Ruolo del Dirigente delle Professioni Sanitarie nel cambiamento dei modelli organizzativi

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1 Alessandria Ruolo del Dirigente delle Professioni Sanitarie nel cambiamento dei modelli organizzativi Dott. Fabrizio Polverini Coordinatore Regione Piemonte e Valle d Aosta Comitato Infermieri Dirigenti

2 Dirigente delle Professioni Sanitarie: come ci vedono, come ci vediamo e come vorremmo essere visti

3 Infermiere: come si vede, come lo vediamo e come siamo

4 MACRO-FASI DI EVOLUZIONE DEL SISTEMA SANITARIO BENEFICENZA E CONDOTTA MEDICA MALATTIA COME PROBLEMA DI PUBBLICA SICUREZZA ASSICURAZIONI OBBLIGATORIE E CASSE MUTUE IL SERVIZIO SANITARIO NAZIONALE LE RIFORME DE LORENZO (502/92) E BINDI (229/99) LA RIFORMA REFERENDARIA post2001

5 In quale contesto operiamo?

6 Organizzazione Ospedaliera: Le prime regole in termine di organizzazione e funzionamento dei servizi ospedalieri furono emanate per la prima volta, in Italia, con il Regio Decreto n del (cd Legge Petragnani) Trent anni dopo con la Legge n.132 del 12/2/1968 inizia un processo di profonda trasformazione negli ordinamenti ospedalieri che, pur confermando l articolazione in Divisioni, Sezioni e Servizi offriva la possibilità di attuare nuovi modelli organizzativi: I Dipartimenti

7 Una tale lettura organizzativa non è però perfettamente correlata con la reale intensità di cura e assistenza richiesta dalla persona, ma rappresenta una chiara e semplice approssimazione della lettura del bisogno della persona. I Dipartimenti Chirurgici sono i pionieri dell organizzazione ospedaliera per Intensità di Cura e Assistenza nel nostro Paese. Essi nascono con l intento di organizzare l attività di ricovero utilizzando la chiave di lettura del tempo di degenza. Strutturali Funzionali

8 Modello Migliorabile Perché è necessario un cambiamento? Abbiamo fenomeni di sovra-affollamento e lunghe attese Esistono interferenze fra i percorsi programmati e quelli urgenti Dobbiamo ricorrere a: Ricoveri in reparti non appropriati Rinvio d interventi chirurgici Allungamento improprio delle degenze Assistiamo ad una diffusa demotivazione Non sono sempre chiare le responsabilità

9 "i problemi non si risolvono con la stessa mentalità che li ha creati"

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11 Il nuovo modello di ospedale E incentrato sulle necessità del Paziente Supera le tradizionali modalità di assistenza e di prassi medica Lavora per processi ad alta integrazione multidisciplinare Riorganizza e differenzia le responsabilità cliniche e gestionali I veri padroni dell ospedale sono i malati. (Innocenzo III, Bolla Istitutiva dell Ospedale Santo Spirito di Roma, 1202)

12 Modifiche Epidemiologiche Modifiche Demografiche

13 L ospedale strutturato per intensità di cura deve essere orientato a prendere in carico non già un paziente, ma una persona secondo una visione olistica della stessa. Nell ospedale organizzato per Intensità di Cura e Assistenza, il personale di Assistenza, grazie anche allo sviluppo che questi Professionisti hanno conosciuto negli ultimi anni, diventa di fatto, un elemento cardine dell area della degenza.

14 Dalla Cura al Prendersi Cura. Instabilità Clinica Complessità Assistenziale Intensità di Cura e di Assistenza

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16 Processo per la determinazione del setting appropriato Qualità e Complessità della patologia Valutazione Medica Intensità di Cura Livello d intensità di Cura e Assistenza Qualità e Complessità dei Problemi Assistenziali Valutazione Infermieristica Intensità Assistenziale

17 Scelte Infermieristiche per il cambiamento 1 Scelta di strumenti adeguati per misurare la Complessità Assistenziale; Corretta individuazione in termini quantitativi e qualitativi di Personale Assistenziale; Sviluppare la cultura dei Profili di posto; Sviluppare il dialogo con il territorio - Continuità Assistenziale -;

18 Scelte Infermieristiche per il cambiamento 2 Adozione di nuovi modelli assistenziali personalizzando l Assistenza; Introduzione nuove figure di Coordinamento: Coordinatore d Area Omogenea e Coordinatore di Setting; Introduzione del nuovo ruolo del Bed Manager; Adozione di Documentazione Assistenziale unica (Cartella Integrata); Implementazione percorsi diagnosici assistenziali integrati; terapeutici

19 Errori da non commettere 1 Accentrare le decisioni senza consultare gli operatori professionali ( thinking group syndrome ). Non considerare il contesto di fondo (differenziando il grande ospedale da quello di piccole-medie dimensioni) e i prerequisiti indispensabili al successo di qualsiasi modello proposto nel contesto (congestione, sovraffollamento, risk management). Non definire le caratteristiche epidemiologico- nosologiche della popolazione dei pazienti e il loro livello di complessita`/criticita`/instabilita.

20 Errori da non commettere 2 Non condividere l implementazione di nuovi modelli con i reali bisogni dei pazienti e i possibili stakeholders interessati nella loro assistenza (intensivisti, rianimatori, cardiologi, Fisioterapisti, OSS, ecc.). Non definire le caratteristiche strutturali (luoghi, persone, materiale), metodologiche e di processo dei diversi setting assistenziali disponibili nell Ospedale organizzato per Intensita` di Cure e Assistenza. Non esplicitare i criteri di allocazione delle persone assistite nei diversi setting differenziati per intensita` assistenziale, in funzione delle caratteristiche delle stesse.

21 Errori da non commettere 3 Non definire in quale setting assistenziale (triage, Pronto Soccorso, reparto) devono essere applicati gli strumenti di valutazione dei pazienti. Non esplicitare gli strumenti di valutazione, gli obiettivi assistenziali, le competenze necessarie e le specifiche responsabilita` clinico-assistenziali dei sanitari coinvolti, gli indicatori di processo e di esito e il valore aggiunto atteso per i pazienti, i loro famigliari e l organizzazione.

22 Errori da non commettere 4 Implementare modelli innovativi senza averne valutato i possibili vantaggi, svantaggi, punti di debolezza, fattori di insuccesso (e aver proposto ipotesi di soluzione). Non garantire la massima trasparenza negli audit di revisione/critica costruttiva sui modelli organizzativi, in base ad indicatori espliciti.

23 I cambiamenti sono per definizione «complessi e difficili» e mettono in discussione i modelli e, prima ancora, le persone L organizzazione per Intensità di cura e assistenza necessita di: Nuovi Ruoli Nuove Relazioni Nuove Responsabilità I Professionisti: sono il del cambiamento Proviamoci

24 Senza dimenticarci di:

25 22/10/ Il Pontefice esalta la professione durante l'omelia della messa mattutina

26 «Siate pastori con l odore delle pecore, i pastori in mezzo al proprio gregge» Omelia 28/03/2013 Questo dovremmo anche essere. dei Leader Autorevoli

27 Il Dirigente delle Professioni Sanitarie è un Leader? Il leader è colui che traccia un percorso e fa sì che gli altri lo seguano. Non obbliga, non impone la sua volontà, non costringe nessuno a fare cose in cui non crede. Il leader è semplicemente se stesso. Con serenità trasmette tutto ciò che è di positivo. Lo fa senza preoccuparsi di ricevere il consenso dalle altre persone. Sarà la sua autorevolezza, la sua competenza, il suo fascino a determinare il rispetto e l attenzione che merita.