Le opportunità offerte dal Cloud Computing

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1 Le opportunità offerte dal Cloud Computing Ing. Alessandro Piva Politecnico di Milano

2 Agenda L impatto sulla catena del valore La definizione di Cloud Computing Le variabili decisionali La roadmap di adozione Alcuni esempi di Datacenter Lo stato di diffusione in Italia e i principali benefici e criticità L impatto sulle competenze della Direzione ICT

3 L impatto sulla catena del valore Stakeholders Impresa Fornitori Inbou nd Logis tic Firm infrastructure HR Management Technology Development Procurement Opera tions Outb ound Logis tic Marke ting & Sales Serv ice Clienti Consumatori Business partners

4 Una nuvola di concetti

5 La definizione classica del Cloud Service Models Deployment Models Essential Characteristics

6 Il cloud nella vita di tutti i giorni

7 Alcuni servizi Business

8 Something about Cloud Fonte:

9 Il cloud in azienda, diversi livelli di complessità e target End Users Application Developers IT Architects

10 Il cloud in azienda, diversi livelli di complessità e target Soluzioni già testate e funzionanti Tempi di implementazione nulli Reattività al business Paghi quello che usi Application Developers IT Architects End Users

11 Il cloud in azienda, diversi livelli di complessità e target End Users Cloud Pubblico vs Cloud Privato SaaS o IaaS? PaaS? Integrazione del Cloud nei Sistemi Informativi esistenti Sicurezza e Privacy dei dati Dimensionamento Architettura (Storage, cooling, ) Application Developers IT Architects

12 Le variabili decisionali (1/2) Business process UTENTE Enterprise Applications Produttività individuale Ambienti di sviluppo SW Business Process as a Service BPM Servizi di integrazione Application Server Database Sicurezza Sistema Operativo Platform as a Service Software as a Service Virtualizzazione Capacità elaborativa Capacità di Storage Infrastructure as a Service Networking FORNITORE

13 Le variabili decisionali (1/2) Business process Enterprise Applications Produttività individuale Ambienti di sviluppo SW BPM Servizi di integrazione Application Server Database Sicurezza Sistema Operativo UTENTE Platform as a Service Rapidità Software as a Service Business Process as a Service Virtualizzazione Capacità elaborativa Personalizzazione Capacità di Storage Networking Infrastructure as a Service FORNITORE

14 Le variabili decisionali (2/2) PRIVATO COMUNITARIO PUBBLICO Provider Provider Provider

15 Le variabili decisionali (2/2) PRIVATO COMUNITARIO PUBBLICO Contenimento investimenti Provider Provider Provider Controllo

16 La Roadmap di adozione (1/2) Nonostante il percorso di avvicinamento al Cloud dipenda da tutte queste variabili, si possono identificare due strategie di base: una roadmap interna, che parte dalla realizzazione di un infrastruttura Cloud e dal trasferimento degli applicativi esistenti, per poi scegliere quali servizi continuare ad erogare internamente e per quali conviene il modello Public SaaS una roadmap esterna, che prevede da subito la sperimentazione di servizi Public SaaS e poi successivamente l adozione anche di servizi PaaS.

17 La Roadmap di adozione (2/2) Tipicamente il percorso infrastrutturale è quello intrapreso dalle aziende di dimensioni maggiori, in quanto hanno requisiti di controllo sulle risorse maggiori, le risorse finanziarie necessarie per effettuare gli investimenti iniziali, processi più rigidi, maggiori competenze architetturali e una domanda di servizi IT che permette lo sfruttamento delle economie di scala abilitate dal Cloud Computing Per aziende di piccole dimensioni, o addirittura nel caso di start-up, il percorso infrastrutturale sarà più difficile da implementare, per via degli alti costi iniziali e per l assenza di competenze architetturali adeguate. Queste aziende saranno probabilmente attratte dai servizi di tipo Public Cloud, tramite i quali esse possono accedere, in modalità pay-per-use, a soluzioni che prima non erano economicamente e/o tecnicamente fattibili. Questo non significa necessariamente che nel lungo periodo l azienda avrà dei risparmi acquistando le risorse in modalità as-a-service, ma quantomeno nel breve termine potrà accedere a soluzioni che nel modello di IT tradizionale le sarebbero state precluse dagli investimenti iniziali molto alti e dalla mancanza di competenze adeguate

18 Il Green Datacenter di ENI Investimento di 120 Mln Euro MQ, 6 sale, 30 MW potenza IT Linee guida: Power Usage Effectiveness 1.2 Free Cooling diretto con temperatura atmosferica e sistemi di condizionamento per il 25% del tempo (temp. esercizio ) Raffrescamento a gabbie CAGE UPS frazionati in locali isolati, con condizionamento tradizionale e camini di sfogo antincendio. UPS da 200 kw sempre off-line e in stand-by Impianto elettrico ottimizzato con Power Center a V fino a pochissimi metri dal sistema di distribuzione IT (trasformatori simili a quelli per UPS, ottimizzazione per condizionamento, antincendio e collegamenti ridondanti) Illuminazione interna totalmente a LED con sensori di accensione in base a rilevatori di movimento

