Scoprire le azioni fidelizzanti in banca

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1 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca Il Modello di Soddisfazione-Loyalty consente alla banca di scoprire quali azioni mettere in campo per rendere concretamente più fedeli i clienti, incrementandone di conseguenza il valore. Ancora di più, consente alla banca di inserire efficacemente la fedeltà della clientela tra gli obiettivi del personale Busacca & Associati 38 O ggi ancora più di ieri è prioritario per la banca incrementare il valore della propria clientela. Risorse ingenti sono infatti investite per fidelizzare e trattenere i clienti oltre che per acquisirne di nuovi. Tuttavia la difficoltà maggiore sembra proprio quella di individuare le azioni da mettere in campo per rendere concretamente più fedeli i clienti, in particolare i migliori, incrementandone di conseguenza il valore. Ciò può essere ottenuto grazie ad un modello sperimentato con successo in diversi contesti, bancari ed industriali, il cosiddetto Modello di Soddisfazione-Loyalty. Basato sui fattori che determinano la soddisfazione e la fedeltà della clientela, il modello consente alla banca di definire e misurare, in termini di costi-benefici, le azioni più efficaci ed efficienti per incrementare la loyalty ed il valore della clientela stessa. E, ancora di più, consente alla banca di inserire efficacemente la loyalty tra gli obiettivi del personale. In particolare, il modello estende e rende efficace l utilizzo dei risultati delle tradizionali ricerche di customer satisfaction, correlando quantitativamente a questi risul- 38

2 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca tati sia i dati di valore della clientela della banca, sia i dati sulle performance dei processi aziendali che hanno impatto sulla soddisfazione e sulla fedeltà della clientela. In questo articolo viene illustrato il Modello di Soddisfazione-Loyalty, le attività necessarie per costruirlo e le sue modalità di utilizzo. Customer satisfaction e customer loyalty Da analisi pubblicate periodicamente dall ABI, emerge con chiarezza che più un cliente è fedele, cioè più è alta la loyalty verso la banca, più si incrementa il suo valore. Infatti, un cliente rimasto fedele per 3-5 anni alla banca, possiede mediamente il 20-25% di prodotti in più e il 40-50% di asset in più, rispetto ai clienti con un anzianità di relazione di circa un anno. Un obiettivo primario della banca è quindi quello di incrementare la loyalty (valore) della clientela, da conseguire principalmente per mezzo di offerte e servizi che incrementano il livello medio della soddisfazione percepita dai clienti. Per ottenere ciò, si acquistano o si realizzano, in quasi tutte le principali banche, ricerche di customer satisfaction, con l obiettivo di monitorare il grado di soddisfazione della clientela e di individuarne le motivazioni di insoddisfazione sulle quali agire. Bisogna tuttavia ben distinguere, e non rischiare di confondere, il fine (l incremento di valore) con il mezzo (l incremento di soddisfazione). In tal modo, si potrà agire in modo prioritario solo su quelle motivazioni di insoddisfazione fortemente correlate al valore della clientela. Questa priorità di azione è ancor più necessaria se consideriamo l attuale evoluzione dello scenario del credito. In particolare, la riduzione dei margini per cliente, conseguenza delle difficoltà dei mercati e dell incremento del tenore competitivo, la razionalizzazione dei costi e la riorganizzazione dei processi aziendali, conseguenze del processo di concentrazione in atto nel settore bancario, raccomandano sia di realizzare prioritariamente le sole azioni più efficienti sia di incentivare più efficacemente le risorse di Direzione e delle Reti commerciali. 39

