7.4 w Il conto economico a margine di contribuzione di singole combinazioni produttive parziali: la segment analysis

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1 7.4 w Il conto economico a margine di contribuzione di singole combinazioni produttive parziali: la segment analysis I risultati economici globali di un impresa possono essere riorganizzati anche al fine di misurare il contributo offerto alla sua generazione dalle singole combinazioni produttive parziali in cui la stessa può essere scomposta. Queste ultime si identificano in gruppi di prodotti o servizi omogenei al loro interno per tecnologia utilizzata, mercato di destinazione, bisogni che soddisfano o funzionalità d uso, cui può essere interessante riferire valori economici parziali, in quanto dimensioni rilevanti dal punto di vista gestionale. Si tratta di aree di risultato o di aree di business sulle quali si impostano i processi di programmazione e controllo economico della gestione, e per le quali è fondamentale disporre di informazioni monetarie disaggregate, frutto di un processo di segmentazione di valori globali d impresa. Il tema della segment analysis trova sviluppo in questo capitolo e in quello dedicato alla configurazione del reporting per la misurazione dei risultati e la valutazione delle prestazioni. Segment analysis: tecnica di riclassificazione/riorganizzazione dei dati di bilancio utilizzabile per riferire i valori dei costi e dei ricavi (tipici del conto economico), degli impieghi e delle fonti (tipici dello stato patrimoniale) a singole combinazioni produttive parziali. Per descrivere le peculiarità della segment analysis utilizziamo ancora una volta le informazioni della Food Service. Questo esempio ci consente di approfondire il tema della riorganizzazione dei dati di bilancio (già indagato nel paragrafo precedente con riguardo al comportamento dei costi in relazione ai volumi di attività), privilegiando i legami di specificità che gli stessi hanno rispetto a singole combinazioni produttive parziali. L enfasi sulla specificità ci porta a considerare la distinzione, all interno dei costi fissi aziendali, tra quelli specifici di una singola combinazione produttiva parziale e quelli comuni a più combinazioni. 1

2 CASO AZIENDALE FOOD SERVICE s.r.l. Presso la Food Service il problema della segmentazione dei dati di bilancio si pone rispetto alla necessità di individuare elementi di costo e di ricavo specifici del business dei distributori vs. quello degli approvvigionamenti. Nell Allegato 7.4 si evidenziano i criteri da seguire, esplicitati nel testo, per segmentare i valori del conto economico aziendale sia in senso orizzontale (nelle due aree di business), sia in senso verticale (rispetto alla loro variabilità in relazione ai volumi di attività). Allegato 7.4 Criteri per la segmentazione dei valori di conto economico. VALORI DI CONTO ECONOMICO AZIENDA FATTURATO 65% 35% CONSUMI (proporz. al fatt.) 65% 35% MATERIALI DI CONSUMO (proporz. ai vol. di produz.) 100% 0 PRESTAZIONI SERVIZI/UTENZE % COSTI COMMERCIALI E DI DISTRIBUZIONE (proporz. al fatturato) 65% 35% MOD 35% 65% COLLABORATORI ESTERNI (C.V.) 100% 0 LEASING % QUOTE AMMORTAMENTI: a) immobile b) auto c) distributori 80% 60% 100% 20% 40% 0% 2

3 Alla luce di questi criteri è possibile procedere all articolazione dei dati di conto economico nelle due aree di business a noi note. Il risultato di questa segmentazione è riportato nell Allegato 7.5. Allegato 7.5 La segmentazione dei valori di conto economico della Food Service per area di business. FATTURATO Valori totali % % CONSUMI MATERIALI DI CONSUMO COSTI VARIABILI COMMERCIALI COSTI VARIABILI DI DISTRIBUZIONE COLLABORATORI ESTERNI TOTALE COSTI VARIABILI % % MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI PRIMO LIVELLO % % MOD TFR AMM.TO DISTRIBUTORI AMM.TO AUTOMEZZI AMM.TO IMMOBILI TOTALE COSTI FISSI SPECIFICI % % MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI SECONDO 26% 18% LIVELLO PRESTAZIONI SERVIZI/UTENZE LEASING AUTOMEZZI COSTI AMMINISTRATIVI COSTI GENERALI COMPENSI AMMINISTRATORI RISULTATO OPERATIVO Questo dettaglio consente di rispondere in parte ai quesiti che la proprietà della Food Service si è posta. Alla luce dei valori calcolati nell Allegato 7.5, infatti, possibile affermare che: il business più redditizio è quello dei distributori, in quanto genera un margine di contribuzione percentuale di secondo livello pari al 26%, contro un margine del 18% generato dal business degli approvvigionamenti; il business che in valore assoluto contribuisce in misura maggiore a determinare il reddito operativo aziendale è ancora una volta quello dei distributori (in un rapporto di 3 a 1, circa, rispetto al business degli approvvigionamenti). La segment analysis può riguardare non solo i dati di conto economico, ma anche quelli di stato patrimoniale. Condizione per poter procedere è conoscere il modo in cui il patrimonio aziendale, o alcune sue poste, vengono utilizzate in modo specifico per la gestione delle diverse combinazioni produttive parziali. 3

4 CASO AZIENDALE FOOD SERVICE s.r.l. Ancora una volta le informazioni contenute nel caso Food Service ci consentono di esemplificare l approccio. I criteri per la segmentazione dei valori dello stato patrimoniale sono contenuti nell Allegato 7.6. Allegato 7.6 Criteri per la segmentazione dei valori di stato patrimoniale. VALORI DI STATO PATRIMONIALE CREDITI VERSO CLIENTI 0% 100% MAGAZZINO 80% 20% DEBITI VERSO FORNITORI 50% 50% FONDI AMMORTAMENTO: A)immobile B)auto C)distributori 80% 60% 100% 20% 40% 0 La disponibilità di queste informazioni consente di procedere all articolazione delle voci dello stato patrimoniale aziendale come indicato nell Allegato 7.7. Allegato 7.7 La segmentazione dei valori di stato patrimoniale per area di business. VALORI DI STATO PATRIMONIALE Valori totali a) Capitale circolante: CREDITI VERSO CLIENTI MAGAZZINO DEBITI VERSO FORNITORI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO b) Immobilizzazioni nette: AUTO ( )=3 000 di cui: IMMOBILI ( )= di cui: DISTRIBUTORI ( )= di cui: CAPITALE FISSO NETTO CAPITALE INVESTITO NETTO (crediti, mag., immob.) c) dettaglio fondi ammort.: AUTO IMMOBILI DISTRIBUTORI

5 Alla luce delle informazioni contenute nell Allegato 7.7, è possibile affermare che il business che impegna finanziariamente in misura maggiore è quello dei distributori. Quest ultimo, infatti, richiede un capitale investito netto di , nettamente superiore a quello richiesto dal business degli approvvigionamenti di soli Se si scende, però, nel dettaglio del fabbisogno finanziario di breve periodo, misurato dall entità del capitale circolante netto (CCN), il business più esigente risulta essere quello degli approvvigionamenti, in quanto necessita di un CCN superiore a quello richiesto per finanziare il business dei distributori ( contro ). La disponibilità delle informazioni di dettaglio elaborate segmentando i dati del conto economico consente di procedere oltre e affrontare, nel prossimo paragrafo, il tema della misurazione delle condizioni di rischio operativo, vale a dire il rischio che un impresa corre di subire contrazioni negli utili operativi (o perdite) in conseguenza di variazioni nei livelli di attività. 5