Servizio Controllo di Gestione

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1 MANUALE DI BUDGET 1

2 Servizio Controllo di Gestione L adozione della metodica di budget è prevista dalla legge regionale 55/1994 che contiene le disposizioni riguardanti l assetto programmatorio, contabile, gestionale e di controllo delle Unità Locali. 1. FINALITA Il sistema di budget rappresenta uno strumento per la gestione delle attività e dei costi connessi con l obiettivo di rendere concordi i comportamenti degli operatori con le strategie dell Azienda. Il sistema è infatti tanto più efficace quanto riesce ad indurre azioni coerenti con i risultati attesi dalle singole Unità Operative. Gli scopi specifici dell attività di budget possono quindi essere riassunti nei seguenti punti: - rendere partecipi i singoli Responsabili, ed in cascata tutti gli operatori, degli obiettivi gestionali della Direzione dell Azienda attraverso un sistema di indicatori che rendano esplicita la rotta aziendale. - concordare le attività che si prevede di realizzare e le relative risorse che si intendono utilizzare - monitorare attraverso gli indicatori ed il sistema di reporting lo svolgimento dell attività - valutare infine l andamento della gestione 2. IL PROCESSO DI BUDGET Il budget si inserisce all interno del Ciclo della Performance. Le fasi di questo sistema possono essere così sintetizzate: 1) la programmazione: è finalizzata alla formulazione dei piani e dei programmi che coinvolgono l intera azienda o parti della stessa 2) il budget stesso: segmenta i programmi aziendali per aree, per Dipartimenti e per Unita Operative 3) lo svolgimento della attività: viene seguito allo scopo di rilevare i risultati effettivamente ottenuti 4) reporting e valutazione: la misurazione dei risultati avviene con riferimento agli stessi parametri individuati per la formulazione degli obiettivi 2

3 Il ciclo delle Performance 201x 1 Definizione Piano delle Performance Entro Gennaio 201X 2 Presentazione e diffusione Piano delle Performance Entro Febbraio 201X 3 Negoziazione Budget Febbraio / Marzo /Aprile 201X 6 Monitoraggio finale con verifica raggiungimento obiettivi budget Entro marzo 201X+1 5 Monitoraggio intermedio obiettivi di budget Luglio/ottobre 201X 4 Delibera approvazione Schede di Budget Entro Maggio 201X 1 7 Valutazione individuale: compilazione schede Entro maggio 201X+1 8 Relazione sulle Performance e validazione OIV Entro maggio 201X+1 9 Erogazione premialità Giugno/Luglio 201X+1 Attraverso il processo di budgeting vengono definiti obiettivi di carattere operativo che costituiscono una tappa intermedia, da raggiungere nel breve periodo, rispetto agli obiettivi strategici di lungo periodo formulati a livello aziendale. Nel processo di budgeting si procede ad una precisa ed articolata allocazione delle risorse disponibili, vengono messe in atto scelte di carattere operativo in relazione al grado di utilizzo della capacità produttiva disponibile, ai livelli di impiego delle risorse, al coordinamento delle differenti unità organizzative e si arriva a valutare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica degli obiettivi strategici in precedenza delineati. 3

4 FASI DEL PROCESSO DI BUDGET 2.1 Condivisione degli obiettivi La Direzione Generale, attraverso il Comitato di Budget (composto dalla Direzione Strategica, dai Direttori di Area Funzionale e dal Controllo di Gestione) definisce il percorso, le norme di sviluppo del processo, gli obiettivi aziendali che si intendono raggiungere, i valori attesi e i rispettivi indicatori. All inizio dell esercizio di riferimento, la Direzione avvia il processo di definizione e negoziazione degli obiettivi di budget presentando a tutti i Direttori di U.O.C./U.O.S.D. il Piano delle Performance contenente gli indirizzi strategici aziendali, e rilasciando copia di una prima scheda di proposta degli obiettivi per ciascuna Unità Operativa per l esercizio. Ogni Direttore di U.O. coinvolge la propria équipe condividendo gli indirizzi ricevuti, e invia al proprio Direttore/Coordinatore di Dipartimento/Area e al Controllo di Gestione, eventuali note e/o proposte a loro integrazione in applicazione dei macro obiettivi aziendali. Rilevanti a questo fine sono gli obiettivi trasversali: obiettivi comuni a più Unità Operative che portano a superare la logica delle stesse e favoriscono il miglioramento tramite la responsabilizzazione e le sinergie congiunte. All interno dell ottica programmatoria complessiva risulta molto importante lo sforzo previsionale delle risorse chiave necessarie allo svolgimento dell attività e il momento della contrattazione di budget deve rappresentare un corretto recepimento di quanto previsto anche su altri tavoli. E fondamentale a tal fine che anche la previsione da parte dei servizi ordinatori per tutti i beni sanitari e service sia coerente con i volumi di attività e le risorse definite nella contrattazione e gare anche pluriennali. Per gli investimenti è importante che venga evidenziata anche in sede di budget la valutazione del fabbisogno di attrezzature sanitarie e la necessità di acquisti/sostituzioni. Per quanto attiene il fattore umano è utile che in fase di negoziazione emergano le carenze e le assunzioni previste. Il tutto perché solo a fronte di una corretta valutazione delle risorse necessarie al processo produttivo è possibile una corretta quantificazione dei volumi di prestazioni erogabili. E proprio in quest ottica che si colloca la metodologia partecipativa che prevede un ruolo attivo 4

