Innovazione e Direzione delle Imprese AA ORGANIZZARE I PROCESSI DI INNOVAZIONE E L'ORGANIZZAZIONE CREATIVA

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1 Innovazione e Direzione delle Imprese AA ORGANIZZARE I PROCESSI DI INNOVAZIONE E L'ORGANIZZAZIONE CREATIVA

2 Componential theory of Organizational Creativity (1) CONTESTO DI LAVORO Motivazione organizzativa ad innovare Risorse (tempo, persone, capitale) Pratiche manageriali ESPERIENZA (domain-relevant skills) ABILITÀ DI PENSIERO CREATIVO Amabile, 1996 MOTIVAZIONE INTRINSECA

3 Componential theory of Organizational Creativity (2)

4 Caratteristiche del contesto La ricerca ha messo in evidenza che le caratteristiche del compito e del contesto sociale influiscono sui comportamenti innovativi delle persone Contesto sociale Leadership Team work Network sociale Feedback, valutazione e giustizia sociale

5 Feedback Valutazione Giustizia sociale

6 Perchè i miei collaboratori non sono creativi? Essere creativi richiede molto lavoro, impegno e sforzo (staccarsi dalla routine, sforzarsi di osservare il proprio lavoro da nuove prospettive, occuparsi di cose che non hanno a che vedere con il proprio lavoro etc...) Essere creativi richiede tempo per esplorare e valutare nuove prospettive. Serve costanza e continuità, e poca pressione. Essere creativi comporta dei rischi un risultato creativo è un investimento di energie e non sempre porta al risultato atteso o sperato, bisogna considerare che si può fallire e il fallimento è costoso

7 Come fronteggiare le differenze individuali (1) Processi di selezione Poter scegliere chi mostra di avere inclinazioni creative Formazione, per sviluppare le domain-relevant skills le tecniche per supportare la creatività (pensiero divergente, analogie, associazioni etc.)

8 Come fronteggiare le differenze individuali (2) Caratteristiche del lavoro che alimentino la motivazione individuale e gli atteggiamenti positivi verso il lavoro Influenza sociale: cosa ha valore per gli altri (colleghi, capi, collaboratori)? Personal-Organizational fit le persone sono in luogo che permette loro di esprimersi nel modo a loro più congeniale

9 Ma c'è un aspetto centrale su cui si può agire... Motivazione Definire obiettivi creativi Creatività come parte del proprio lavoro o task Condizioni lavorative che sostengono in modo coerente l'enfasi posta sulla creatività Tener conto delle attività creative nel valutare le performance Supportare e incoraggiare, creando il clima all'innovazione

10 Valutazione (1) Teoria dell'autodeterminazione processi Assenza di motivazione Motivazione estrinseca Motivazione intrinseca Assenza di processi regolatori intenzionali Interesse per il compito Regolazione esterna Regolazione introiettata identificazione Regolazione interiorizzata Controllata Autostima legata alla prestazione Importanza attribuita agli obiettivi Coerenza tra obiettivi, valori personali e compito

11 Valutazione (2) Qual è la relazione tra motivazione al lavoro e ricompensa? La ricompensa e il riconoscimento sono leve motivazionali? Quando e come funzionano?

12 Valutazione (3) Le ricompense esterne sono riconosciute come strategie motivazionali (teorie comportamentismo operante) Esistono attività che di per sé ricompensano, in questo caso la motivazione non dipende da agenti esterni (studi anni '70) Anzi si mette in evidenza come le leve esterne possano minare la motivazione intrinseca, ma questi sono risultati controversi e dibattuti Deci, Koestner e Ryan, 1999

13 Valutazione (4) La capacità di predire gli effetti delle ricompense necessita di un'analisi differenziata che tenga conto del tipo di ricompensa, del cosa si premia, del tipo delle persone che vengono ricompensate e del clima interpersonale L'effetto sul comportamento è dettato dal significato che è attribuito alla ricompensa (Festinger, 1961) Deci, Koestner e Ryan, 1999

14 Valutazione (5) Le ricompense funzionano quando sono inaspettate sono svincolate dal compito e dalla prestazione sono informative circa la competenza delle persone Mentre inficiano la motivazione intrinseca per le attività che le persone reputano intrinsecamente interessanti minando la possibilità che le persone maturino i propri processi di autoregolazione Deci, Koestner e Ryan, 1999

15 Feedback (2) Molti degli aspetti sul funzionamento del feedback come fonte di supporto alla performance creativa seguono quanto visto per la valutazione e la ricompensa. Il feedback è di stimolo alla creatività se è informativo rispetto al riconoscimento di una competenza è di supporto all'apprendimento non è orientato al controllo è focalizzato sul compito e non sulla persona

16 Gli elementi distintivi del caso della Valve Corporation...per riassumere i concetti visti in precedenza...

17 Concetti chiave Importanza del processo di selezione persone che condividono la cultura dell'organizzazione e che siano compatibili con la struttura organizzativa (Teoria Person-Environment Fit) Lavoro in team autogestiti Non vi sono leader o manager definiti dall'alto, ma i ruoli sono creati in funzione degli obiettivi del gruppo L'obiettivo è tenere alta la motivazione delle persone rispetto all'obiettivo generale dell'organizzazione CASO DELLA VALVE CORPORATION La struttura piatta e flessibile contribuisce ad evitare l'instaurarsi di processi di routine e standardizzazione che possono ostacolare l'innovazione Alti livelli di autonomia e discrezionalità Non c'è una job description e sono le persone a decidere su cosa lavorare, come lavorare e con chi Valutazione - Ricompense Avviene attraverso la valutazione dei propri pari che valutano i propri colleghi sulle competenze tecniche e su quelle trasversali