura Configurazione formale(forma o architettura dell impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale) b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica (scelta del criterio di specializzazione verticale) E rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il numero dei livelli gerarchici esistenti in un azienda 26

27 a) I criteri di raggruppamento Scelta tra diversi criteri di raggruppamento: Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute Raggruppamento in base all output: in base ai risultati dell attività svolta(prodotto), ai destinatari dell attività (clienti o mercati), all area geografica in cui l attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi. 27

28 b) criteri di distribuzione del potere decisionale Attraverso il raggruppamento, viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia (numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza formalechi riporta a chi-, ampiezza del controllo dei manager- quante unità organizzative o posizioni sono controllate da un manager) Si distinguono Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell autorità di dare ordini a altre unità o individui Unità di staff: collocate all esterno della gerarchia, prive di autorità formale(ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.) 28

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30 Le strutture organizzative Il criterio di raggruppamento utilizzato come base per raggruppare le unità poste direttamente al di sotto del Vertice strategico o Direzione Generale è il riferimento convenzionale per identificare la forma o configurazione formale complessiva dell organizzazione. 30

31 Struttura Funzionale Raggruppamento per funzione nell unità sono raggruppati dipendenti che svolgono attività simili e/o possiedono capacità e conoscenze analoghe. Tipica di imprese di piccola e media dimensione e in generale di imprese non troppo diversificate in termini di prodotti, mercati, aree geografiche ecc. Accentramento al vertice delle decisioni di carattere interfunzionale e strategico Elevata standardizzazione e formalizzazione (utilizzo di regole, norme, procedure in forma scritta) 31

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33 Vantaggi: Approfondimento delle conoscenze tecniche Economie di scala all interno delle varie funzioni (condivisione delle strutture fisiche), riduzione dei costi, efficienza Svantaggi: Sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia Visione parziale da parte dei dipendenti e delle U.O. degli obiettivi generali dell impresa Difficoltà a diffondere l orientamento vs i risultati complessivi Difficoltà di rapporti, comunicazione inter-unità 33

34 (Struttura funzionale modificata) Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento (product manager, project manager, process manager) con responsabilità di tipo orizzontali (raggiungimento di obiettivi specifici commerciali o di progetto, processo) Criticità: non dispongono di autorità gerarchica formale sulle risorse che devono integrare 34

35 Struttura divisionale Raggruppamento in base all output: prodotti, clienti, area geografica Unità organizzative di primo livello = divisioni, spesso organizzate al proprio interno su base funzionale Tipica delle imprese di grandi dimensioni multi - prodotto e multi - mercato Delega di potere decisionale al manager di divisione dotato di ampi poteri direzionali 35

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37 Vantaggi: Promuove orientamento al risultato complessivo della divisione(es. ogni unità è responsabile di un prodotto, cliente o area geografica quindi consente l adattamento alle esigenze ambiente- cliente, mercati, ecc.) Svantaggi: Riduzione efficienza difficoltà a sfruttare economie di scala: duplicazione delle strutture fisiche in base a linee di prodotto, aree geografiche ecc Riduzione possibilità di approfondimento delle conoscenze specialistiche/funzionali 37

38 Struttura a matrice Utilizzo simultaneo di un doppio criterio di raggruppamento, ad esempio: Perfunzionieperprodotto Perprodottoeperareageografica Caratteristica principale: doppia linea di autorità formale (i dipendenti riportano sia al manager di funzione che al manager di prodotto/processo/progetto, dotati entrambi di autorità formale) Non molto diffusa: aziende che operano su commesse differenti e con caratteristiche innovative (imprese aerospaziali, laboratori di ricerca, grandi società di consulenza, ecc.) 38

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40 Coniuga vantaggi struttura funzionale e divisionale: Adatta in ambienti in rapido cambiamento Consente un utilizzo flessibile e condiviso delle risorse allocate in base alle esigenze alle diverse linee di prodotto Svantaggi: può creare insicurezza nei dipendenti, ambiguità di ruolo, conflitti di potere 40

41 Struttura orizzontale o per processi Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che possono attraversare le funzioni, e sono riferibili ad obiettivi specificati e identificati. Organizzazione del lavoro in team: richiesta di maggiore discrezionalità decisionale e di competenze multiple alle persone + process owner responsabile del coordinamento di un intero processo e dei team che in esso operano Vantaggi migliora la capacità dell azienda di rispondere in modo flessibile ai cambiamenti aziendali e ai bisogni dei clienti (focus sul cliente e integrazione tra le unità del processo) Dipendenti: Favorisce lo sviluppo di responsabilità su obiettivi comuni e visione ampia ob.vi (non ob.vi della singola unità ma dell intero processo) Favorisce identificazione dei processi chiave che creano valore per il cliente 41

