PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA*

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1 PERCORSO FACILE CAF FEEDBACK REPORT INTEGRATO RAV E PDM CODICE MECCANOGRAFICO SCUOLA AMBITO DI AV DELLA SCUOLA* CTEE06800N CIRCOLO DIDATTICO GIOVANNI XXIII PATERNÒ (CT) (X ) COMPLETO - ( ) PARZIALE MARZO

2 PARTE PRIMA CONSIDERAZIONI COMPLESSIVE E SUGGERIMENTI SUL RAV E SUL PDM TEMI CHIAVE DEL RAV E DEL PDM Il RAV è stato realizzato in modo completo, secondo le indicazioni del CAF e fornisce un quadro abbastanza chiaro sia della scuola e del suo contesto territoriale che del percorso di AV che il GAV ha affrontato per comprendere e analizzare il funzionamento dell organizzazione e per poter introdurre con azioni mirate ed efficaci un miglioramento capace di incidere strategicamente sulla scuola. Le sintesi dei Fattori Abilitanti (criteri 1-5) risultano pertinenti al CAF, correlate con la definizione e gli esempi del sottocriterio di riferimento, anche se migliorabili sotto il profilo della completezza dei contenuti (che appare differenziata tra i diversi criteri e sottocriteri) e del riferimento alle diverse fasi del ciclo PDCA. Un adesione più puntuale agli esempi offerti dal CAF potrebbe consentire il superamento di tali carenze, fornendo una descrizione più approfondita e completa dell organizzazione. I commenti che corredano le sintesi sono generalmente coerenti con esse, anche se risentono di una certa genericità che può limitarne l efficacia. I Punti di Forza forniscono generalmente un indicazione precisa degli aspetti robusti dell organizzazione, mentre i Punti di Debolezza, più che individuare gli elementi di criticità, indicano per lo più obiettivi da raggiungere o attività da realizzare e non trovano sempre piena rispondenza e risposta nelle Idee di Miglioramento. Si segnala anche un certo disequilibrio tra l alto numero di PdF e il numero esiguo di PdD che non pare trarre giustificazione dalla descrizione e dalla valutazione operata dal GAV. I punteggi sono riportati tramite la griglia PDCA completa e ciò permette di evidenziare quali fasi del ciclo risultano più deboli e fornisce utili indicazioni per individuare le priorità di intervento. Nella descrizione dei risultati (criteri 6-9) è apprezzabile lo sforzo della scuola, finora non abituata ad un sistema di monitoraggio, di raccogliere dati e informazioni quantitative per rilevare le percezioni dell utenza in alcuni settori significativi e alcuni risultati di performance. Si tratta di un avvio, che non copre tutti i criteri e che non è esente da qualche difetto (nella significatività e adeguatezza della scelta dei dati), ma che è significativo della determinazione dell Istituto di dotarsi di un set di indicatori che in futuro permetterà di rilevare il trend e di orientare l organizzazione nel suo percorso di miglioramento. E anche necessario che l organizzazione affini le modalità di utilizzo della matrice di assegnazione dei punteggi, in quanto non sempre il punteggio risulta attribuito correttamente. I progetti individuati come prioritari sono ricavabili dai punti di debolezza evidenziati nel RAV, anche se la mancata esplicitazione delle metodologie adottate in questa fase centrale del percorso non rende l idea di quanto il passaggio sia avvenuto in maniera strutturata e ponderata. Il PdM risulta completo ed aderente al format consigliato. I singoli progetti di miglioramento sono articolati secondo la logica PDCA e dettagliano in genere in modo adeguato tempi, responsabilità, obiettivi, indicatori e target. 2

3 Meno sviluppate e puntuali risultano le fasi del monitoraggio (Check) e soprattutto della revisione (Act): manca un approccio chiaro e formalizzato per gli interventi da realizzare in caso insorgenza di problematiche o di difformità rispetto al Plan e al Do. Decisamente limitata è la descrizione del monitoraggio del complessivo PdM: non sono indicate misure, tempi, responsabilità. Va esplicitata inoltre la relazione tra il Comitato e i Gruppi di progetto, in modo che siano chiarite le modalità di lavoro. Si suggerisce alla scuola di proseguire in questo percorso affinando i propri strumenti, anche attraverso le indicazioni presenti nel Report. 3

