LE STRATEGIE CAPITOLO 3

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1 LE STRATEGIE CAPITOLO 3

2 Breve riassunto della lezione scorsa

3 La CREAZIONE DI VALORE V > CT - BN

4 La CATENA DEL VALORE Il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore, trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente).

5 VALORE

6 MODELLI ORGANIZZATIVI Modello funzionale Modello multidivisionale Modello a matrice Modello reticolare (non in programma) Attenzione: questa parte è affrontata nel cap. 6

7 MODELLO FUNZIONALE

8 Da qui in poi nuova lezione

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10 IL MODELLO FUNZIONALE Elevata specializzazione funzionale Elevata rigidità strutturale Elevata efficacia ed efficienza in caso di: Modeste dimensioni aziendali Bassa differenziazione di prodotto e a lungo ciclo di vita Tecnologia stabile Ambiente stabile Strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sulla penetrazione in nuovi Molto impiegato

11 MODELLO FUNZIONALE Prevede la suddivisione al primo livello della funzione aziendale nelle funzioni fondamentali: Vantaggi: specializzazione per funzioni, contenimento costi (effetto esperienza ed economia di scala) Svantaggi: è efficiente solamente in condizioni di stabilità ambientale: è infatti più rigido e richiede uno sforzo continuo di coordinamento tramite la gerarchia e i sistema informativo. Può utilizzare però anche ruoli di integrazione (Project Manager o Product Manager)

12 MODELLO MULTIDIVISIONALE

13 Frazionamento dell impresa in più parti, ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un impresa a sé stante e costituire un centro di profitto

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16 MODELLO DIVISIONALE Vantaggi: segue meglio il mercato tramite una maggior differenziazione delle strutture che risultano più articolate e flessibili. Svantaggi: maggiori costi da duplicazione di risorse, maggiori costi generali e di personale, rischio di perdita di specializzazione e di economia di scala.

17 MODELLO DIVISIONALE Elevata autonomia delle divisioni Elevata elasticità operativa Elevata efficacia ed efficienza in caso di: Crescita delle dimensioni aziendali Proliferazione di prodotti/servizi Sviluppo tecnologico Ambienti competitivi tendenzialmente instabili Strategie di differenziazione Grado di divisionalizzazione e strutture centrali

18 STRUTTURE DIVISIONALI: ALTRE CARATTERISTICHE Si sviluppano con difficoltà causa resistenza al cambiamento di origine culturale Le strategie rimangono note solamente al vertice e poco formalizzate Le divisioni-prodotto devono configurarsi come centri di profitto Cruciale è il momento della distribuzione del personale tra centro e divisioni

19 MODELLO A MATRICE

20 Interconnessione tra campi di responsabilità orizzontali (prodotto A e prodotto B) e campi di specializzazione verticale (funzione di produzione, marketing, finanza e personale).

21 STRUTTURE MATRICIALI Vantaggi: si utilizzano appieno le capacità e le competenze delle risorse rinforzando il coordinamento Svantaggi: si adattano solamente ad ambienti culturalmente sofisticati (le risorse hanno due riferimenti: duplicità di autorità ), da cui potenziali conflitti

22 IL PERSONALE NELLE STRUTTURE MATRICIALI Le strutture matriciali necessitano di risorse umane e di ambienti particolarmente evoluti: il personale coinvolto deve saper gestire il doppio riferimento e non deve temere una certa fluidità organizzativa: deve anzi preferirla. Si parla di temporaneità permanente

23 IL S. I. NELLE STRUTTURE MATRICIALI Infine il Sistema Informativo dovrà essere molto sofisticato per consentire il controllo della situazione.

24 Le forme organizzative reticolari Non in programma frequentanti

25 Torniamo alle STRATEGIE

26 Avevamo detto che si poteva distinguere tra: Direzione generale Direzioni funzionali Responsabili delle unità organizzative inferiori

27 Esiste una gerarchia di strategie: Strategie complessive: scelta delle aree d affari. Strategie competitive: scelta della modalità di competizione in ciascuna area d affari. Strategie funzionali: scelte relative alla produzione, alla finanza, al marketing, alle risorse umane, alla ricerca e sviluppo.