19 Il Green Datacenter di ENI

20 Il Green Datacenter di ENI

21 Il Green Datacenter di ENI

22 Il Datacenter di Google in Belgio

23 E in Italia, le ragioni di un ritardo Capacità dei vendor di avere un approccio modulare e di integrarsi con le soluzioni degli «incumbent» Scarsa conoscenza delle soluzioni da parte delle aziende utenti La maggior parte delle soluzioni as a Service richiede la disponibilità di tecnologie di connessione ad Internet a banda larga, che garantiscano un elevato livello di servizio

24 A che punto siamo in Italia, lo stato di adozione del Cloud Utilizzo Include anche i servizi erogati tramite data center di proprietà dell impresa stessa (Private Cloud) Sperimentazione In valutazione 78% 63% 7% 71% 46% 49% 24% 11% 10% 8% 11% 12% SaaS PaaS IaaS Grandi imprese In oltre la metà dei casi di imprese che non utilizzano soluzioni Cloud, la mancata adozione è legata alla scarsa conoscenza del modello e delle opportunità che offre 31% 3% 7% 21% PMI e microimprese Campione 168 Grandi Imprese e 1000 PMI e microimprese

25 I Servizi IaaS e PaaS nelle grandi imprese Introduzione prevista 0% 18% Emergenti Sistemi di supporto alla IT governance Ambienti di sviluppo e deployment di applicazioni software Nicchia Business process management system Strumenti di integrazione Popolari Capacità di storage Software infrastrutturale Risorse virtuali preconfigurate Capacità elaborativa Entità relativa spesa Primi servizi ad essere adottati IaaS PaaS 0% 50% Presenza Campione 168 organizzazioni

26 I Servizi SaaS nelle grandi imprese Introduzione prevista 0% 18% Emergenti Sistemi di produttività individuale Scambio documentale SFA ecommerce B2c Application Performanc e Mgmt Energy Gestione sicurezza Mgmt Supply Chain esourcing Amministrazione, Mgmt Finanza, Controllo Vendor Relationship Mgmt Nicchia CRM Business Bntelligence Fatturazione telematica Conservazione sostitutiva Popolari Posta elettronica Sistemi di Unified Communication & Collaboration Gestione HR Portali aziendali Sistema di analisi del traffico web Commodity Entità relativa spesa Primi servizi ad essere adottati 0% 50% Presenza Campione 168 organizzazioni

27 Le aspettative Riduzione dei tempi di attivazione del servizio Riduzione dei costi di gestione interni Minori investimenti iniziali 4 Scalabilità e flessibilità talvolta non soddisfatte 1 Riduzione dei costi di gestione interni 2 Migliore tempestività nel rispondere alle line Campione 168 organizzazioni

28 I veri problemi segnalati dai CIO 1 2 Difficile definizione e mantenimento degli SLA Performance e affidabilità della rete e degli ICT provider 1 2 e quelli sopravvalutati Scarsa sicurezza dei dati Immaturità dell offerta forse!! 3 Problemi legati alla privacy Campione 168 organizzazioni

29 Gli impatti del Cloud sulla direzione ICT: il rischio del sorpasso a destra Ad oggi i CIO sembrano aver compreso il ruolo di spinta nelle iniziative di ICT as a Service anche se cresce sempre più il ruolo delle Line Campione 168 organizzazioni

30 L impatto sulle competenze della direzione ICT Vendor Scouting & Management Contract Management Risk Management Enterprise Architecture Resource Management Demand Management Change Management Cambiano i fornitori e l offerta è sempre più dinamica, occorre cambiare le modalità di ricerca e valutazione dei fornitori Il Cloud richiede modelli nuovi e diversi di gestione dei contratti e dei processi stessi di sourcing Con il Cloud occorre ripensare i criteri con cui un'azienda identifica, analizza, quantifica e monitora i rischi e le minacce legati alla disponibilità delle risorse ICT A fronte della potenziale dinamicità e componibilità del Sistema Informativo, per non perdere controllo e affidabilità occorre sviluppare e far evolvere nel tempo un disegno architetturale Per sfruttare flessibilità ed elasticità che il Cloud consente occorre conoscere, monitorare e prevedere le esigenze di utilizzo di risorse ICT La Direzione ICT per creare valore deve diventare proattiva: ciò richiede di ripensare il processo di ricezione e stimolo della domanda ICT proveniente dalle line Con il Cloud il Sistema Informativo diventa potenzialmente privo di inerzie nel seguire e stimolare il cambiamento dei processi.

31 L impatto sulle competenze della direzione ICT Organizzazioni ready 10% Contract Management Risk Management Technology ready 36% Resource Management Vendor ready 20% Vendor scouting Enterprise Architecture Organizzazioni unready 47% Change Management Business Ready 35% Demand Management Campione 158 organizzazioni

32 Le opportunità offerte dal Cloud Computing Ing. Alessandro Piva Politecnico di Milano