Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012)

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1 Nuovi sviluppi nella progettazione e nell esecuzione dell opera pubblica con il Project Management (Salerno, 16 Aprile 2012) Il Project Management: approcci gestionali e processi (Prof. Ing. Guido Capaldo) 1. Che cos è un Progetto? Archibald definisce un progetto, ovvero uno sforzo complesso, di durata significativa, relativo alla realizzazione di uno specifico ed unico output, la cui realizzazione comporta la realizzazione di una pluralità di compiti - di natura diversa ma tra essi interrelati eseguiti da soggetti diversi, con obiettivi,schedulazione temporale e budget ben definiti (Archibald, 1985). Il Project Management Institute ", nella sua principale pubblicazione, il PMBOK 4th Edition, definisce un progetto come a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service, ovvero, un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità #. Questa semplice definizione fotografa le caratteristiche di un progetto: 1. E uno sforzo (un iniziativa): è un qualcosa che richiede del lavoro per creare un prodotto o servizio, richiede l impegno di risorse, costi, tempi. I progetti sono vincolati dall utilizzo delle risorse stesse e sono soggetti a pianificazione, monitoraggio e controllo, oltre che alla loro esecuzione operativa. 2. E temporaneo: ovvero ha una sua collocazione nel tempo, un inizio certo e una fine, altrettanto certa, almeno si spera E dunque limitato nel tempo. La fine del progetto si consegue quando tutti gli obiettivi sono stati raggiunti. Non è importante la sua durata temporale. Sono progetti quelli di una settimana, es. un progetto per realizzazione di un piccolo impianto, così come quelli pluriennali, es. la realizzazione di un complesso residenziale. 3. E unico: I Progetti sono unici. Le caratteristiche sono elaborate (lavorando con cura e dettaglio) progressivamente (procedendo per step). Questo ci porta a dire che non esistono due progetti uguali. Anche se ci sono elementi di ripetitività, l oggetto o il servizio da realizzare sono fisicamente diversi, gli uni dagli altri, e richiedono una specifica pianificazione, esecuzione delle attività e monitoraggio e controllo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

2 2. Lo sviluppo e la realizzazione delle Opere Civili come esempio tipico di un Progetto La realizzazione delle Opere Civili è contaddistinta da alcune rilevanti peculiarità: - la variabilità delle opere che vengono realizzate: un Impresa di Costruzioni, nell arco della sua vita, potrà realizzare una serie di opere diverse, edifici,strade,ponti,etc etc. Ciascuna di tali opere sarà diversa dalle altre, sia in quanto alla natura stessa dell opera, sia per quanto riguarda il committente, sia per quanto riguarda l ambito geografico di riferimento,etc. etc.. Si tratta dunque di opere uniche e non ripetibili, come efficacemente evidenziato da Dioguardi (2000): L industria delle costruzioni è caratterizzata da un attività complessa, sviluppata essenzialmente su commessa lungo archi di tempo significativi, da realizzarsi in posti sempre diversi e con caratteristiche ambientali, ma spesso anche progettuali,intrinsecamente irripetibili ; - la complessità del ciclo di progettazione e realizzazione; - l eterogeneità delle diverse fasi di lavorazione (scavi,fondazione,realizzazione solai fabbricato, installazione impianti,etc.) e la presenza di numerosi vincoli di interdipendenza temporale tra tali fasi; - la presenza, nell opera edile, di componenti tecnologici di diversa tipologia: edilizie, meccaniche,impiantistiche,idrauliche, elettriche, elettroniche; - l impossibilità di standardizzare o industrializzare il processo produttivo; questa è una diretta conseguenza della non ripetitibilità delle opere, in conseguenza della quale non è possibile attuare una produzione continua, tipica delle catene di montaggio, e neppure è possibile procedere ad una parziale standardizzazione del processo produttivo, attraverso la sua scomposizione in attività elementari e ripetibili, per le quali sia possibile predefinire tempi di svolgimento e costi. Viene quindi a mancare la relativa prevedibilità che caratterizza la produzione in serie, tipica delle imprese manifatturiere. Ciò anche a causa della non trascurabile situazione di produzione a cielo aperto e quindi soggetta a tutte le discontinuità produttive causate da eventi metereologici. Occorre quindi adattarsi ogni volta alla novità dell opera.; - la necessità di utilizzare tecnologie appropriate alla natura dell opera, alle caratteristiche idro-geologiche del suolo ed alle esigenze del mercato o, nel caso si operi su appalto, del committente. Può accadere, comunque, che alcuni tipi di lavori 2