5 e propositivo dei singoli Responsabili U.O e dei Direttori/Coordinatori di Dipartimento e consente a ciascuno di presentare le proprie proposte Negoziazione La negoziazione e l approvazione delle proposte di budget per singola U.O. sintetizzate nella apposita scheda, avviene tra i singoli Direttori di U.O. ed il Direttore/Coordinatore di Dipartimento/Area in incontri dipartimentali. La Direzione Strategica con il Comitato di Budget raccoglie le proposte presentate dal Direttore/Coordinatore di Dipartimento/Area e valuta nel rispetto dei principi di coerenza e compatibilità delle risorse disponibili (in un incontro al quale partecipano il Direttore/Coordinatore di Dipartimento/Area, i singoli Direttori di U.O. afferenti allo stesso Dipartimento ed i Coordinatori Infermieristici). Nella scheda di budget definitiva viene quindi attribuito un peso ad ogni obiettivo, determinato dalla Direzione in funzione dell importanza e dell interesse strategico che lo stesso rappresenta per l Azienda. In particolare perciò, sulla base dell analisi del contesto di riferimento, a partire dalla pianificazione regionale e dagli obiettivi di mandato istituzionale, che si traducono nel rispetto integrale della normativa Nazionale e regionale, l Azienda individua ogni anno le aree di rilevanza strategica alle quali vengono assegnati dei punteggi di valutazioni proporzionali all importanza che ogni rivestita da ciascuna area individuata. Gli obiettivi assegnati ad ogni singola Struttura devono essere quindi illustrati dal Direttori di U.O. a tutto il personale della stessa (dirigenza e comparto). 5

6 2.3 Valutazione intermedia dello stato di avanzamento Periodicamente nel corso dell anno (trimestralmente) si procede alla valutazione dello svolgimento dell attività e dell andamento della gestione rispetto agli obiettivi previsti. La reportistica che viene fornita dal Servizio Controllo di Gestione è varia e dettagliata e consente al Responsabile di ogni singola U.O. di avere un quadro d insieme dell attività svolta e dei costi sostenuti. Alla reportistica è allegata la Scheda di Sintesi debitamente compilata per una valutazione in corso d anno dell andamento del budget. Si tratta di report che spaziano dall attività di degenza, con tipologia di ricovero, giornate di degenza, frequenza dei DRG prodotti ecc. all attività specialistica con il totale dell attività inserita a CUP, attività per esterni e per interni, rapporto tra attività istituzionale e libero professionale, fino ad arrivare alle prestazioni eseguite da ogni singolo ambulatorio. Oltre a report sull attività, il Servizio invia anche informazioni sui costi sostenuti, con dettaglio dei beni sanitari e non, ordinati dal reparto; oltre a tutti quei costi direttamente attribuiti allo specifico Centro di Costo. Si tratta di una piccola parte di informazioni che il Servizio Controllo di Gestione invia, ancora in formato cartaceo, ai Responsabile delle U.O. E attiva una reportistica ancor più dettagliata, specifica e navigabile sul sito Intranet Aziendale, alla quale, ogni Direttore può accedere solo dal pc abilitato. L accesso gli consente di visualizzare tutte le informazioni sull attività svolta e i costi sostenuti esclusivamente dalla propria Unità o, nel caso dei Direttori di Dipartimento, dal proprio Dipartimento. Ogni Unità Operativa è tenuta a segnalare tempestivamente gli eventuali accadimenti che determinino previsioni di non raggiungimento di quanto negoziato. Tutte le valutazioni devono essere accompagnate da note esplicative che ne motivino le ragioni e permettano alla Direzione Strategica di valutarne una loro variazione in corso di esercizio. Le valutazioni e le relative relazioni e note pervenute vengono elaborate dal Controllo di Gestione. 6

7 La Direzione Strategica può quindi valutare sia le possibili azioni da mettere in atto necessarie al raggiungimento degli obiettivi, sia le eventuali richieste di rinegoziazione degli stessi presentate dai Responsabili di U.O. 2.4 Valutazione finale In sede di valutazione di chiusura del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati, il Controllo di Gestione cura, con il supporto delle UU.OO. responsabili del monitoraggio dei singoli obiettivi, la raccolta dei dati necessari alla compilazione della scheda di valutazione, al fine di fornire un resoconto sul loro stato di attuazione. Tali valutazioni saranno trasmesse ad ogni Responsabile di U.O. che può predisporre una relazione (da inviare al Controllo di Gestione) con note e commenti esplicativi atti a dare evidenza delle azioni messe in atto, dei risultati raggiunti e delle cause che eventualmente ne hanno determinato il mancato o parziale raggiungimento. Le singole schede di valutazione, i relativi allegati e le relazioni dei Responsabili di U.O. pervenute al Controllo di Gestione vengono condivise con la Direzione di competenza (Direzione Sanitaria, Direzione dei Servizi Sociali e della Funzione Territoriale, Direzione Amministrativa, Direzione Medica, Direzione di Distretto e Direzione del Dip. di Prevenzione) che può confermare o rivedere le valutazioni già espresse, tenendo conto delle considerazioni esposte dalle singole UU.OO. e motivando le proprie decisioni. A termine di tale processo, il Controllo di Gestione trasmette i risultati delle suddette valutazioni al Servizio Risorse Umane per il recepimento dei punteggi nella Scheda di Valutazione individuale e all Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) per gli adempimenti di competenza. 7