3 CARTESIO Riguardo all efficienza delle azioni, le tradizionali ricerche di customer satisfaction, molto utili per il monitoraggio di valori medi di soddisfazione, consentono difficilmente di agire in modo mirato ed efficiente. Queste ricerche, infatti, non hanno generalmente l obiettivo di valutare i benefici economici derivanti da azioni realizzate su specifici fattori determinanti la soddisfazione. Infine, riguardo all efficacia dell incentivazione, le tradizionali ricerche di soddisfazione consentono solo in parte di utilizzare efficacemente indici legati al cliente negli obiettivi delle risorse di Direzione e delle Reti commerciali (MBO). Un efficace sistema incentivante, infatti, dovrebbe prevedere sia degli obiettivi sui quali agire facilmente e direttamente con l attività commerciale, sia un monitoraggio periodico dei risultati. In tal senso, i tradizionali indici di customer satisfaction appaiono generici e non esclusivamente dipendenti dall attività commerciale. Inoltre, un loro monitoraggio frequente (mensile o anche solo trimestrale), statisticamente rappresentativo a livello di filiale o di singolo portafoglio clienti, richiederebbe costi di realizzazione eccessivamente onerosi. Una soluzione efficace alle problematiche sopra esposte appare quella di estendere il concetto di customer satisfaction a quello di customer loyalty. Loyalty intesa come fedeltà di ciascun cliente, strettamente correlata al suo valore economico nel tempo. La banca deve quindi agire, con le proprie azioni e con i propri comportamenti aziendali, con l obiettivo primario di incrementare la loyalty (valore nel tempo) della propria clientela. Agire in modo mirato, per incrementare la loyalty dei propri clienti, presuppone per la banca la soluzione dei seguenti quesiti base: 1. Qual è il rapporto causa-effetto fra loyalty e comportamenti aziendali? 2. Quali comportamenti risultano più critici ai fini della loyalty? 3. Come misurare le performance dei processi alla base di tali comportamenti? 4. Come definire le azioni sui processi in grado di dare maggiori risultati? 5. Come valutare il rapporto costi/benefici di ogni azione? Con l obiettivo di dare risposta a questi quesiti è stato realizzato dal nostro Studio, e testato in primarie banche italia- 40

4 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca ne, il Modello di Soddisfazione-Loyalty 1 che, estendendo la validità e l utilizzo delle tradizionali ricerche di customer satisfaction, consente, tra l altro: 1. la chiara individuazione delle priorità nelle azioni di loyalty da lanciare 2. il monitoraggio dell efficacia delle azioni di loyalty messe in atto 3. la razionalizzazione e l univocità delle rilevazioni sul mercato e sulla soddisfazione 4. l integrazione delle azioni sulla soddisfazione e sulla loyalty 5. l inserimento della loyalty negli obiettivi del personale della banca (MBO) Modello di Soddisfazione-Loyalty Per soddisfazione si intende la sintesi delle esperienze di relazione del cliente con la propria banca. La soddisfazione può essere, quindi, rappresentata come un serbatoio che si riempie, o si svuota, ad ogni singola esperienza di contatto positiva, o negativa, del cliente con la banca. Per loyalty del cliente si intende la misura del suo valore nel tempo. Per ciascun cliente, la loyalty tiene conto del suo grado di fedeltà (inteso come ripetitività degli acquisti - transazioni dispositive - effettuati presso la nostra banca) e di fidelizzazione (inteso come quota del potenziale del cliente, allocata presso la nostra banca share of wallet). Nella relazione banca-cliente, il rapporto tra soddisfazione e loyalty è molto complesso e non appare correlato in maniera lineare. In particolare, specialmente all inizio di una nuova relazione, saranno necessarie numerose esperienze di relazione positive (incremento di soddisfazione), prima di ottenere un cliente realmente fedele alla banca (incremento di loyalty). Per contro, nel caso di una relazione consolidata e molto soddisfacente, un cliente tenderà a ridurre drasticamente la loyalty verso la propria banca solo in presenza di reiterati, o gravi, episodi di insoddisfazione. L incremento di soddisfazione appare quindi una condizione necessaria, ma non sempre sufficiente, per incrementare la loyalty della clientela. 1 Cfr. A.Busacca - L era del cliente - Il Sole 24 Ore. 41

