Fabrizio Bianchi-Università Carlo Cattaneo LIUC. di più con meno

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1 Fabrizio Bianchi-Università Carlo Cattaneo LIUC di più con meno

2 Lean Lean Manufacturing Lean Production Lean Factory Fabbrica Snella Produzione Snella Fabbrica Integrata.. Toyota Production System (TPS)

3 Origini del Lean Management

4 Origini del Lean Management All origine c era il bisogno L avvio del Toyota Production System è stato favorito dalla scarsità di mezzi a disposizione. di necessità virtù L eliminazione degli sprechi come fattore di creazione del valore

5 Il cuore del Lean Management Waste is anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts, space, and worker s time, which are absolutely essential to add value to the product. Shoichiro Toyoda Honorary Chairman, Toyota Il muda, nella cultura giapponese si carica anche di un significato etico morale paragonabile al peccato

6 I 7 peccati capitali trasporto sovrapproduzione movimenti prodotti difettosi attese perdite di processo scorte Taiichi Ohno

7 Il flusso del valore Il pensiero snello aiuta: 1.a mantenere l attenzione sul valore dei singoli prodotti per il cliente 2.a identificare il flusso di valore per ciascun prodotto 3.a far si che questo flusso scorra senza interruzioni e il cliente tiri il valore dal produttore 4.a perseguire la perfezione Da James P. Womack e Daniel T. Jones

8 Il modello di riferimento Valore per il cliente Qualità Costo Tempo Zero Difetti Target Costing Takt Time Build in Quality Jidoka Autocontrollo Stabilità Addestramento POKA YOKE Kaizen Costing Eliminare gli sprechi Miglioramento continuo (Kaizen) Hoshin Kanri JIT Flow (one piece flow) Pull Layout (U cell) Kanban Piccoli lotti Heijunka Mixed Model Supermarket SMED RTS Visual Management Shopfloor Management Andon Kaizen Board Info Point TPM Lavoro standardizzato 5 S Lavoro in Team

9 Differenze tra i processi produttivi Fabbrica tradizionale Fabbrica lean la produzione è a lotti, l MRPII guida le azioni flessibilità limitata - Stress e costi elevati per raggiungere i cambiamenti richiesti dal mercato i processi non sono connessi e prevedibili i tempi di consegna sono lunghi le scorte sono una protezione il ritmo dato dal mercato (takt Time), la produzione è a flusso o pull (Kanban) la flessibilità, è elevata, la reazione alle richieste del mercato è rapida, con costi e fatica minimi i processi sono veloci, collegati e prevedibili i tempi di consegna sono brevi le scorte sono uno spreco.

10 Differenze tra i processi produttivi Fabbrica tradizionale Fabbrica lean le rilavorazioni e gli scarti sono accettati come male necessario i fornitori non fanno parte del gruppo. la Manutenzione è affidata solo a specialisti e interviene al verificarsi di un guasto i tempi di set-up devono essere ammortizzati il controllo della produzione avviene tramite reports. si persegue l eliminazione sistematica dello spreco. i fornitori sono considerati dei partner la Manutenzione cerca di prevenire i guasti con il coinvolgimento attivo degli operatori il tempo di set-up devono essere annullati il controllo visivo, autogestito e semplice

11 Differenze culturali Fabbrica tradizionale gli ordini vengono trasmessi a cascata lungo l organizzazione. Le responsabilità risiedono ai livelli più alti. il personale è frustrato a causa del limitato coinvolgimento ( "Non ci ascoltano! ) il miglioramento è a spot del processo. esistono barriere tra le funzioni, che creano inefficienze nei processi Fabbrica lean le decisioni sono prese a livello più basso il personale è coinvolto, impegnato e partecipe (è orgoglioso di fare parte dell azienda. si persegue la ricerca continua della perfezione non vi sono barriere tra le funzioni, si lavora in team

12 Cambiare cultura Taiichi Ohno, Lo spirito Toyota Einaudi Editore, 1992 Il sistema di produzione Toyota punta all eliminazione degli spechi, in qualunque forma essi si manifestino (spazi, tempi, lavoro, materiali). Il fondamento di tutto il sistema Toyota è una diffusa cultura di base che è stata sviluppata con uno sforzo prolungato negli anni. Coltivare questo atteggiamento culturale non è un processo che può avvenire in un tempo breve

13 Cosa significa diventare lean? I problemi non possono essere risolti allo stesso livello di conoscenza che li ha creati. (Albert Einstein) FARE IN MODO PROFONDAMENTE DIVERSO FARE DI PIU E MEGLIO ( efficacia ) CON MENO ( efficienza )

14 Risultati ottenibili 50-90% di riduzione del Lead Time produttivo 50-90% di riduzione dei livelli di magazzino 30-60% di riduzione degli spazi necessari alla produzione e alla gestione dei materiali 60-80% di riduzione dei costi della non qualità (fonte: James P. Womak, Daniel T.Jones, Lean Thinking, Edizioni Angelo Guerini e Associati, 2002)

15 Il lean è leggero e bello

16 ...e per concludere... Chi può fermarci se diventiamo lean thinkers?