4 PARTE SECONDA FEEDBACK SUL RAPPORTO DI AUTOVALUTAZIONE (RAV) COMPLETEZZA DEL RAV Il RAV risponde in modo completo alle indicazioni fornite: descrizione della scuola, presentazione del processo di AV, sintesi dei sottocriteri, Punti di Forza, Punti di Debolezza, Idee per il Miglioramento, punteggi, evidenze documentali. I punteggi sono riportati tramite la griglia PDCA completa e ciò aiuta ad individuare quali fasi del ciclo risultano più deboli. Il RAV è scritto in modo chiaro e abbastanza corretto (a parte alcuni refusi che tuttavia non ne inficiano la comprensione). La presentazione della scuola, pur sintetica, fornisce un'idea chiara della sua storia, della dislocazione dei plessi, del tessuto socio-economico di riferimento; sono elencati i principali servizi erogati, i principali partner e gli stakeholder interni ed esterni. L organigramma, limitandosi all elenco della dotazione organica, non consente, tuttavia, di comprendere la struttura organizzativa della scuola (distribuzione di ruoli e relazione tra figure/aree). La presentazione del processo di autovalutazione è molto sintetica ma, in genere, permette di ricostruire con sufficiente chiarezza le modalità del percorso, dalla scelta iniziale di aderire al progetto fino alla stesura del RAV. Risultano sviluppati in maniera abbastanza dettagliata gli step 1 (dove sono adeguatamente sottolineati finalità e vantaggi attesi) e 2 (che precisa le diverse modalità di comunicazione nei confronti dei portatori di interesse). Meno completi appaiono gli step 3 (non c è riferimento alla consistenza numerica del GAV), 4 (si cita solo la partecipazione a Webinar e l utilizzo dei materiali CRCAF) e soprattutto lo step 5: in questo caso l esplicitazione del modo di procedere del GAV nella raccolta delle informazioni, nella descrizione e nella valutazione dei sottocriteri e nel raggiungimento del consenso avrebbe potuto fornire un informazione più precisa e significativa della conduzione dell autovalutazione. 2.2 FATTORI ABILITANTI ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DELLA SINTESI DEI SOTTOCRITERI Le sintesi risultano coerenti con il CAF, correlate con la definizione e gli esempi del sottocriterio di riferimento, ma con completezza dei contenuti differenziata tra i diversi criteri e sottocriteri. Sono sviluppati in modo abbastanza completo i criteri Leadership (a parte 1.1 che risulta limitato nella definizione dei soggetti coinvolti nell elaborazione di mission/vision e delle modalità di aggiornamento), Personale, Partnership e Risorse. Meno completi Strategia e Pianificazione e Processi. In Strategia e Pianificazione viene dato maggior rilievo alla descrizione delle attività gestionali e organizzative piuttosto che alle modalità 4

5 di definizione delle scelte strategiche dell Istituto (soggetti coinvolti, procedure,ecc). Il sottocriterio 2.1 risulta limitato relativamente alla raccolta delle esigenze dei portatori di interesse. Dalla descrizione dei Processi non si deduce che la scuola abbia una reale gestione per processi : in 5.1 si afferma che i processi chiave sono stati identificati, ma non si fa capire quali sono e la loro identificazione non si rileva neppure dai sottocriteri successivi. Altri sottocriteri migliorabili in termini di descrizione sono ad esempio il 3.1 (poco evidenziato l aspetto del rilevamento dei bisogni del personale), il 4.4 (si parla di gestione delle informazioni, ma non delle conoscenze). Si rileva, in genere, che le sintesi: sono incentrate principalmente sul cosa l organizzazione fa piuttosto che sul come lo fa: ad es. in 1.1, 2.1, 3.1; concentrano l attenzione sul do rispetto alle altre fasi della logica PDCA: ad es. manca il più