Tra il Dare e il Fare

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1 Tra il Dare e il Fare Massimo Lanza Fondazione di Venezia San Miniato 2 ottobre 2009

2 Fondazione Patrimonio per uno Scopo Ricavi Risorse Attività istituzionale

3 Evoluzione temporale delle principali dimensioni strutturali Asset Proventi Erogazioni Personale Partecipazioni strumentali Nota: anno 2000 base 1; nostre elaborazioni da fonte Acri

4 Fattori che determinano la scelta delle Risorse 1. Dimensione della fondazione (patrimonio, erogazioni) 2. Scelte strategiche (granting vs acting) 3. Scelte operative (outsourcing vs in house)

5 La Fondazione di Venezia 1. Dimensione media 2. Scelte strategiche - prevalenza dell acting con focus concentrato su: innovazione sostenibilità ( capital at work ) sviluppo del capitale umano e quindi progetti ideati e gestiti direttamente o tramite strumentali -granting: svolto dalle fondazioni di comunità su base matching

6 Fondazioni comunitarie Fondazione di Venezia Il gruppo della Fondazione di Venezia Miranese Clodiense S. Stefano Sandonatese Società strumentali Fondazioni Controllate Partecipate "Controllate" "Partecipate" Varie di Associazioni Il gruppo della Servizio Fondazione Civita Comitato Regionale Volontariato Euterpe Venezia U. Allemandi Editore Alti Studi sull'arte S. Cecilia Mecenate 90 Assifero Polymnia Venezia Civita Servizi Scuola Studi Avanzati in Venezia Scuola S. Giorgio Venice International University ACRI Nesting Fenice Servizi Teatrali Venezia 2000 La Fenice Federculture European Foundation Center Civita Tre Venezie Fondazioni Italia Querini Stampalia Emerging Country Finance Marsilio Editori

7 Alcuni esempi Giovani a Teatro - Obiettivo: favorire la fruizione degli spettacoli teatrali; - Target: studenti di età inferiore a 26 anni; - Localizzazione: teatri della provincia di Venezia; - Principali aspetti organizzativi: * selezione del programma culturale; * tesseramento degli utenti; * prenotazione tramite call-center; * coordinamento con le scuole; * formazione teatrale

8 Alcuni esempi Il progetto M9 Pianificazione e rendicontazione Gestione delle proprietà e del cantiere Progettazione architettonica Progettazione allestitiva Affari legali e istituzionali Fondazione di Venezia Ufficio M9 Progettazione dei contenuti Retailing Attività collaterali Comunicazione Fund raising

9 Alcuni esempi Nesting s.c.r.l. - Obiettivo: favorire il trasferimento tecnologico costituendo un ponte tra università e utilizzatori; - Target: università, enti e imprese del nord-est; - principali aspetti organizzativi: * scelta dei partner; * aspetti societari e fiscali; * rapporti con le università, imprenditori ed enti locali; * accesso a fondi pubblici e comunitari; * controllo di gestione

10 Risorse richieste 1. Esigenze connesse sia al funzionamento ordinario della Fondazione, sia alla produzione dell attività istituzionale - outsourcing: servizi standardizzati a basso valore aggiunto (office automation, rassegna stampa. ) - in house: servizi strategici ad alto valore aggiunto (coordinamento manageriale, ) 2. Esigenze connesse alla gestione coordinata degli enti strumentali

11 Pianificazione Le principali funzioni sono: -- Programmazione (DPP, Piano triennale, Bilancio di Missione, ) -- Controllo di gestione -- Organizzazione e sistemi di automazione -- Valutazione progetti -- Studi e ricerche

12 Amministrazione Le principali funzioni sono: -- Contabilità e pagamenti -- Bilancio -- Adempimenti normativi -- Amministrazione del personale -- Segreteria societaria -- Operatività finanziaria e tesoreria -- Gestione partecipazioni societarie -- Gestione economato

13 Produzione Le principali funzioni della produzione sono: -- rapporti con gli Stakeholders -- gestione della comunicazione -- ideazione, ingegnerizzazione e gestione dei progetti Direzione Oltre ai normali compiti che le competono sono assegnate alla direzione le seguenti funzioni: -- finanza -- gestione degli organi

14 Organo di Vigilanza e Auditing Le principali funzioni sono: -- Verifica struttura organizzativa -- Verifica processi -- Controllo normativa -- Controllo contabile

15 La struttura organizzativa interna Consiglio Generale Presidente Organo di Vigilanza Consiglio di Amministrazione Collegio dei Revisori Internal Auditing Direzione Segreteria Pianificazione e controllo Produzione Amministrazione

16 Conclusioni - le risorse necessarie sono funzione delle scelte strategiche oltre che delle dimensioni. Tali scelte devono essere stabili nel tempo; la gestione diretta o tramite entità strumentali di progetti rappresenta se supportata da adeguate risorse una potente leva di sviluppo. E il concetto di capital at work (partnership, venture philantropy, sostenibilità), 4 - le criticità sono fortemente concentrate nelle risorse umane. In particolare 2le competenze, le capacità 1 manageriali e la motivazione; - non esiste un mercato 5 su cui potersi facilmente approvvigionare; - i processi di selezione, formazione e motivazione sono cruciali.