3 consentano l uso parziale, più o meno accentuato, di processi tipicamente industriali, come ad esempio la prefabbricazione. Tali peculiarità trovano ampio riscontro negli elementi che contraddistinguono la classica definizione di progetto (sforzo complesso, durata significativa, realizzazione di uno specifico ed unico output, realizzazione attraverso una pluralità di compiti - di natura diversa ma tra essi interrelati eseguiti da soggetti diversi, con obiettivi,schedulazione temporale e budget ben definiti). Dunque la gestione (progettazione,programmazione e realizzazione) di Opere Civili deve essere considerata come una gestione di (e per) progetti. In altri termini, le Imprese che operano nel settore delle Opere Civili dovrebbero focalizzare la programmazione ed il controllo dell attività aziendale sui singoli progetti dato anche il fatto che l attività edilizia si sviluppa attraverso una sequenza di progetti di dimensioni economiche generalmente rilevanti in relazione alla dimensione economica dell impresa e caratterizzati da scarsa ripetitività nella loro generalità e che il carattere di unicità annulla gli effetti di esperienza provenienti da altri progetti realizzati in passato, fatte salve un limitato numero di attività di supporto alla realizzazione del progetto (approvvigionamenti, manutenzione, etc). 3. Il Sistema di Pianificazione e Controllo per Progetti Contrariamente a quanto avviene nel caso delle aziende con produzione in serie, nel caso delle aziende con produzione su commessa e, nello specifico, delle imprese edili, è opportuno che il processo di pianificazione e controllo anziché focalizzarsi stabilmente su specifiche parti dell organizzazione (centri di responsabilità economica) si focalizzi anche, ed in particolar modo, sulle singole commesse in lavorazione. Poiché tali commesse, come si è visto in precedenza, presentano tutte le caratteristiche associabili alla definizione di progetto possiamo dedurre che il sistema di pianificazione e controllo per progetti (Project Management) è quello più adatto alla peculiarità delle imprese edili e dei loro processi produttivi. il Sistema di Project Management costituisce un approccio completo ed integrato per la pianificazionel la gestione ed il controllo delle commesse, inizialmente sviluppato in 3

4 campo militare e successivamente adottato in un numero di settori produttivi sempre maggiore. Completo perché consente di focalizzare la programmazione ed il controllo sulle diverse dimensioni della commessa: tempi di realizzazione, costi, rischi, etc. Integrato perché consente di esplicitare ed analizzare le relazioni tra le diverse dimensioni, ad esempio la correlazione tra l avanzamento del progetto ed i corrispettivi flussi economici (ricavi e costi) e finanziari (entrate e uscite di cassa). Tale tipo di analisi risulta di fondamentale importanza poiché eventuali sfasamenti tra tali flussi ed il disequilibrio tra le componenti positive e negative (per convenzione ricavi ed entrate di cassa sono considerate componenti positive) possono comportare situazioni critiche, soprattutto per le imprese di minori dimensioni o a quelle particolarmente indebitate. Ciò anche a causa della durata del ciclo produttivo che, assieme a quello economico e finanziario, si presenta di lunghezza atipica e, molto spesso, non quantificabile a priori in termini precisi. 4. Che cos è il Project Management? Per il PMBOK, è l applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti K. Il PMBOK identifica i cinque seguenti Gruppi di Processi: 1. Processi di Avvio (Initiating): autorizzano l avvio di un nuovo progetto o la fase di un progetto esistente 2. Processi di Pianificazione (Planning): definiscono lo scopo del progetto, affina gli obiettivi del progetto e pianificano le azioni e risorse per raggiungerli. 3. Processi di Esecuzione (Executing): assicurano che vengano eseguite tutte le attività vengano eseguite per raggiungere gli obiettivi. 4. Processi di Monitoraggio e Controllo (Monitoring and Controlling): verificano che gli obiettivi di progetto siano raggiunti controllando e misurando l'avanzamento ed identificando gli scostamenti rispetto al piano. 5. Processi di Chiusura (Closing): formalizzano il raggiungimento o meno degli obiettivi e l'accettazione del progetto o della fase. Ogni singolo processo è sempre caratterizzato da: Input (Documenti o altre entità in ingresso al processo) Strumenti e Tecniche (che vengono utilizzate per trasformare gli input in output) Output (Documenti o altre entità in uscita dal processo, che ne costituiscono il risultato tangibile). 3 &-BCDE,AF=3,3(/GH.98"G$/,'(=4<3(/*G&.'.08"8KG9.08L 4

5 5. Un modello semplificato dei processi di gestione del progetto 5

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7 6. Considerazioni conclusive I benefici derivanti dall'adozione dei Sistemi di Project Management nel Settore delle Opere Civili sono tanto più significativi quanto più il Sistema di PM non è limitato ai soli confini dell'impresa esecutrice dell'opera ma coinvolge tutti gli attori della filiera (Committente, Progettista, Direzione dei Lavori, Impresa). Se il Sistema di PM costituisce uno "standard di riferimento" per tutto il ciclo di vita della commessa (dall'ideazione, alla gara, all'esecuzione, al collaudo), condiviso da tutti gli attori della filiera, allora davvero può costituire un "potente" strumento per razionalizzare e facilitare il processo di condivisione, tra tutti gli attori, dei dati e delle informazioni necessarie per la pianificazione ed il controllo in itinere dell'opera, lungo il suo intero ciclo di vita. Quanto sopra auspicato richiede una serie di presupposti concomitanti: a) una "spinta della normativa" verso l'adozione dei sistemi di Project Management già in fase di ideazione dell'opera e nelle successive fasi (progettazione esecutiva, appalto, etc.) b) la capacità degli Uffici Tecnici della PA ad operare secondo gli approcci del Project Management c) lo sviluppo di conoscenze e capacità di Project Management sia nell'ambito delle Professioni sia nell'ambito delle Imprese d) un costante sforzo di diffusione della cultura del Project Management sia da parte delle Università sia da parte degli Istituti di Ricerca e Formazione sul PM 7