delle volte il riferimento alle fasi di monitoraggio e di miglioramento; descrivono per lo più ciò che la scuola fa, rinviando ai PdD ciò che la scuola non fa o non fa adeguatamente, mentre sarebbe stato opportuno evidenziare anche in sede di descrizione alcune carenze da precisare poi nei PdD. Nel complesso, comunque, la trattazione riesce a fornire un quadro sufficientemente chiaro dell organizzazione, degli strumenti e delle modalità di gestione e di quali siano, a livello generale, le aree forti e deboli del sistema ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DI: PUNTI DI FORZA, PUNTI DI DEBOLEZZA, IDEE PER IL MIGLIORAMENTO Punti di Forza, Punti di Debolezza, Idee per il Miglioramento sono in linea di massima ben riferiti ai criteri/sottocriteri di pertinenza e risultano coerenti con il CAF. Tuttavia si osserva che la loro concretezza e il livello di dettaglio appaiono piuttosto differenziati e risentono di una formulazione non sempre corretta: soprattutto i Punti di Debolezza sono formulati come azioni da svolgere od obiettivi da realizzare più che come criticità e non sempre c è corrispondenza tra Punti di Debolezza ed Idee per il Miglioramento. Inoltre, mentre i PdF sono in numero rilevante (anche eccessivo), in molti sottocriteri viene individuato un unico PdD, con un disequilibrio che non pare giustificato né dalle descrizioni né dai punteggi attribuiti. In ogni caso la redazione di PdF, PdD e IpM fornisce, pur con i limiti evidenziati, una buona idea generale di come la scuola risponda al Modello. In modo dettagliato: Punti di Forza. La formulazione dei PdF, se in alcuni casi, pur nella sua sinteticità, permette di dare un idea concreta e significativa degli elementi robusti dell organizzazione (es. 3.2, 3.3, 4.3), in altri rischia la genericità o addirittura la scarsa chiarezza: ad es. in 1.2, 2.2, 3.1, 4.1, 5.3. Inoltre la ripetizione in vari sottocriteri degli stessi PdF, se da un lato segna un filo rosso delle caratteristiche 5

6 positive dell organizzazione, dall altro non permette di rilevare le specificità inerenti i diversi sottocriteri: è il caso del riferimento ai corsi di formazione, adeguato in 3.1 ma non in 1.1, 2.2, 4.2. Talvolta i PdF si limitano ad un elenco di azioni svolte dalla scuola (es.5.2) oppure si confondono con le evidenze (4.4, 4.5) e difficilmente si riferiscono alla logica PDCA. La coerenza con i sottocriteri di riferimento è adeguata in Personale, meno in Strategia e Pianificazione (es.2.1, 2.4) e Processi (es.5.1). Punti di Debolezza. I PdD risultano per lo più pertinenti ai sottocriteri, ma risentono di una formulazione non adeguata: più che evidenziare criticità, elencano gli interventi da attuare o gli obiettivi da raggiungere. Come nel caso dei PdF, la loro eccessiva sinteticità rischia talvolta di diventare mancanza di chiarezza (es. in 3.2) e di non offrire le informazioni necessarie per comprendere le cause delle criticità. Proprio perché le sintesi, come rilevato nella sezione precedente, non esplicitano le carenze dell organizzazione, può capitare che i PdD aggiungano elementi nuovi il cui rapporto di coerenza con la sintesi non appare evidente (es: 1.1, 2.4). Idee per il Miglioramento. Le IpM sono formulate in maniera abbastanza chiara e, salvo alcuni casi (2.1, 2.3), sono in linea con sottocriterio e descrizione svolta dal GAV. La loro formulazione in alcuni casi è precisa (es: in 1.4, 3.1, 4.5, 5.2), ma altrove è generica e non risulta capace di offrire indicazioni concrete per la fase successiva del miglioramento a cui tutto il percorso di AV è finalizzato. Sono, infatti, indicate le finalità che si vogliono raggiungere, i settori di attenzione, ma non le modalità per ottenere i risultati. Un esempio: Rendere gli incontri di plesso occasioni di scambio (2.2) rappresenta un obiettivo di miglioramento, ma non fornisce indicazioni su modi e strumenti da realizzare in vista del perseguimento di quell obiettivo. Inoltre