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43 4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi A questo livello la progettazione organizzativa ha per oggetto: a) Le scelte di divisione del lavoro tra impresa e soggetti dell ambiente esterno (alternativa make or buy) b) Le scelte di coordinamento e di governo delle attività esternalizzate 43

44 Le tendenze attuali Esternalizzare(outsourcing) parti sempre più importanti delle attività necessarie alla realizzazione dell output per cogliere i vantaggi: della focalizzazione sulle core competencies; acquisire flessibilità sul piano operativo e risparmiare costi della gerarchia, ricorrere a risorse esterne specializzate che possono accrescere vantaggio competitivo Sviluppare con i fornitori e altri soggetti esterni relazioni di partnership strategico-operativo rivolte alla condivisione degli obiettivi Rischio: mancato sviluppo del capitale intellettuale 44

45 La fabbrica modulare Si rifà alla modularità progettuale e produttiva, in quanto presuppone la possibilità di distinguere il processo di progettazione e di produzione del prodotto in un insieme di componenti complessi contigui ( moduli ) che possono essere osservati da un punto di vista funzionale e progettuale come sottosistemi o parti del prodotto finito. Ciò consente di assegnare lo svolgimento dell attività di produzione e/o di progettazione a fornitori che diventano responsabili dello sviluppo e della produzione dei vari moduli. I vantaggi connessi alla scelta di affidare a terzi parti rilevanti delle attività di produzione/progettazione sono legati a: riduzione della complessità produttiva e dei tempi di ciclo, diminuzione di costi e di investimenti diretti, snellimento della struttura, focalizzazione sulle attività a maggior valore aggiunto, specializzazione dei livelli operativi. I possibili rischi, evidenziabili soprattutto nel medio-lungo periodo, sono connessi ad un disimpegno in attività ad elevato contenuto intellettivo che può mettere in pericolo la capacità dell impresa di sviluppare e trattenere il capitale intellettuale, specie nel caso di prodotti a rapida obsolescenza. 45

46 Impresa a rete Nella manualistica organizzativa con il temine network, o forma-n si identificanosialareteinternasialareteesternaoretedi imprese. La rete interna presenta rilevanti analogie con l organizzazione modulare e l organizzazione per processi. La rete esterna o rete di imprese comporta per l azienda focale due ordini di scelte: a) le scelte di divisione del lavoro tra impresa guida e imprese partecipanti alla rete(nodi o attori della rete); b) le scelte di governo e di coordinamento strategico della relazione contrattuale con gli attori della rete. L assegnazione ai fornitori di parti rilevanti e sempre più complesse del processo produttivo, solleva per l impresa un problema di controllo delle attività e dei processi critici esternalizzati. Le soluzioni concretamente adottate per far fronte a questa criticità vanno nella direzione di costruzioni di relazioni di partnership strategico-operativo con i fornitori 46

47 Sistemi direzionali di coordinamento e controllo I sistemi direzionali forniscono meccanismi di comunicazione, decisionali e di controllo che consentono alle imprese di risolvere i problemi connessi all obiettivo di conseguire sia il coordinamento sia la cooperazione. Sistemi informativi Sistemi di pianificazione strategica Sistemi finanziari Sistemi di gestione delle risorse umane 47

48 Sistemi informativi L informazione è fondamentale per il funzionamento di tutti i sistemi direzionali 2 aspetti essenziali : Il feedback informativo all individuo sulla sua prestazione lavorativa che ha reso possibile l auto monitoraggio, e la rete informativa che ha consentito agli individui di coordinare le loro attività su base volontaria senza una supervisione diretta 48

49 Sistemi di pianificazione strategica Il processo di formulazione delle strategie è uno strumento importante per conseguire il coordinamento dell impresa. Elementi del piano strategico: Esplicitazione degli obiettivi Ipotesi \ previsioni riguardanti i principali sviluppi nell ambiente esterno Valutazione qualitativa di come cambierà il profilo dell impresa Azioni specifiche per raggiungere gli obiettivi Proiezioni economico-finanziarie 49

50 Sistemi finanziari I sistemi finanziari sono il principale meccanismo attraverso il quale il top management cerca di controllare le performance. Focus sul processo di budget Budget degli investimenti Budget operativo 50

51 Sistemi di gestione delle risorse umane Il ruolo principale della gestione delle risorse umane consiste nello stabilire un sistema di incentivi che supporti l implementazione dei piani strategici e gli obiettivi di performance attraverso l allineamento degli obiettivi di impresa con quelli dei dipendenti. 51