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29 Individuando una strategia, l impresa delinea un percorso evolutivo per gestire le interdipendenze con altri soggetti nel modo più efficace, rispetto : alle dinamiche del contesto in cui si trova a operare; agli obiettivi che intende perseguire, cercando di sfruttare nel modo migliore possibile i fattori di potere a propria disposizione.

30 L elaborazione di una strategia è normalmente ispirata da quattro grandi elementi: 1. L ambiente in cui l impresa opera. 2. Le sue condizioni interne. 3. La vision e la mission. 4. Il sistema di valori.

31 Il vantaggio competitivo si ottiene attraverso STRATEGIE COMPETITIVE: 1) Leadership di costo: la capacità di commercializzare un prodotto o servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a un prezzo più basso. 2) Differenziazione: la capacità di offrire un prodotto o un servizio con determinate caratteristiche che lo distinguono da quelli dei rivali e a cui il cliente riconosce un valore, in virtù del quale è disposto a pagare un prezzo superiore. 3) Focalizzazione: prevede la concentrazione della strategia di vantaggio di costo o di quella di differenziazione in una particolare area del mercato.

32 1) LA LEADERSHIP DI COSTO La capacità di un impresa di operare a un livello di costi unitari inferiore a quello dei rivali consente alla stessa di controllare la leva competitiva del prezzo. L impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta a un livello che, pur rimanendo al di sopra del proprio costo medio, risulta inferiore a quello dei concorrenti, nello stesso raggruppamento strategico. Ne deriva un aumento della domanda. Si riflette nell incremento del livello di produzione dell impresa. Maggiore sfruttamento delle economie di scala. Accumulo di esperienza. Attiva un circuito virtuoso, incremento della domanda, riduzione dei costi, aumento della domanda.

33 La fattori che influiscono sulla leadership di costo sono: 1. Economia di scala. 2. Economie di scopo. 3. Economia di apprendimento. 4. Potere contrattuale dei fornitori. 5. Grado di utilizzazione della capacità produttiva. 6. Tecnologia di processo. 7. Progettazione del prodotto. 8. Localizzazione delle attività produttive. 9. Modalità di approvvigionamento. 10. Modalità di distribuzione. 11. Fattori generici di efficienza interna.

34 2) DIFFERENZIAZIONE La differenziazione si propone di attribuire al prodotto o al servizio offerto fattori (tangibili o intangibili) che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato, rispetto a quello attribuito ai beni o ai servizi concorrenti.

35 Per differenziare si può intervenire sulle: 1. Componenti tangibili. 2. Componenti intangibili. 3. Componenti aggiuntive e relazionali.

36 LA DIFFERENZIAZIONE DELLE COMPONENTI TANGIBILI Il contenuto tecnologico. Le perfomance in termini di efficienza ed efficacia, sicurezza, versatilità. L affidabilità. Le caratteristiche dei materiali e dei componenti. L integrabilità con altri prodotti. L ampiezza della gamma. Il grado di innovatività. Il design.

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38 LA DIFFERENZIAZIONE DELLE COMPONENTI INTANGIBILI Percezione. Immagine del prodotto o del servizio. Brand. Valori ideali.

39 LA DIFFERENZIAZIONE A LIVELLO DI COMPONENTI AGGIUNTIVE E RELAZIONALI o Facilità di acquisto del prodotto. o Ambiente in cui il cliente incontra il fornitore e il prodotto. o Condizioni che facilitano l utilizzazione del prodotto.

40 3) FOCALIZZAZIONE Ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un area molto circoscritta (una nicchia) del mercato (es. negozi alimenti per vegetariani) Per sua natura, la strategia di focalizzazione tende a essere adottata più frequentemente dalle imprese di dimensione minore.

41 Strategie di collaborazione (da soli)

42 Attraverso quali strade, quindi, un impresa incrementare il proprio business?

43 MATRICE DI ANSOFF