in molti casi non c è un rapporto evidente tra PdD e IpM, nel senso che queste ultime non offrono una risposta alle criticità rilevate (es. 2.2, 2.4, 3.2, 4.3, 5.3) ADEGUATEZZA DELL ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO I punteggi sono attribuiti in riferimento alle singole fasi del ciclo PDCA e si collocano tra 35 e 90%, fornendo perciò utili indicazioni per individuare le priorità delle aree e delle azioni di miglioramento. Dato che la scuola, come si rileva dal RAV, non sembra avere un sistema di monitoraggio delle attività e dei processi più significativi, trovano piena condivisione i punteggi più bassi attribuiti per ogni sottocriterio al Check e all Act. Appaiono invece spesso troppo alti i punteggi attribuiti al Plan e al Do in relazione alle sintesi descrittive: ad esempio il punteggio di 90 al sottocriterio 2.4 non risulta coerente con la mancanza di riferimento, nella sintesi, delle modalità di attuazione dell innovazione e del cambiamento e soprattutto con la mancanza di un sistematico monitoraggio. Non sempre PdF e PdD risultano bilanciati rispetto al punteggio attribuito ai sottocriteri: es. in 5.2 il punteggio basso non è accompagnato da un peso maggiore (per numero e significatività) dei PdD rispetto ai PdF(10 PdF e 2 PdD). Complessivamente, comunque, si ricava l impressione di una corretta interpretazione della logica 6

7 PDCA nella valutazione. 2.3 RISULTATI ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DELLA SINTESI DEI SOTTOCRITERI L organizzazione, che finora non aveva attivato un sistema di monitoraggio periodico delle proprie attività, in concomitanza con il percorso di autovalutazione (AV) secondo il modello CAF ha iniziato a misurare sia le percezioni di una parte degli stakeholder che alcune delle proprie performance: pertanto per metà dei criteri 6-9 vengono riportate tabelle, grafici e dati numerici e ciò evidenzia come l organizzazione abbia nel complesso percepito correttamente il significato dei criteri Risultati, in cui vanno analizzati i dati numerici di rilievo e non iniziative, progetti e attività. Si segnalano, tuttavia, alcune carenze: diversi sottocriteri (es.8.1, 8.2, 9.2) descrivono le attività dell organizzazione, ma non riportano alcun dato numerico; i risultati presentati appaiono talvolta parziali e non coprono adeguatamente le aree di pertinenza: ad esempio molto limitato nella copertura risulta il 9.1 che riporta solo il numero di iscritti e di non ammessi; vengono confuse in alcuni casi misure di percezione e misure di performance, come accade in 6.1 (che riporta i dati delle prove Invalsi e delle assenze degli studenti che troverebbero giusta collocazione rispettivamente in 9.1 e in 6.2) oppure in 7.2 (che riporta risultati di percezione sulla motivazione e sul coinvolgimento del personale); talvolta la presentazione dei dati quantitativi non è chiara (es. 6.2). Inoltre, solo in alcuni casi (es. 6.1, 7.1) si fa riferimento al trend, mentre non sono presenti né i target né i confronti con altre scuole. Concludendo, pur con i limiti evidenziati, il quadro complessivo presentato dà una prima idea dei risultati raggiunti e soprattutto della determinazione della scuola verso l utilizzo di un adeguato set di indicatori, da rilevare in modo sistematico ADEGUATEZZA DELLA REDAZIONE DI: PUNTI DI FORZA, PUNTI DI DEBOLEZZA, IDEE PER IL MIGLIORAMENTO Punti di Forza: I PdF, che sono in numero molto più elevato dei PdD, in alcuni casi non sono pertinenti ai sottocriteri (es. in 6.1 la Presenza di laboratori multimediali e spazi ben attrezzati non è congrua con i dati di percezione richiesti); in altri non si ricavano dalla descrizione (es. in 6.2 Decentramento di alcuni adempimenti nei plessi ; in 7.2 Elevato livello di partecipazione alle attività formative e Partecipazione dei docenti ad incarichi di responsabilità ) oppure hanno una formulazione generica o poco chiara (es. in 9.1 Registri degli insegnanti ). Inoltre, in molti casi i PDF non si riferiscono a risultati quantitativi, ma ad attività ed iniziative della scuola, e pertanto sono poco in linea con la parte Risultati del Modello. 7

