LABORATORIO. Econonia Aziendale Laurea Specialistica in Scienze delle Professioni sanitarie della Prevenzione. Maria Patrizia Becheroni

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1 LABORATORIO Econonia Aziendale Laurea Specialistica in Scienze delle Professioni sanitarie della Prevenzione Maria Patrizia Becheroni

2 Il modello per i processi di cambiamento Il cambiamento strategico-organizzativo L analisi economico aziendale considera la Pubblica Amministrazione (PA) come un insieme di istituti o enti connessi da relazioni di varia intensità, ma dotati di reciproca autonomia.

3 Il cambiamento strategico-organizzativo La PA non ha è un entità o un soggetto unitario, ma un sistema debolmente connesso a cui partecipano istituti dotati di propria autonomia, che hanno un unico fine il bene comune o l interesse pubblico.

4 Il cambiamento strategico-organizzativo Il cambiamento deve superare: la tendenza di privilegiare la razionalità formale, la coerenza e la completezza al progetto di origine, per mantenere l attenzione sul governo del processo di cambiamento in una prospettiva evolutiva, come co-evoluzione del singolo istituto pubblico nel sistema più ampio della PA.

5 Il cambiamento strategico-organizzativo L analisi aziendale della PA ha evidenziato alcune peculiarità: la PA per natura è un sistema interaziendale e interorganizzativo debolmente connesso; l evoluzione del processo storico di riferimento ambientale e istituzionale deve tener conto degli aspetti di co-evoluzione degli enti e dell ambiente stesso;

6 la necessità di affermare per ogni ente o azienda un proprio ruolo con identità distintive al di là dalle competenze formali; l esigenza di affinare la capacità di rappresentare concettualmente le situazioni d intervento per adeguarle al contesto evolutivo in atto; l importanza di formalizzare le strategie d intervento a tutti i livelli di governo.

7 Il cambiamento strategico-organizzativo Il concetto di strategia nell istituto pubblico ha significato quando la relazione tra l ente stesso e l ambiente è caratterizzata da una forte incertezza che confonde la traccia istituzionale e rende visibile la contraddizione tra le scelte già realizzate dell ente e gli interventi dei servizi erogati.

8 SISTEMA AMBIENTALE Schema di Situazione problematica Percezione e valutazione Risposta/ intervento Scelta di azione R I F E R I M E N T T O Istitutuzionale ENTE PUBBLICO Modello relazione Ambiente/Ente Pubblico di Friend, Jessop 1969,

9 Il cambiamento strategico-organizzativo La presenza di incertezza caratterizza il problema e gli conferisce la connotazione strategica

10 Il cambiamento strategico-organizzativo Un buon esito di scelta strategica è facilitato se, siamo in grado di saper distinguere le tre ragioni di incertezza, e se queste si prendono in considerazione in modo bilanciato.

11 Il cambiamento strategico-organizzativo L incertezza informativa - II E legata alla necessità di conoscere l ambiente e la situazione che genera il problema sul quale dobbiamo intervenire. Occorre ampliare la ricerca delle informazioni per poter elaborare esprimere giudizi critici di valutazione

12 Il cambiamento strategico-organizzativo L incertezza politica - IP si esprime nel bisogno di avere una guida, un orientamento per indirizzare in modo utile il confronto fra più alternative di azione. Si tratta di conoscere in modo abbastanza chiaro gli obiettivi politici per optare verso soluzioni coerenti e ottenere i necessari consensi a sostegno della scelta.

13 Il cambiamento strategico-organizzativo L incertezza di interrelazione o di coordinamento - IC nasce dall esigenza di collocare determinate scelte all interno delle altre politiche o strategie aziendali. E indispensabile conoscere quali siano gli spazi di coordinamento necessari e possibili per collegare tutti i campi di azione affini e interdipendenti per governare controllare le interferenze, gli influssi e le conseguenze ritenute significative

14 SISTEMA AMBIENTALE Schema di Guida politica Situazione problematica Percezione e valutazione IP Raccolta e interpretazioni delle informazioni II Formulazione e confronto di possibili strategie Risposta/ intervento Scelta di azione IC Estensione del campo decisionale ad aree collegate R I F E R I M E N T T O Istituzionale ENTE PUBBLICO

15 Le ipotesi di scelte strategiche Le ipotesi di scelte strategiche ed il loro confronto seguono tre fasi logiche: A) la percezione e la valutazione dei bisogni e delle situazione problematiche; B) la formulazione e confronto di possibili strategie influenzate dalle tre incertezze; C) la scelta di azione con la risposta al problema individuato

16 SISTEMA AMBIENTALE Schema di A Situazione problematica Percezione e valutazione B Risposta/ intervento Scelta di azione C R I F E R I M E N T T O Istituzionale B ENTE PUBBLICO

17 La prospettiva evolutiva Il futuro della PA non dipende, solo dalla sua configurazione giuridica e formale, ma da una propria capacità di management tra risorse interne e contesto ambientale.