5 CARTESIO Correlazione Soddisfazione - Loyalty Esperienze positive (incremento di soddisfazione) Soddisfazione alta bassa ritardo Esperienze negative (diminuzione di soddisfazione) bassa Loyalty alta Infine, la realizzazione di azioni mirate a incrementare la loyalty della clientela richiede generalmente costi elevati, in quanto si interviene spesso sull organizzazione e sui processi operativi della banca. E necessario quindi individuare le azioni prioritarie, in base a una valutazione economica dei benefici e dei costi corrispondenti, sulle quali concentrare interventi e risorse. Il Modello di Soddisfazione-Loyalty ha quindi l obiettivo di individuare le priorità di azione sui processi aziendali per incrementare la loyalty della clientela, basandosi sulle correlazioni esistenti fra soddisfazione e loyalty. In particolare, il modello estende la validità e l utilizzo delle tradizionali ricerche di customer satisfaction, in quanto correla i dati della ricerca di soddisfazione (dati campionari esterni) sia ai dati di loyalty del cliente sia a quelli delle performance dei processi aziendali (misure effettuate con dati della banca, dati interni, sui singoli clienti e sui singoli processi). Processo di costruzione del modello La costruzione del Modello di Soddisfazione-Loyalty avviene in tre fasi: 1. Soddisfazione: determinazione dei fattori (driver) critici della soddisfazione, partendo dall analisi del ciclo di vita della relazione del cliente con la banca. 42

6 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca 2. Loyalty: determinazione del peso dei driver critici sulla loyalty, correlando i dati di soddisfazione a quelli di loyalty. 3. Processi e performance: determinazione dei processi critici che più impattano sulla loyalty, correlando gli indici di performance dei processi () alla soddisfazione e alla loyalty. Processo di costruzione del Modello PROCESSI E PERFORMANCE SODDISFAZIONE LOYALTY operativi operativi di di marketing marketing gestionali gestionali driver driver Loyalty Fase Soddisfazione: determinazione dei fattori (driver) critici della soddisfazione, partendo dall analisi del ciclo di vita della relazione del cliente con la banca. Per soddisfazione si intende la differenza tra i benefici apprezzati e i problemi avvertiti dal cliente, rispetto alle sue percezioni di prezzo, nei diversi momenti di relazione del ciclo di vita della relazione. Il ciclo di vita della relazione è quindi l insieme dei momenti di relazione che compongono il processo di acquisto-uso-abbandono che compie il cliente nella relazione con la banca. In conclusione, benefici apprezzati, problemi avvertiti e percezioni di prezzo del cliente sono quindi i fattori determinanti (driver) la soddisfazione, e vengono individuati attraverso il processo di analisi quali-quantitativa del ciclo di vita della relazione. 43

7 CARTESIO Processo di analisi del ciclo di vita della relazione FASI DEL CICLO DI VITA DELLA RELAZIONE Percezione del bisogno Ricerca attiva Scelta e acquisto Familiarizzazione e uso normale MOMENTI DI RELAZIONE Creazione della consapevolezza Ricerca informazioni aggiuntive Presentazione e qualificazione dell offerta Personaliz - zazione Sottoscrizione Operatività Segnalazione del problema Comunicazione della soluzione MOMENTI CHIAVE DRIVER DI SODDISFAZIONE Firma Momento chiave: moduli- momento in cui è massima la stica sensibilità del cliente verso la relazione con la banca Fattori chiave: Fattori determinanti la soddisfazione nella relazione con la banca Richiesta di informa- zioni Offerta competitiva Richiesta della documentazione Soddisfazione = Benefici Problemi - apprezzati avvertiti Percezioni di prezzo Si avvia quindi una tradizionale ricerca di customer satisfaction. Si realizza un analisi qualitativa, per individuare i driver della soddisfazione, e una quantitativa, per individuare quelli maggiormente correlati alla soddisfazione (driver critici). Al fine di rendere possibile la successiva costruzione del modello, si raccomandano due accortezze nella realizzazione della ricerca di customer satisfaction: 1. l utilizzo del ciclo di vita della relazione, per l individuazione esaustiva dei driver della soddisfazione (fase qualitativa della ricerca) 2. la richiesta, a ciascun cliente intervistato e per ciascun driver individuato, del grado di importanza e di soddisfazione, per individuare quelli percepiti come critici - alta importanza, bassa soddisfazione (fase quantitativa) Fattori chiave, per l efficace realizzazione di questa fase, appaiono quindi: la realizzazione di incontri con gruppi di risorse della banca, omogenei per esperienza e anzianità aziendale, che gestiscono direttamente la relazione con i clienti; la realizzazione di incontri con gruppi di clienti (focus group), omogenei per tipo di esperienza con la banca (ciclo di vita della relazione simile); la focalizzazione del questionario, per la rilevazione quantitativa, su non più di driver della soddisfazione. Fase Loyalty: determinazione del peso dei driver critici sulla loyalty, correlando i dati di soddisfazione con quelli di loyalty. 44