8 Punti di Debolezza: I PdD risultano in numero congruo (1-4) e in genere sono pertinenti al sottocriterio, ma la loro formulazione per lo più non è corretta: spesso, più che evidenziare criticità, indicano obiettivi da raggiungere o azioni da realizzare (es.7.1, 8.2, 9.1); altrove sono espressi in maniera talmente sintetica da risultare poco chiari (es.9.2). In molti casi non è chiaro come siano riferiti a dati quantitativi negativi o a mancanza di dati. Idee per il Miglioramento: Le IdM sono generalmente correlate al sottocriterio (eccetto in 9.2), ma non danno risposte a tutti i PdD individuati (es. 6.1); spesso risultano generiche e rischiano di non fornire indicazioni utili per la successiva individuazione delle azioni di miglioramento (es.6.2, 8.1), in quanto identificano l area su cui andare ad agire ma non le modalità di intervento. Nel complesso, il sistema di punti di forza e di debolezza, nonché le aree di miglioramento, appaiono costituire una base sufficiente per definire le iniziative di miglioramento e le relative priorità ADEGUATEZZA DELL ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO Viene utilizzata la matrice completa che prevede un punteggio derivante dalla valutazione di Trend, Obiettivi, Confronti, Copertura, utile per individuare più facilmente i settori di debolezza su cui impostare le necessarie azioni di miglioramento. I punteggi attribuiti vanno da 20 a 50%, con una variazione che generalmente risulta coerente con la descrizione dei sottocriteri, con PdF, PdD e IpM. Guardando ai singoli elementi della matrice di valutazione, appaiono scarsamente motivate le valutazioni dei trend (solitamente mancanti), dei target (per lo più non fissati) e dei confronti (mancanti per tutti i sottocriteri): i punteggi avrebbero dovuto in questi casi collocarsi nella prima colonna della matrice (0-10). Conseguentemente, anche i punteggi complessivi dovrebbero abbassarsi, soprattutto quelli più alti. Pertanto, pur evidenziandosi una certa difficoltà da parte della scuola nella corretta valutazione quantitativa dei risultati, si può ritenere che nel complesso anche i punteggi attribuiti, al di là del loro valore assoluto, possano costituire elementi validi per indirizzare le iniziative di miglioramento e valutare le relative priorità. 8

9 PARTE TERZA FEEDBACK SUL PIANO DI MIGLIORAMENTO (PDM) COMPLETEZZA DEL PDM In generale il PDM è completo, scritto correttamente e redatto secondo il format raccomandato. Le parti principali risultano ben strutturate: i progetti di miglioramento sono adeguatamente sviluppati (con obiettivi di output/outcome, con i relativi indicatori e target) e dettagliati secondo la logica PDCA. E stato predisposto, infine, un PdC del PdM comprensivo di destinatari, modalità, strumenti relativi al processo di Comunicazione e che accompagna le principali fasi del Piano (avvio-stato di avanzamento-conclusione). Alcune parti del documento risultano tuttavia troppo sintetiche e non permettono di precisare alcuni passaggi utili per la comprensione, anche all esterno, dell intero percorso realizzato: è il caso del Monitoraggio del PdM che appare molto limitato. Migliorabili sotto il profilo della completezza e del dettaglio le parti relative a Relazioni RAV-PdM e Integrazione PdM-POF. Nelle iniziative di miglioramento, mentre sono chiare e descritte in modo dettagliato le fasi Plan e Do, risultano molto limitati i contenuti dell Act ed è da migliorare il Check. 