18 La prospettiva evolutiva Situazioni estreme : spirale involutiva del management processo evolutivo ad effetto catalizzatore

19 spirale involutiva del management Sovra impegno nella Conduzione operativa Perdita di vista Opportunità di sviluppo Inefficacia Interventi Mancata attenzione a rinnovamento e auto-organizzazionep

20 processo evolutivo ad effetto catalizzatore Attenzione ai processi evolutivi Perseguimento nuove opportunità Management come catalizzatore Sviluppo risorse Efficacia interventi

21 La definizione della strategia La capacità di autoriprodursi all interno dell organizzazione è fondamentale per definire lo spazio strategico della PA.

22 La definizione della strategia Lo spazio strategico è utilizzato attraverso una serie di scelte che configurano un sistema dotato di propria struttura gerarchica.

23 La definizione della strategia Nel sistema si possono individuare tre livelli : l Ente nel suo insieme (strategia sovraordinata e orizzontale ); le singole funzioni assolte (predisposizione di interventi volti a soddisfare specifiche aree di bisogni); i singoli centri di risultato o Nuclei di Attività Omogenei (NAO - Definizioni di formule gestionali per l offerta di specifiche prestazioni )

24 Funzione e Attività Esercitare una funzione non è soltanto applicare formalmente la normativa di riferimento istituzionale, ma comprende anche l aspetto di scelta, di iniziativa politica per soddisfare i bisogni di una certa area d intervento. Per questo la PA è chiamata a dialogare con i suoi interlocutori, e risponde ad una specifica domanda sociale.

25 Funzione e Attività Il concetto di attività è sicuramente più flessibile, può cambiare con il tempo, può modificarsi, cessare ed essere sostituita con altre attività che si rivelano più adeguate, ma non per questo cambia la funzione.

26 Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M) Le variabili prese in considerazione dal modello sono: Spinte al cambiamento Inerzia organizzativa Agenti di cambiamento Processi di cambiamento Leve di attivazione dei processi di cambiamento Evoluzione strategico-organizzativa

27 Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M) Modello del processo di cambiamento Rebora-Meneguzzo Spinte al cambiamento Inerzia organizzativa Processi di cambiamento Evoluzione strategico operativa Leve di attivazione Agenti del cambiamento

28 Spinte al cambiamento le tendenze macroambientali la domanda la cultura e i valori sociali i valori professionali la concorrenza i limiti e la disponibilità di risorse le forme di protesta la tecnologia le situazioni di emergenza o di crisi acuta le nuove norme

29 L inerzia organizzativa I due fattori che si traducono in inerzia organizzativa sono : fattori comportamentali fattori sistemici

30 L inerzia organizzativa inerzia comportamentale cognitivo organizzativo relazionale politico valoriale

31 L inerzia organizzativa inerzia sistemica sovraccarico strategico rispetto al management effetto di soffocamento della strategia da parte della routine operativa divario tra risorse e capacità richieste e disponibili

32 Gli agenti di cambiamento la leadership di scambio la leadership trasformatrice Forme complementari di leadership ruoli organizzativi critici, costellazioni di ruoli, circuiti o reti emergenti

33 I processi di cambiamento e leve di attivazione processo di apprendimento organizzativo, processo di sviluppo delle risorse umane, processo di trasformazione politica, coordinamento e la gestione dei processi di cambiamento

34 Il processo di apprendimento organizzativo di tipo : Conservativo ( anello semplice Innovativo schema di riferimento ), ( doppio anello trauma o anticipazione

35 Le leve del processo di apprendimento organizzativo la gestione simbolica, la proposta di modelli di ruolo, la proiezione esterna dell immagine aziendale, l utilizzo di test,progetti pilota,esperimenti, la messa in contatto di modelli cognitivi, comportamentali, e valoriali differenti, la promozione di attenzione verso l utenza, la messa in atto di soluzioni organizzative, la predisposizione di una memoria organizzativa, la formazione.

36 Il processo di sviluppo delle risorse umane reimpostare i sistemi informativi sullo stato delle risorse reimpostare i sistemi di programmazione e controllo riprogettare la struttura organizzativa formale ridefinire ed arricchire gli schemi contrattuali rapporto di lavoro atipico

37 rapporto di lavoro atipico mettere in atto sistemi di valutazioni delle prestazioni mettere in atto sistemi di compenso ed incentivazione delle performances sperimentare forme di integrazione con l utente ridefinire i profili professionali

38 Il processo di trasformazione politica Riformulare il sistema di alleanze Cooptazione Legittimazione Tattiche politiche Redistribuzione dell autorità formale Sostituzione degli attore chiave Contrattazione Protezione Sanzioni per gli errori

39 Integrazione Processi di cambiamento risorse leaders apprendimento politica cambiamento