8 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca Per ciascun cliente, rispondente alla rilevazione della soddisfazione, si correlano i dati di soddisfazione rilevati a quelli di loyalty misurati sui sistemi aziendali. Per loyalty del cliente si intende la misura del suo valore nel tempo. Per calcolare l indice di loyalty, per ciascun cliente, si tiene conto del suo grado di fedeltà (ripetitività degli acquisti presso la nostra banca) e di fidelizzazione (quota del suo potenziale allocata presso la nostra banca). Correlazione driver soddisfazione-loyalty Driver della soddisfazione Peso (%) Valore (0-100) Vantaggiosità dell offerta Chiarezza delle condizioni Originalità dell offerta Facilità di sottoscrizione Personalizzazione condizioni 7,6 24,0 4,6 32,4 5,2 33,5 2,6 41,2 5,3 31,9 Offerta 35,2 % 32,0 ESEMPLIFICATIVO Facilità di entrare in contatto 3,9 41,6 Semplicità estratto conto Considerazione per il cliente Cortesia e disponibilità Informazioni su prodotti/servizi Consulenza/orientamento Capacità di anticipare i bisogni 4,6 6,6 2,3 3,9 4,2 5,7 40,2 34,4 51,5 39,3 34,7 30,8 Personalizzazione soluzioni 5,8 32,9 Fiducia e affidabilità Innovazione e originalità Capacità di entrare in sintonia Solidità del Gruppo bancario Competenza dei consulenti Efficienza della banca Canale Promotori 3,0 3,8 5,7 0,8 1,6 4,2 3,1 51,2 39,7 34,3 53,9 53,5 48,0 42,1 Canale web Canale Call Center Canale Filiali 2,9 1,4 4,2 43,4 49,7 44,2 Relazione 28,0 % 36,6 Immagine Immagine 25,1 % 42,4 Accessibilità Accessibilità 11,7 % 44,3 Loyalty 37,6 Valore(0-100) Più in dettaglio, per correlare la loyalty alla soddisfazione si raccomandano quattro attività: 1. il calcolo di un indice di loyalty, per ciascun cliente e per ciascuna sua area di bisogno (Risparmio - per i prodotti di investimento; Pagamenti e Versamenti - per i prodotti bancari; Finanziamento, per i prodotti creditizi; Sicurezza, per i prodotti assicurativi) tenendo conto della variazione nel tempo dei gradi di fedeltà e di fidelizzazione. 2. il calcolo della variazione del grado di fedeltà, legato alla ripetitività dell acquisto, utilizzando, tra gli altri dati, la frequenza delle transazioni dispositive 45

9 CARTESIO effettuate e la frequenza di acquisto dei prodotti (rispetto alla media del proprio segmento). 3. il calcolo della variazione del grado di fidelizzazione, legato alla quota di potenziale (reddito e patrimonio) del cliente allocata presso la banca, utilizzando, tra gli altri dati, la redditività complessiva del cliente, l asset investito e il valore delle transazioni effettuate nel tempo (rispetto alla media del proprio segmento). 4. il calcolo, infine, dell indice di loyalty, legato alla variazione nel tempo dei gradi di fedeltà e di fidelizzazione, utilizzando la loro media ponderata o assegnando, in base al loro valore, un punteggio (scoring). Fattori chiave, per l efficace realizzazione di questa fase, appaiono quindi: il calcolo dell indice di loyalty, per ciascun cliente, totale e per area di bisogno; il calcolo dell indice di loyalty utilizzando i dati subito disponibili (preferendo l andamento nel tempo della redditività del cliente o, in alternativa, delle spese e delle commissioni sostenute, degli asset investiti o movimentati, o del numero di operazioni effettuate) ed eventualmente prevedere un affinamento successivo; la focalizzazione, fin da subito, sui driver critici ad alto impatto sulla loyalty (crash program di azioni mirate). Fase Processi e performance: determinazione dei processi critici che più impattano sulla loyalty, correlando gli indici di performance dei processi alla soddisfazione e alla loyalty. Per i più importanti processi operativi sono già disponibili in banca, o si possono facilmente calcolare, degli indici di performance ( key performance indicators). Focalizzandosi solo sui processi critici per la loyalty, che impattano cioè direttamente sui driver critici, è possibile quindi implementare un cruscotto che ne monitori le performance. In definitiva, la correlazione dei con i driver critici, e quindi con la loyalty, permette di quantificare l impatto sulla loyalty di un azione mirata al miglioramento dei di un determinato processo. Ciò supporterà la banca nel dare alle azioni da lanciare una priorità, valutata in base all efficienza dell azione, quest ultima calcolata basandosi sugli impatti previsti sulla loyalty della clientela. Per correlare alla loyalty i processi critici, si raccomandano due attività: 46