3.2 COMITATO DI MIGLIORAMENTO Vengono date indicazioni sulla composizione del Comitato di Miglioramento, basato sostanzialmente sui componenti del GAV, ma non vengono precisati né le modalità di designazione (se ad esempio l incarico è stato formalizzato) né i criteri di individuazione dei componenti: la partecipazione su base volontaria non sembra criterio adeguato a garantire i risultati attesi, mentre sarebbe stato più opportuno valutare competenze, esperienza, conoscenza della scuola, skill personali, rappresentatività. I criteri di scelta dei Gruppi di Progetto, pur menzionati, avrebbero bisogno di maggiore precisazione. Inoltre non risultano definiti i compiti e le responsabilità dei singoli né le relazioni tra Comitato e Gruppi; di conseguenza, le modalità di lavoro e di raccordo non sono chiare. 3.3 MONITORAGGIO DEL PDM Al di là della dichiarazione di voler impostare il PdM secondo la logica PDCA, non ci sono indicazioni di come il monitoraggio sarà effettuato (quali misure, in quali tempi, con il coinvolgimento di quali figure): probabilmente non è stato correttamente inteso il significato di questo campo. 9

10 3.4 RELAZIONI TRA RAV E PDM La scelta delle azioni di miglioramento risulta abbastanza chiaramente correlata con le criticità emerse nel RAV, ma non ci sono indicazioni precise sulle modalità di passaggio tra le due fasi. C è un accenno al criterio di ricorrenza delle criticità e di fattibilità nell individuazione delle azioni di miglioramento; si capisce anche che è stata utilizzata la matrice priorità (le tre iniziative scelte riportano il punteggio attribuito all impatto e alla capacità), ma non è descritta adeguatamente la metodologia utilizzata. In particolare non è chiaro se c è stata una valutazione del collegamento con le stategie e con i fattori critici di successo, com è avvenuta la scelta delle tre iniziative all interno delle possibili azioni prioritarie, qual è stato il ruolo del dirigente nella definizione della scelta. 3.5 INTEGRAZIONE TRA PIANO E POF Si dichiara che il PDM si integra nel POF e ne diviene elemento portante ai fini del miglioramento, ma, al di là delle affermazioni, non è chiaro in che misura l intero piano sia concretamente coerente con gli indirizzi del POF e ne supporti i contenuti. Le Quick Wins individuate (ad es. pubblicazione del RAV sul sito della scuola, calendario degli impegni formativi) appaiono in linea con gli obiettivi per cui sono pensate: azioni di rapida attuazione, che mostrano immediatamente l utilità del percorso di AV, prima dell inizio dell implementazione del PdM. 3.6 FASE DI PLAN DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Progetto 1 Il progetto presenta la fase di Plan sviluppata in tutte le articolazioni previste dal format, compreso il budget necessario. Il problema da cui scaturisce il progetto di miglioramento è formulato in modo abbastanza chiaro, con riferimento al percorso di autovalutazione realizzato e al RAV; sono individuate le criticità e le soluzioni atte a rimuoverle risultano logicamente fondate. L approccio complessivo utilizzato dalla scuola appare basato su criteri di fattibilità, anche se non c è riferimento di come la scuola abbia valutato ed individuato la soluzione proposta e non sono esplicitate le motivazioni delle singole azioni scelte. Risultano identificati i destinatari del progetto e le modalità del loro coinvolgimento. Le varie fasi di sviluppo del progetto sono tempificate in un diagramma di Gantt ma non descritte in dettaglio e soprattutto non c è piena corrispondenza tra le attività elencate nelle diverse sezioni (compresa la fase del Do): ad esempio la mappa delle competenze delle risorse del territorio e dei genitori di cui al punto 3 non trova successiva concreta pianificazione e implementazione. Obiettivi di output e di outcome, indicatori e target sono identificati per le principali azioni, ma alcuni dati percentuali paiono di difficile rilevamento e quindi non in grado di fornire un indicazione concreta di raggiungimento o meno di quanto atteso. 10

11 Per le varie fasi ed iniziative del progetto le specifiche responsabilità sono indicate in modo generico, riferite all intero Gruppo. Progetto 2 Il progetto presenta la fase di Plan sviluppata in tutte le articolazioni previste dal format, compreso il budget necessario. Il problema da cui scaturisce il progetto di miglioramento è formulato in modo abbastanza chiaro, con riferimento al percorso di autovalutazione realizzato e al RAV; sono individuate le criticità e le soluzioni atte a rimuoverle risultano logicamente fondate. Non vengono tuttavia indicate le motivazioni della scelta delle varie azioni né dell approccio complessivo adottato, non ci sono riferimenti che permettano di capire come la scuola abbia valutato ed individuato la soluzione proposta. Risultano identificati i destinatari del progetto, ma le modalità del loro coinvolgimento non sono esplicitate (ad es. per le associazioni ambientalistiche). Le varie fasi di sviluppo del progetto sono tempificate in un diagramma di Gantt ma la loro precisazione di dettaglio è limitata. Alcune macroaree di attività individuate nel punto 3 non trovano una corrispondente declinazione nell elenco delle azioni del punto 5 (e neppure nella fase di Do). Obiettivi di output e di outcome, indicatori e target sono identificati per le principali azioni; si segnala tuttavia la genericità di vari indicatori che non sembrano in grado di fornire un informazione significativa (e una misura) dell attività realizzata. Per le varie fasi ed iniziative del progetto le specifiche responsabilità sono indicate in modo generico, riferite all intero Gruppo. Progetto 3 Il progetto presenta la fase di Plan sviluppata in tutte le articolazioni previste dal format, compreso il budget necessario. Il problema da cui scaturisce il progetto di miglioramento è formulato in modo abbastanza chiaro, con riferimento al percorso di autovalutazione realizzato e al RAV; sono individuate le criticità e le soluzioni atte a rimuoverle risultano logicamente fondate. L approccio complessivo utilizzato dalla scuola appare basato su criteri di fattibilità, anche se non c è riferimento di come la scuola abbia valutato ed individuato la soluzione proposta e non sono esplicitate le motivazioni delle singole azioni scelte. Risultano identificati i destinatari del progetto ma non le modalità del coinvolgimento di ciascuno di loro. Le varie fasi di sviluppo del progetto sono tempificate in un diagramma di Gantt e descritte con un certo dettaglio. Obiettivi di output e di outcome, indicatori e target sono identificati per le principali azioni; non tutti i target risultano, tuttavia, di chiaro rilevamento e quindi in grado di fornire un indicazione 11

12 concreta di raggiungimento o meno di quanto atteso. Per le varie fasi ed iniziative del progetto le specifiche responsabilità sono riferite all intero Gruppo senza indicare all interno una possibile differenziazione. 3.7 FASE DI DO (REALIZZAZIONE) DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Progetto 1 Nella fase di Do vengono fornite indicazioni sulle singole attività in cui si scompone il progetto, ma il livello di dettaglio non è uniforme: i contenuti di alcune azioni sono descritti sommariamente (es. attività n.4), le modalità di realizzazione sono per lo più generiche e le responsabilità sono attribuite al gruppo nella sua generalità e non definite nello specifico. Pur con questi limiti, la descrizione dei contenuti delle varie fasi e la loro temporizzazione possono rendere possibile una efficace azione di implementazione del progetto, di controllo e di riesame. Progetto 2 Nella fase di Do vengono fornite indicazioni sulle singole attività in cui si scompone il progetto, ma il livello di dettaglio è limitato: i contenuti delle singole azioni sono descritti sommariamente, le modalità di realizzazione sono per lo più generiche e le responsabilità sono attribuite al gruppo nella sua generalità e non definite nello specifico. Pur con questi limiti, la descrizione dei contenuti delle varie fasi e la loro temporizzazione possono costituire un punto di riferimento utile per l implementazione del progetto, di controllo e di riesame. Progetto 3 