10 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca 1. l individuazione, per ciascun driver critico, dei principali processi aziendali ad esso correlati, e la definizione del corrispondente grado di correlazione 2. la definizione e il calcolo, per ciascun processo individuato, dei corrispondenti indici di performance () Fattori chiave per l efficace realizzazione di questa fase appaiono quindi: la condivisione, con la Direzione e le Reti commerciali, su quali sono i processi aziendali più correlati ai driver critici e il corrispondente grado di correlazione; la condivisione, con i responsabili - gli owner - dei singoli processi della banca, su quali sono i più efficaci per monitorare le performance del processo; il calcolo, per ciascun processo critico, dei corrispondenti, utilizzando i dati subito disponibili (preferendo i tempi di attesa del cliente tra le diverse fasi del processo) ed eventualmente prevedere un affinamento successivo. Processo di utilizzo del modello Sono tre i principali utilizzi per la banca del Modello di Soddisfazione- Loyalty: 1. La definizione del piano azioni sui processi. Conoscendo quali sono i processi critici per la loyalty si definisce efficacemente il contenuto del piano azioni. Inoltre, conoscendo quantitativamente il grado di correlazione dei processi critici con la loyalty, si definisce la priorità di lancio delle azioni, basata sul calcolo dell efficienza delle stesse. 2. Il monitoraggio della loyalty della clientela. Misurando periodicamente gli indici di loyalty della clientela, si monitorano gli effetti delle azioni lanciate sul valore dei clienti fidelizzati e trattenuti. 3. L inserimento della loyalty negli obiettivi (MBO). La misurazione degli indici di loyalty, unitamente alla conoscenza quantitativa dei processi aziendali ad essi correlati, permette alla banca di inserire la loyalty nei propri obiettivi aziendali. Inoltre, permette di dare alle proprie risorse, sia di Direzione sia delle Reti Commerciali, delle concrete indicazioni operative per il 47

11 CARTESIO raggiungimento degli obiettivi. Infine, monitorando il valore dei clienti fidelizzati e trattenuti, si determina facilmente il grado di raggiungimento degli obiettivi di loyalty, assegnati alle diverse risorse. Processo di utilizzo del Modello PROCESSI E PERFORMANCE SODDISFAZIONE LOYALTY operativi di marketing gestionali gestionali driver driver loyalty Si definiscono: il pianoazioni azioni gli gli obiettivi della banca (MBO) Si valuta la variazione degli indici di performance dei processi della banca Il Modellocalcola la la variazione di loyalty (valore della clientela) Il valore dei clienti fidelizzati e trattenutidetermina: il il ritorno del del piano azioni azioni Il il raggiungimento degli MBO della banca Infine, i tempi di realizzazione di una prima versione, operativa e funzionante, del Modello di Soddisfazione-Loyalty sono del tutto paragonabili a quelli di una tradizionale ricerca di customer satisfaction (2-4 mesi). Già dopo 2-4 mesi, quindi, la banca sarà in grado di lanciare un piano di azioni tattiche (crash program) mirate all incremento della loyalty, e quindi del valore della propria clientela. Inoltre, sarà in grado di inserire la loyalty tra gli obiettivi del management della banca (MBO). Tutto ciò con una prevedibile riduzione dei costi, se teniamo conto della possibilità, utilizzando il Modello di Soddisfazione-Loyalty, di razionalizzare sia le spese di ricerche, di customer satisfaction e di mercato, sia quelle per l analisi dei dati interni, necessarie per la stima dell efficienza delle azioni da lanciare. 48