Nella fase di Do vengono fornite indicazioni sulle singole attività in cui si scompone il progetto, con un buon livello di dettaglio: i contenuti delle azioni sono descritti in modo sintetico ma abbastanza chiaro. Tuttavia le modalità di realizzazione sono generiche e le responsabilità sono attribuite al gruppo nella sua generalità e non definite nello specifico (ad eccezione del coinvolgimento degli informatici a cui è attribuita la responsabilità dell implementazione del software di gestione). Pur con questi limiti, la descrizione dei contenuti delle varie fasi e la loro temporizzazione possono rendere possibile una efficace azione di implementazione del progetto, di controllo e di riesame. 3.8 FASE DI CHECK (MONITORAGGIO) DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Progetto 1 e Progetto 3 Il monitoraggio prevede incontri periodici del Gruppo di progetto per il controllo dello stato di avanzamento del progetto in base al rispetto dei tempi e al raggiungimento degli output; incontri mensili con il responsabile del PdM sono finalizzati a individuare la ritaratura del percorso, ove necessaria. Non vengono, tuttavia, fornite concrete indicazioni sulle modalità di effettuazione del 12

13 monitoraggio intermedio e su come potranno essere rilevati e analizzati eventuali feedback provenienti dall esterno. Manca inoltre il riferimento alle modalità di documentazione degli incontri di monitoraggio. Per la responsabilità del controllo, nel progetto 3 si fa riferimento all intero Gruppo, mentre nel Progetto1, in maniera più opportuna, si parla di un responsabile incaricato di garantire l efficacia e l efficienza di questa fase. Progetto 2 Le indicazioni su come verrà effettuato il monitoraggio del progetto sono scarse e generiche. Non viene definito un vero e proprio piano di monitoraggio, ma si parla genericamente di controllo in tutte le fasi di sviluppo. Pur in modo parziale e non uniforme, la scuola ha individuato alcune azioni e criteri per la fase del Check, che comunque necessitano di maggior dettaglio e puntualizzazione, a garanzia di un controllo efficace dell avanzamento dei progetti. 3.9 FASE DI ACT DEI VARI PROGETTI DI MIGLIORAMENTO NEL LORO COMPLESSO Tutti i progetti L intervento previsto in caso di criticità o comunque di difformità rispetto alla pianificazione sorte nella fase attuativa (in seguito al monitoraggio) prevede l eventuale ritaratura della tempistica, degli obiettivi e dell approccio complessivo, ma non viene indicato come questo si debba realizzare: manca un piano di iniziative correttive/di miglioramento che fornisca indicazioni precise su come pianificare e gestire le attività necessarie, su come individuare le soluzioni più efficaci, attraverso quali responsabilità, quali tempi e quali risorse. Le modalità di intervento rimangono perciò generiche e affidate alle competenze e all intuito dei gruppi. Manca, in conclusione, un approccio chiaro e formale per gli interventi da realizzare in caso insorgenza di problematiche o di difformità rispetto al Plan e al Do. 13

14 PARTE QUARTA FEEDBACK SULLA COMUNICAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO (PDM) 4.1 COMUNICAZIONE DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO La scuola ha definito un Piano di comunicazione articolato secondo il modello proposto, che risulta completo di tutti gli elementi: destinatari, contenuti, strumenti, tempistica. Contenuti e strumenti, per quanto molto sintetici, appaiono adeguati ai diversi destinatari e la comunicazione copre tutte le fasi principali del Piano di Miglioramento (avvio-stato di avanzamento-conclusione). Mancano, tuttavia, evidenze di una formale approvazione del Piano, chi ne sia il responsabile e la tempificazione delle riunioni intermedie. Non è inoltre pianificato il monitoraggio delle iniziative previste (che potrebbe essere effettuato dal Comitato di Miglioramento) e manca anche una verifica sull efficacia della comunicazione. 14